一初肉、介紹學(xué)委

1酷鸦、感謝我的主持人，小馬哥，感謝今晚聆聽(tīng)的伙伴

二．引出主題

故事開(kāi)頭：在課程開(kāi)始之前要給大家先講一個(gè)李雷和韓梅梅的故事臼隔。

韓梅梅加入公司兩年了嘹裂，你明顯感到，她工作能力有提升躬翁，但不如剛進(jìn)公司時(shí)那么有激情了焦蘑。你有些焦慮盯拱，經(jīng)常找她談話盒发，并試著讓她獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤工作，用責(zé)任喚醒激情狡逢，然而…… 她居然把事情做砸了宁舰。然后情緒更低落了。

而李雷奢浑，激情和能力兼具蛮艰，什么都做得很好，但喜歡自作主張雀彼，不和你商量壤蚜。你很惱火，責(zé)令他重大事項(xiàng)必須匯報(bào)徊哑。但什么是“重大事項(xiàng)”呢袜刷？你們倆達(dá)不成一致。你很不滿莺丑，但你知道著蟹，如果過(guò)于苛責(zé)，他可能就離職了梢莽。

問(wèn)題1.作為管理者萧豆，不知道大家在工作中是否碰到過(guò)類(lèi)似的下屬呢？作為員工你是否碰到過(guò)這樣的領(lǐng)導(dǎo)呢昏名？

管理真的很不讓人省心涮雷。所以，很多人興高采烈地“學(xué)而優(yōu)則仕”轻局，做了段時(shí)間管理后份殿，焦頭爛額，最后向老板申請(qǐng)：我還是做回技術(shù)吧嗽交。管理的難處是卿嘲，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的法門(mén)。因?yàn)槊總€(gè)人都是不一樣的夫壁，所以對(duì)每個(gè)人拾枣，甚至對(duì)每個(gè)人的不同情境，管理手段都可能不同。

那今天來(lái)跟大家分享DISC與情境管理

今天的分享希望給大家?guī)?lái)以下三點(diǎn)收獲

1.了解情境管理

2.能運(yùn)用到實(shí)際工作中并有所幫助

3.關(guān)于情境管理中不同管理模式下DISC不同特質(zhì)的運(yùn)用

在接下來(lái)的分享過(guò)程中希望聽(tīng)課小伙伴們梅肤，能多多的跟我互動(dòng)司蔬，讓我知道有人在聽(tīng)，這樣我會(huì)很開(kāi)心的姨蝴，謝謝大家俊啼。

三．課程正式開(kāi)始

1.概念：情境管理

當(dāng)代管理大師，情景管理理論的創(chuàng)始人之一左医，肯·布蘭查德把“不同情境授帕，不同管理”的方法論，叫做：情境管理浮梢。

情境管理跛十，就是第一，識(shí)別員工所處的情境秕硝，第二芥映，運(yùn)用這個(gè)情境的管理方法。

2.識(shí)別員工的處境

他認(rèn)為远豺，同一個(gè)員工奈偏，面對(duì)同一項(xiàng)任務(wù)，因?yàn)橐庠福―esire）的高低不同躯护，和能力（Ability）的強(qiáng)弱不同惊来，就有四種情境：

D1，熱心的生手榛做。剛接手一項(xiàng)新任務(wù)的員工唁盏，通常意愿高，很想干检眯，但是能力弱厘擂。

D2，憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者锰瘸。工作了一段時(shí)間刽严，能力有提升，但未達(dá)到勝任的程度避凝，員工開(kāi)始迷惘甚至沮喪舞萄。這時(shí)他的工作意愿降低，能力在弱到一般的水平管削。

D3倒脓，能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者。員工繼續(xù)進(jìn)步含思，有較好的工作能力了崎弃，但信心還不穩(wěn)定甘晤。這時(shí)，員工的意愿不定饲做，能力中等到強(qiáng)线婚。

D4，獨(dú)立自主的完成者盆均。員工終于完全勝任工作了塞弊，很興奮，這時(shí)泪姨，他們的意愿最高游沿，能力最強(qiáng)。

Ken說(shuō)驴娃，員工的情境奏候，通常是從D1到D4的不斷發(fā)展的循集。

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3.運(yùn)用：不同情境- 不同管理方法

知道員工處于哪個(gè)情境非常重要唇敞。他是釘子，你用錘子咒彤；他是螺絲疆柔，你用螺絲刀。Ken說(shuō)镶柱，箱子里有四把管理工具：S1指令旷档，S2教練，S3支持歇拆，S4授權(quán)鞋屈，可以分別在D1、D2故觅、D3和D4階段使用厂庇。

對(duì)于D1，熱心的生手输吏，應(yīng)該用S1权旷，指令。高工作——低關(guān)系

具體表現(xiàn)為應(yīng)肯定員工的熱情贯溅，但在工作上拄氯，盡量給出明確的目標(biāo)，和做好工作的標(biāo)準(zhǔn)它浅，說(shuō)明工作范圍译柏、權(quán)限和責(zé)任，期待得到什么樣的反饋姐霍，并讓他明確鄙麦，只有你能做出決定，溝通是單方面的。一句話：我決定黔衡。

