案例一
某外資大型汽車零配件公司，以項(xiàng)目形式從事汽車主要零配件的研發(fā)和銷售業(yè)務(wù)艳馒。公司組建強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目部，項(xiàng)目部成員來自各職能部門(如銷售部門)员寇，由項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)弄慰、進(jìn)度和質(zhì)量等負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中丁恭，來自職能部門的成員(如銷售人員)不能按時(shí)完成工作曹动。項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理(如銷售經(jīng)理)溝通后斋日，仍無法讓這些成員按時(shí)完成工作牲览。項(xiàng)目經(jīng)理不得不向總經(jīng)理報(bào)告問題，由總經(jīng)理直接要求職能經(jīng)理督促他們按時(shí)完成工作。結(jié)果又導(dǎo)致職能經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在打小報(bào)告第献，從而又造成了對項(xiàng)目的不利影響贡必。
理論要點(diǎn)：
1. 需要進(jìn)一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。從表面上看庸毫，公司采用了強(qiáng)矩陣仔拟，但從項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力分配來看，項(xiàng)目的強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)是很不到位的飒赃，例如：項(xiàng)目經(jīng)理對來自職能部門的員工基本沒有指揮利花、考核和控制的權(quán)力;這些員工名義上對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，實(shí)際上卻仍是直接對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)(因?yàn)槁毮芙?jīng)理負(fù)責(zé)員工的業(yè)績考核);項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所采用的流程都是各職能部門出于各自為政的目的而分別編制的载佳。所以炒事，組織結(jié)構(gòu)需要調(diào)整成真正的強(qiáng)矩陣或項(xiàng)目制的組織結(jié)構(gòu)，減弱或消除部門經(jīng)理對于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管控蔫慧。部門經(jīng)理可以以業(yè)務(wù)專家的方式對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行支持挠乳。既然公司要求項(xiàng)目成敗的第一責(zé)任人是項(xiàng)目經(jīng)理，那么就必須讓項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目責(zé)姑躲、權(quán)睡扬、利保持一致。
2. 組織文化調(diào)整黍析。導(dǎo)致強(qiáng)矩陣式組織流于形式和表面的根本原因卖怜，是公司沒有建立起跨部門合作的組織文化，而仍然是各職能部門分工負(fù)責(zé)橄仍、各自為政的組織文化韧涨。組織結(jié)構(gòu)是明規(guī)則，組織文化是潛規(guī)則侮繁。如果明規(guī)則與潛規(guī)則相矛盾虑粥，那一定是潛規(guī)則獲勝。如果組織文化支持跨部門合作宪哩，那么項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理協(xié)商后娩贷，通常都能夠解決問題，無需再向總經(jīng)理報(bào)告锁孟。即便要向總經(jīng)理報(bào)告彬祖，職能經(jīng)理也不會認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在打小報(bào)告。如果有跨部門合作的文化的支持品抽，那么職能部門員工在參與項(xiàng)目工作后储笑，職能經(jīng)理就會鼓勵員工首先注重完成項(xiàng)目任務(wù)，而不是首先注重維護(hù)本職能部門的利益圆恤。
