一顽腾、股權(quán)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)
創(chuàng)業(yè)公司初期可以說副砍，構(gòu)建正確的股權(quán)結(jié)構(gòu)和搭建組織相對(duì)成熟的團(tuán)隊(duì)是最最重要的事情。股權(quán)結(jié)構(gòu)是根基庄岖，清晰合理靈活的股權(quán)結(jié)構(gòu)才有助于公司的長期穩(wěn)定豁翎。但是不幸的是，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最終分崩離析的基本根源都是股權(quán)結(jié)構(gòu)的問題顿锰。所以谨垃，創(chuàng)業(yè)初期一定不能憑感情友誼兄弟義氣行事，否則硼控，為了不想傷害破壞感情友誼刘陶，最終一定傷害和破壞的就是感情友誼。
很對(duì)創(chuàng)始人總是喜歡把員工與合伙人混為一談牢撼，與員工大談創(chuàng)業(yè)理想匙隔，其實(shí)一般基本都是無效的。只有你找到靠譜的合伙人開始熏版，你才能感受到什么才是真正的合力奮斗纷责，千萬不要指望雇傭的員工能到的比你更早，下班的比你更晚撼短。組織成熟的團(tuán)隊(duì)就是在構(gòu)建合理的激勵(lì)體系再膳。合伙人管理與公司人員的激勵(lì)體系得并重。
二曲横、創(chuàng)業(yè)初期的合作資源
創(chuàng)業(yè)伙伴之間的合作一般都是基于互相之間有對(duì)方不可比擬的相對(duì)優(yōu)勢才能建立起來的關(guān)系喂柒。但是這種關(guān)系往往是動(dòng)態(tài)變化的不瓶。也許你創(chuàng)業(yè)之初很需要一個(gè)能幫你解決某些方面問題的伙伴，但是當(dāng)你公司發(fā)展灾杰，你自己完全能適應(yīng)或理順這些事情蚊丐，那么原本很重要的合伙人就不再那么重要。所以創(chuàng)業(yè)初期所謂的資源最多能支持你1-2年艳吠，一種資源不可能一直都能陪伴你麦备，除非你的公司沒有長足的發(fā)展，或者除非這種資源的成長速度要和你一樣快昭娩。
三凛篙、核心人員布點(diǎn)不到位
創(chuàng)業(yè)初期，合伙人是很重要的一環(huán)题禀，那么核心崗位的核心人員也是很重要的一環(huán)鞋诗。核心人員的高度，基本決定公司的高度迈嘹，核心人員到位削彬，下面的普通員工才能各個(gè)擊破。我們總是不停的懷疑秀仲，為什么我們團(tuán)隊(duì)的人一波進(jìn)一波出的換融痛，流動(dòng)性會(huì)這么大，這樣真的正常嗎神僵？其實(shí)告訴你雁刷，這在創(chuàng)業(yè)公司前期實(shí)在太正常了。往往有人會(huì)誤導(dǎo)你保礼，員工招聘進(jìn)來應(yīng)該培養(yǎng)沛励，只有花時(shí)間培養(yǎng)才能出生產(chǎn)力∨谡希花時(shí)間培養(yǎng)是不錯(cuò)的目派，但是不能花大量的精力和時(shí)間去培養(yǎng)，我們最不能做的事就是花了成本還需要來教育員工胁赢，這是多么虧本的買賣企蹭。我們所能做的就是把一批批的員工挑選進(jìn)來砸金蛋，砸到了是你的運(yùn)氣智末，一般這樣的人才基本標(biāo)準(zhǔn)就是指哪打哪谅摄；砸不到也別泄氣，堅(jiān)決換掉系馆，不留余地送漠。
用人不能將就，作為一個(gè)CEO你應(yīng)該最最清楚你到底需要什么樣的人由蘑。對(duì)于公司而言螺男，將就不合格的人才你就不可避免會(huì)生病棒厘，那么意識(shí)到還不換那就會(huì)得絕癥。另一方面下隧，你不換，也許就連真正對(duì)公司有用的那些苗子谓媒，也可能流失淆院。保住這些有用的苗子，才不至于全軍覆沒句惯。好好想想吧土辩，你現(xiàn)在是否就面臨這樣的境遇。
四抢野、對(duì)產(chǎn)品沒有自己的執(zhí)念
很多創(chuàng)業(yè)者嘴巴上說說覺得自己特別重視產(chǎn)品拷淘，重視產(chǎn)品這個(gè)，重視產(chǎn)品那個(gè)指孤。但是最終做出來的還只是個(gè)大路貨启涯，自己不得已妥協(xié)。比比市場上的競爭對(duì)手恃轩，不是你的東西哪里好结洼，最多只是人家的東西比你更差些罷了，這就是大路貨的競爭形態(tài)叉跛。
醒醒吧松忍，你到底是要做大路貨還是做精品。既然要做精品筷厘，就不能用小家子氣的方式繼續(xù)做事鸣峭。想用100塊錢做出1000塊的東西這是不現(xiàn)實(shí)的，但是用100塊錢的東西賣出1000塊的價(jià)值是完全有可能的酥艳，重點(diǎn)是你這100塊錢的東西做出來看上去是否真像1000塊錢的價(jià)值摊溶，這才是你創(chuàng)業(yè)的內(nèi)功，必須修煉的門道玖雁。