對(duì)于D2蚓聘，憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者，也就是韓梅梅處于的狀態(tài)盟劫，應(yīng)該用S2夜牡，教練。高工作——高關(guān)系

具體表現(xiàn)為我們應(yīng)經(jīng)常給員工反饋侣签，允許犯錯(cuò)塘装，進(jìn)步表?yè)P(yáng)，失敗一起分析原因影所，鼓勵(lì)員工多思考蹦肴，自主地提出方案，允許參與討論和決策流程猴娩，但依然由管理者做決策阴幌。一句話：我們討論，我決定卷中。

對(duì)于D3矛双，能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者，應(yīng)該用S3蟆豫，支持议忽。低工作——高關(guān)系

該階段的員工已具備很強(qiáng)的能力了，管理者要盡量成為平易近人的良師益友十减，幫助其建立信心栈幸，認(rèn)可其高超能力，和員工一起討論問(wèn)題帮辟，鼓勵(lì)他做最終的決定速址，訓(xùn)練他對(duì)決定的結(jié)果負(fù)責(zé)。一句話：我們討論织阅，你決定壳繁。

對(duì)于D4，獨(dú)立自主的完成者荔棉，也就是李雷處于的狀態(tài)闹炉，應(yīng)該用S4，授權(quán)润樱。以完全支持者的狀態(tài)對(duì)待員工渣触。低工作——低關(guān)系

這個(gè)階段，員工的能力和意愿都不是問(wèn)題了壹若，李雷已成為公司的骨干嗅钻，很多問(wèn)題皂冰，其實(shí)都來(lái)自于管理者自己的失落。這時(shí)养篓，管理者要懂得給員工自主權(quán)秃流、信賴，和由衷的感謝柳弄。在對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的前提下舶胀，充分授權(quán)。一句話：你決定碧注。

4.關(guān)于授權(quán)

作為管理者我們認(rèn)真盤(pán)點(diǎn)了一下員工嚣伐，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有個(gè)像李雷一樣的D4階段，也就是“獨(dú)立自主的完成者”萍丐。你決定轩端，試著用“指令、教練逝变、支持和授權(quán)”中的“授權(quán)”方式基茵，來(lái)管理他。

你對(duì)他說(shuō)：你的意愿和能力都非常不錯(cuò)骨田，能當(dāng)大任」⒌迹現(xiàn)在有一件對(duì)公司非常重要的事声怔，由你全權(quán)負(fù)責(zé)态贤，只能成功，不能失敗醋火。需要資金悠汽、人員、決策的支持芥驳，隨時(shí)向我匯報(bào)柿冲，我一定大力支持。

李雷非常激動(dòng)兆旬。你也很高興假抄，覺(jué)得終于把他點(diǎn)燃了。

但是下面的三個(gè)月丽猬，你發(fā)現(xiàn)他做事的方法有大問(wèn)題宿饱，常常用笨拙的方法完成目標(biāo)，效率很低脚祟。你開(kāi)始駁回他的用錢(qián)申請(qǐng)谬以，對(duì)用人也提出不同意見(jiàn)，一些關(guān)鍵決策上由桌，你堅(jiān)持按你的做法來(lái)为黎。

最后邮丰，這個(gè)項(xiàng)目失敗了。你很沮喪說(shuō)：我是想給你授權(quán)铭乾，可你卻擔(dān)不起啊剪廉。

真是因?yàn)樗麚?dān)不起嗎？不一定炕檩。因?yàn)槠鋵?shí)我們授出去的妈经，僅僅是“責(zé)任”，而不是“權(quán)力”捧书。這根本不是一個(gè)“合格授權(quán)”吹泡。

那什么才是合格授權(quán)呢？你需要了解：拜倫法則经瓷。

概念：拜倫法則

想要合格授權(quán)爆哑，你需要了解：拜倫法則。

拜倫法則的提出者舆吮，是美國(guó)內(nèi)陸銀行總裁D·拜倫揭朝。他說(shuō)：授權(quán)他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉色冀，真正的變身為大S潭袱。也就是我們中國(guó)人常說(shuō)的：用人不疑。

第一锋恬，責(zé)權(quán)利心法

責(zé)權(quán)利心法概念

很多管理者誤把“授責(zé)當(dāng)授權(quán)”屯换。這事你負(fù)責(zé)，失敗了你承擔(dān)責(zé)任与学；至于決策權(quán)彤悔，如果你的決策和我一致，聽(tīng)你的索守；和我不一致晕窑，聽(tīng)我的。

你可能是一位企業(yè)家卵佛，創(chuàng)業(yè)者杨赤，管理者，或者只是一名普通員工截汪，但不管你是什么樣的角色疾牲，只要參與過(guò)管理，可能都遇到過(guò)這樣的情況：你的員工說(shuō)一做一挫鸽，但絕不做二说敏，一點(diǎn)都沒(méi)有主動(dòng)性；你的老板貪圖利益丢郊，不斷爭(zhēng)功盔沫，卻不承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任医咨，而你，很想把事情做成架诞，到處求人拟淮，卻無(wú)能為力。