3. 建立定期的跨部門溝通機(jī)制突倍。項(xiàng)目經(jīng)理不能等到有問題了再去找職能經(jīng)理溝通，而要在出現(xiàn)問題之前就要溝通。特別是在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段羽历，項(xiàng)目經(jīng)理必須主要邀請職能經(jīng)理參與焊虏，請他們發(fā)表意見。如果職能經(jīng)理不發(fā)表意見秕磷，項(xiàng)目經(jīng)理也要設(shè)法請他們發(fā)表意見诵闭，以便防止“虛假一致性”。在采用各部門的業(yè)務(wù)流程時(shí)澎嚣，項(xiàng)目經(jīng)理要注意分析這些流程之間的不一致甚至矛盾疏尿，引導(dǎo)職能經(jīng)理達(dá)成協(xié)調(diào)。
4. 請公司總經(jīng)理定期召開跨部門項(xiàng)目協(xié)調(diào)會易桃。這是項(xiàng)目治理層面對項(xiàng)目相關(guān)事務(wù)的高層級協(xié)調(diào)润歉。有了這種協(xié)調(diào)會，不僅可以避免所謂的“打小報(bào)告式”颈抚，專門向總經(jīng)理匯報(bào)踩衩，而且有助于各職能部門在協(xié)調(diào)會召開之前解決相關(guān)問題，以免在協(xié)調(diào)會上被指名批評贩汉∏唬《微權(quán)力下的成功項(xiàng)目管控》一書中講到了一個(gè)“星期二奇跡”。公司規(guī)定每周二召開項(xiàng)目跨部門協(xié)調(diào)會匹舞。如果某部門的工作沒有做到位褐鸥，就會在會議上被領(lǐng)導(dǎo)批評。在上周四或五看起來還解決無望的問題赐稽，到了本周一大多都能得到解決叫榕，因?yàn)檎l都不想被公開批評。
案例二
在目前的一個(gè)項(xiàng)目中姊舵，我們是乙方晰绎，由中方和德(國)方公司組成，中方是主導(dǎo)方括丁。甲方也是由中方和德方公司組成的荞下。在甲方中，中方管理方面強(qiáng)史飞、技術(shù)方面弱尖昏，德方則管理方面弱、技術(shù)方面強(qiáng)构资。與乙方始終由中方主導(dǎo)不同抽诉，在甲方，初期由德方主導(dǎo)吐绵，后期由中方主導(dǎo)迹淌。項(xiàng)目前期進(jìn)行很好塞帐，但現(xiàn)在乙方的德方經(jīng)常直接找甲方的德方討論問題，導(dǎo)致甲方誤認(rèn)為乙方也是由德方主導(dǎo)的巍沙，使乙方的中方事實(shí)上處于被架空的狀態(tài)。
理論要點(diǎn)：
1. 聯(lián)營協(xié)議荷鼠。對于由兩家公司聯(lián)合組成的乙方聯(lián)營體句携，這兩家公司之間必須簽訂一份聯(lián)營協(xié)議，其中明確規(guī)定哪家公司是主導(dǎo)公司允乐，以及兩家公司的權(quán)責(zé)矮嫉。這個(gè)聯(lián)營協(xié)議應(yīng)該向甲方公開，甚至應(yīng)該按照甲方提供的格式來簽訂牍疏。
2. 制定明確可行的溝通計(jì)劃蠢笋。在項(xiàng)目中，由于大家都是為了這個(gè)項(xiàng)目而第一次合作鳞陨，相互之間不了解昨寞，所以必須認(rèn)真編制溝通計(jì)劃。甲乙雙方在合同執(zhí)行開始之前厦滤，要坐下來援岩，認(rèn)真地討論，制定一份雙方都愿意采納的溝通計(jì)劃掏导，明確規(guī)定針對什么事情享怀，應(yīng)該由雙方的什么人以什么方式來溝通。溝通必須嚴(yán)格按溝通計(jì)劃中的規(guī)定進(jìn)行趟咆。
3. 會議添瓷。由于甲乙方之間的大量溝通是通過會議進(jìn)行的，所以乙方的主導(dǎo)方要盡可能參加這些會議值纱。即便是由兩個(gè)德方進(jìn)行的技術(shù)討論會議鳞贷，乙方的中方也要盡量參加。在這種會議上虐唠，可以主要由乙方的德方代表乙方發(fā)言悄晃，但乙方的中方必須代表乙方發(fā)表開場講話和結(jié)束講話，并注意掌控會議中的關(guān)鍵點(diǎn)凿滤。這種對開場妈橄、關(guān)鍵點(diǎn)和結(jié)束的掌控，就可以體現(xiàn)出中方作為主導(dǎo)方的地位翁脆。
4. 要授權(quán)眷蚓，不要分權(quán)。必須承認(rèn)反番，有些純技術(shù)性的事項(xiàng)沙热，由兩個(gè)德方直接溝通更有效叉钥。對于這些事項(xiàng)，乙方的中方必須事先以書面方式通知甲方篙贸。這樣一來投队，乙方的德方直接找甲方的德方溝通，那也是根據(jù)中方的授權(quán)進(jìn)行的爵川。注意敷鸦，不要讓乙方的德方“瓜分”了乙方的中方的權(quán)力。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)授權(quán)寝贡，反對分權(quán)扒披。
案例三
手機(jī)游戲軟件開發(fā)項(xiàng)目，需求變化頻繁圃泡，版本迭代快碟案，團(tuán)隊(duì)成員多，如何在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理和敏捷間尋找平衡?