是因?yàn)榇蠹也宦斆髑从牵慌懿矗瑳](méi)有責(zé)任心嗎？也許有一部分原因是的沾谓。但更重要的是委造，我們?cè)谠O(shè)計(jì)系統(tǒng)的時(shí)候，可能出了一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)管理的等邊三角形被打破了均驶。

這個(gè)三角形我們稱之為叫做責(zé)權(quán)利心法昏兆，也就是責(zé)任、權(quán)力和利益之間的對(duì)等關(guān)系妇穴。

案例

微軟上海的辦公室早期在美羅大廈爬虱，我們?cè)?9層有大概小半層是員工餐廳，員工每天可以在這里吃午飯和晚飯腾它。

剛開(kāi)始員工都很滿意跑筝，但吃著吃著，很多人就覺(jué)得膩了瞒滴，希望供應(yīng)商能多換換口味曲梗。供應(yīng)商當(dāng)然許諾會(huì)改進(jìn)，但效果卻并不明顯逛腿。

聰明的微軟的行政部想到一個(gè)辦法稀并，微軟餐廳同時(shí)提供午餐和晚餐，因?yàn)橹形绯燥埖娜藭?huì)多一些单默，所以賺的錢(qián)更多。

于是行政部決定：

第一忘瓦，選兩家餐飲供應(yīng)商搁廓，一家提供午飯，另一家提供晚飯耕皮；

第二境蜕，每3個(gè)月，做員工滿意度調(diào)查：你喜歡午飯凌停，還是晚飯粱年？

第三，如果喜歡晚飯的多罚拟，午飯台诗、晚飯供應(yīng)商交換完箩；如果喜歡午飯的多，供應(yīng)商不變拉队；

第四弊知，連續(xù)6個(gè)月，2次調(diào)查粱快，午飯都勝出的話秩彤，換新供應(yīng)商做晚飯。

自從這個(gè)制度開(kāi)始實(shí)施后事哭，那些說(shuō)自己已經(jīng)做得很好了漫雷、盡了最大的努力的供應(yīng)商，開(kāi)始提供比原來(lái)好得多得多的服務(wù)鳍咱。

微軟行政部珊拼，就是通過(guò)一個(gè)制度，把供應(yīng)商的責(zé)任流炕，和他可以獲得的利益給綁定起來(lái)了澎现。

授責(zé)，不授權(quán)每辟，是對(duì)“拜倫法則”的最大誤解剑辫。一定要懂得，授予與責(zé)任匹配的權(quán)力渠欺。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)妹蔽，授權(quán)時(shí)甚至保留一些責(zé)任，萬(wàn)一失敗了挠将，主動(dòng)承擔(dān)部分責(zé)任胳岂。

第二，規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)

授權(quán)舔稀，能提高管理效率乳丰，但也可能造成風(fēng)險(xiǎn)。所以内贮，信任产园，必須基于強(qiáng)大的“授權(quán)制度”的保障。

首先夜郁，要選對(duì)人什燕。信任的前提，是找到值得信任的人竞端。授權(quán)之前屎即，你可以找他聊一聊，我有個(gè)想法，你覺(jué)得怎么實(shí)現(xiàn)好呢技俐？如果他提出了很有思路乘陪，也切實(shí)可行的想法，建議再正式授權(quán)虽另。否則選錯(cuò)了人暂刘，就是災(zāi)難。

其次捂刺，明確授權(quán)谣拣。對(duì)授權(quán)的范圍，一定要清晰族展。避免說(shuō)“可以動(dòng)用一切資源”森缠。講清楚，你可以調(diào)動(dòng)哪些部門(mén)的資源仪缸，擁有多大的資金審批權(quán)贵涵，獲得授權(quán)的時(shí)間是多長(zhǎng)。

再次恰画，承擔(dān)責(zé)任宾茂。“授責(zé)不授權(quán)”是不對(duì)的拴还。同樣跨晴，“授權(quán)不授責(zé)”也是不對(duì)的。獲得授權(quán)的員工片林，必須承擔(dān)與之匹配的責(zé)任端盆，建立監(jiān)督機(jī)制，和考核機(jī)制费封。成功有獎(jiǎng)賞焕妙，違規(guī)有懲罰。不要輕易說(shuō)：失敗了算我的弓摘》偃担可以算一半、或者大部分算你的衣盾，但都算你的寺旺，員工容易輕視問(wèn)題、忽略風(fēng)險(xiǎn)势决。

總結(jié)，再回到最開(kāi)始的案例蓝撇，這位管理者的問(wèn)題是：用同一種方法果复，S3支持，管理韓梅梅的D2情境渤昌，和李雷的D4情境虽抄。Ken調(diào)查過(guò)走搁，70%以上的領(lǐng)導(dǎo)者都只會(huì)用一種的管理方法，用過(guò)三種管理方法的人數(shù)不足1%迈窟。