理論要點(diǎn)：
1. 不能無規(guī)則的敏捷颇蜡。要用敏捷項(xiàng)目管理方法价说，必須先很好地掌握傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法。
2. 收集需求风秤。需要更仔細(xì)地收集需求熔任。注意多召開跨部門、跨專業(yè)的引導(dǎo)式需求研討會唁情，注意邀請用戶代表參加疑苔，注意請綜合素質(zhì)高、預(yù)見力強(qiáng)的人來主持需求收集工作甸鸟。
3. 小規(guī)模全功能團(tuán)隊(duì)惦费。敏捷項(xiàng)目管理方法要求團(tuán)隊(duì)規(guī)模小但擁有所需的各工種人員，以便在很短時(shí)間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品原型抢韭。這個(gè)公司40多人的團(tuán)隊(duì)薪贫，規(guī)模太大，應(yīng)該按可以并行的產(chǎn)品模塊把這個(gè)大團(tuán)隊(duì)分成一些小團(tuán)隊(duì)(如5-7人組成)刻恭。這些小團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)框架下分別并行工作并密切溝通瞧省，開發(fā)出作為組成部分的原型，這些原型可以組裝成更大的原型鳍贾。
4. 迭代期劃分鞍匾。照理，需求在兩個(gè)迭代期之間必須變化骑科，但在同一個(gè)迭代期內(nèi)不能變化橡淑。如果在一個(gè)迭代期中會發(fā)生需求變化，那就說明迭代期太長了咆爽，就需要縮短迭代期梁棠。當(dāng)然置森，也可能是迭代期開始前的準(zhǔn)備工作做得很不到位。在劃分迭代期時(shí)符糊，要特別注意每個(gè)迭代期必須實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品功能凫海。產(chǎn)品的全部功能要通過各個(gè)迭代期逐漸實(shí)現(xiàn)。在敏捷方法中男娄，產(chǎn)品功能通常要串行實(shí)現(xiàn)行贪，而為實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能所需開展的工作，通常要并行沪伙，以便縮短開發(fā)時(shí)間。
案例四
我公司作為乙方县好，用總價(jià)合同為某集團(tuán)公司的某個(gè)下屬單位開發(fā)信息管理系統(tǒng)围橡。項(xiàng)目在實(shí)施過程中發(fā)生了多次需求失控的情況，都是因?yàn)樵谙蛴嘘P(guān)專家和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行階段匯報(bào)時(shí)缕贡，他們提出了新增需求模塊翁授。第一次匯報(bào)會，從原來的8個(gè)需求模塊增加到20個(gè)晾咪。第二次匯報(bào)會收擦，又增加到40個(gè)需求模塊。作為乙方谍倦，我們要協(xié)調(diào)這十幾位專家和領(lǐng)導(dǎo)的意見塞赂，實(shí)在太困難了。
理論要點(diǎn)：
1. 合同類型昼蛀。像這種需求很容易變化的項(xiàng)目宴猾，本來是不應(yīng)該簽總價(jià)合同的。如果不得不簽總價(jià)合同叼旋，最好分階段簽仇哆，或在合同中約定什么情況下應(yīng)該如何調(diào)整合同價(jià)格。
2. 溝通管理夫植。從情況來看讹剔，似乎與這些專家和領(lǐng)導(dǎo)的溝通太晚了，太被動了详民。建議把階段末匯報(bào)改為階段開始之前匯報(bào)延欠，這樣就更主動，而去可以讓專家和領(lǐng)導(dǎo)體會到你對他們的充分尊重沈跨。階段前會議旨在明確需求衫冻，階段末會議旨在確認(rèn)需求的實(shí)現(xiàn)情況，而不是提出新的需求谒出。必須通過制定會議議程來限制會議內(nèi)容隅俘，防止會議內(nèi)容失控邻奠。
3. 干系人管理和收集需求∥樱可以看出碌宴，乙方的干系人識別工作做得不夠到位，沒有把這些專家和領(lǐng)導(dǎo)列為重要干系人蒙畴，并盡早收集他們的需求贰镣。在項(xiàng)目管理中，很強(qiáng)調(diào)盡早盡可能全面地識別干系人膳凝。
4. 風(fēng)險(xiǎn)管理碑隆。對于專家和領(lǐng)導(dǎo)提出的需求變更或增加，乙方必須從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來分析可能對項(xiàng)目的影響蹬音，并結(jié)合自己的風(fēng)險(xiǎn)承受力和風(fēng)險(xiǎn)臨界值確定應(yīng)該采取什么風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施上煤。如果需求變更或新增所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)會超出自己的承受力，就堅(jiān)決要求甲方辦理合同變更手續(xù)著淆。如果低于承受力但高于臨界值劫狠，就可以不辦合同變更手續(xù)，但乙方自己要采取一定的措施來應(yīng)對永部。如果低于臨界值独泞，就可以簡單接受需求變更或新增。
案例五
為某省交通系統(tǒng)政府機(jī)關(guān)整合五大業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)苔埋，以方便數(shù)據(jù)錄入懦砂、審批，以及調(diào)閱與查詢组橄≡邢В總價(jià)合同，合同期1年晨炕。項(xiàng)目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錄入者衫画、審批者和調(diào)閱者的需求存在嚴(yán)重矛盾，如錄入者想要有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)審批的責(zé)任瓮栗，但有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻只想調(diào)閱削罩，不想做出明確審批。還發(fā)現(xiàn)相關(guān)法規(guī)變化太快费奸，以至于在執(zhí)行過程中不得不為符合新頒布的法規(guī)而進(jìn)行額外的工作調(diào)整弥激，導(dǎo)致工作量大大增加。
理論要點(diǎn)：
1. 收集需求愿阐。項(xiàng)目的三級用戶之間的需求矛盾微服，應(yīng)該是在項(xiàng)目開始之前就能夠預(yù)見到的。對同一個(gè)系統(tǒng)缨历，不同的用戶有不同甚至矛盾的需求以蕴，是非常正常的糙麦。項(xiàng)目經(jīng)理必須分別了解他們各自的需求，然后分析這些需求之間的一致性和矛盾性丛肮。對于矛盾之處赡磅，必須召集他們一起討論、達(dá)成協(xié)議宝与，也許可以用折中的辦法來處理需求矛盾焚廊。例如：將需要領(lǐng)導(dǎo)審批或同意的部分，以“No Objection (不反對)”替換习劫，既能滿足政府機(jī)關(guān)對辦事流程的需要咆瘟，又能使責(zé)任主體不能推卸責(zé)任。
2. 明確項(xiàng)目范圍诽里。必須明確項(xiàng)目范圍只是把本來用傳統(tǒng)的紙筆方式進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程電子化袒餐，而不包括為甲方制定新的業(yè)務(wù)流程，也不包括修改已有的業(yè)務(wù)流程须肆。如果要包括后兩部分工作匿乃，合同就需要簽成另外的樣子了桩皿。
3. 分階段進(jìn)行豌汇。考慮到法規(guī)變化快的風(fēng)險(xiǎn)泄隔，就要盡可能縮短工期拒贱。如果實(shí)在縮短不了工期，就應(yīng)該設(shè)法把整個(gè)項(xiàng)目分成多個(gè)階段佛嬉，并按階段簽署合同逻澳。要設(shè)法使這種分階段有利于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的利益。例如暖呕，可以在第一階段先搭好系統(tǒng)的總體框架并以適當(dāng)方式發(fā)布斜做，讓大家看到項(xiàng)目很快就做出來成果。這樣湾揽，領(lǐng)導(dǎo)也會覺得很有面子瓤逼，相關(guān)部門和人員也更容易支持項(xiàng)目。
