任何領導者的首要任務是組建正確的團隊……第二是確保做出決策。

杰克?多爾西（推特創(chuàng)始人）

領導力的核心是組織正確的人做出優(yōu)質的決策砍艾。優(yōu)質決策定義為在優(yōu)質決策六大要素中每一項都達到100%的決策脆荷。其中,100%是不值得花費額外努力或耽擱額外時間進一步改進的點懊悯。有一個大難題:必須怎樣做才能實現(xiàn)優(yōu)質決策梦皮？在解決這個問題之前，有必要先回頭考慮一下決策或者做出決策的需求來自哪里捧毛？

明確決策需求呀忧。達成優(yōu)質決策的過程從一個人宣布必須做出決策是開始溃睹。每天都會有許多需要做出決策的情況，其中大多數(shù)都是常見的泞辐、不苛刻的竞滓。不管決策是強加給我們的，還是我們自己提出的汽烦，動力源于危機還是機遇莉御，宣布需要決策就會讓大家集中精力開始行動礁叔。宣布需要做決策迄薄，使我們的注意力轉移到需要做出謹慎選擇的情況上來，而這種宣布便開啟了決策的過程涣易。

設定決策議程冶伞。決策議程標明需要做出什么樣的選擇响禽，以什么樣的順序選擇荚醒，以及在什么樣的時間框架內選擇隆嗅，從而在遇到非常重要的決策時及時采取行動胖喳。在商業(yè)領域，積極的領導者會設定決策議程精续，引導組織的注意力粹懒，保證正確的問題得到解決。有意識的制定此類議程并定期更新确垫，可以讓我們更好的掌握生活及企業(yè)的軌道帽芽。一個企業(yè)首次制定自己的決策議程時导街，可能會有已經(jīng)過期、需要立刻處理的積壓政策款票。一旦這些積壓的決策被清空泽论，決策議程就能提供一種在系統(tǒng)的工作流程中處理決策方式翼悴。當然，決策議程必須定期更新谍椅，并不斷修正以應對突發(fā)事件和意外古话。一旦宣布需要某個具體決策，我們必須怎樣做才能實現(xiàn)優(yōu)質決策思恐。

理解優(yōu)質決策的終點。決策有各種各樣形式和級別基跑，但所有決策都有一個共同點：最佳選擇最大可能地帶來我們真正想要的媳否。要找到這個最佳選擇荆秦，我們必須實現(xiàn)優(yōu)質決策。我們必須將優(yōu)質抉擇設為終點掺逼。顯然瓤介，如果我們不能將其視覺化或對其加以描述刑桑，我們就無法到達這個終點。如果我們到達優(yōu)質決策時卻不知道闻察，就無法自信的說：我們做到了琢锋。必須從最開始就明確終點吩蔑，也就是說能夠判斷優(yōu)質決策六要素中的每一項質量填抬，明白什么時候進一步增加每項要素所付出的時間和努力是值得的飒责。

避免決策陷阱和偏見。甚至是當終點已經(jīng)非常清晰被充分理解是通往終點的道路遣臼，還是處處布滿了決策陷阱拾并，這些陷阱會降低決策質量。復雜性就是其中之一屏歹，人類大腦能夠在短時間處理海量信息蝙眶，并在許多情況下引導我們做出恰當?shù)男袆印１M管我們的大腦如此強大式塌，但幾乎沒有人可以在腦中解出有4個未知數(shù)的4個方程友浸。而大多數(shù)重大抉擇比這4個方程還復雜，尤其是在不確定性高境析、價值和權衡十分復雜劳淆、選項很多默赂，需要做出多重決策時。復雜性使得人們傾向于簡單化曲掰、走捷徑栏妖，滿足于足夠好的快速選擇奖恰。足夠好，幾乎總是會讓人放棄大量價值论泛。行為科學家已經(jīng)記錄了200多種導致出發(fā)點良好的人，在通往優(yōu)質決策的路上頻頻跌倒的偏見蛹屿，其中包括對假設不加驗證屁奏、套用團體迷思，拒絕接受與當前觀點矛盾的證據(jù)的错负。偏見及其他陷阱隱藏在我們的潛意識和企業(yè)文化中坟瓢，滲透到我們的思維習慣中勇边。當這些偏見影響決策時會怎樣？行動導向型經(jīng)理和高管們沒有足夠的信息就武斷地做出決策折联。群體性一致性與真正的優(yōu)質決策混為一談粥诫。對抗陷阱和偏見最好的武器以及達到優(yōu)質決策最好的方法，就是嚴格追求優(yōu)質決策的6大要素崭庸。評估每項要素的狀態(tài)，使每項要素都達到100%通過并不容易怕享，但投入其中的思考和經(jīng)歷會幫助我們跨過通往終點途中的許多崎嶇执赡。

通過診斷設計決策過程。實現(xiàn)優(yōu)質決策需要一個過程函筋，但是制定良好決策并沒有統(tǒng)一的最佳過程或需要嚴格遵守的步驟沙合。過程需要與所處情況相結合，更具體的說與其級別或重要性和復雜性及其內在困難相結合跌帐。因此必須先對決策情景進行診斷首懈，就像醫(yī)生在制定治療方案前必須診斷病人情況一樣。在診斷階段問問題可以幫助我們理解應該如何做出決策谨敛。決策的目的是什么究履？為什么這個決策很重要？誰應該參與決策脸狸？決策的難點是什么最仑？提出這個問題的目的在于從5個不同的方面來理解決策的本質：級別、組織復雜性炊甲、分析復雜性泥彤、內容挑戰(zhàn)性及可能的決策陷阱。通過理解決策的本質卿啡，我們可以判斷應該使用哪種決策過程吟吝，是否需要尋求決策專業(yè)人士。決策專業(yè)人士指受過專業(yè)訓練颈娜，幫助解決復雜決策困境的人剑逃。

一是級別。決策本質的第一個方面是級別揭鳞。我們可以根據(jù)級別將決策分為快速決策炕贵，重要決策和戰(zhàn)略決策梆奈∫俺纾快速抉擇就是日常的各種選擇以及突發(fā)事件。比如今天吃什么午飯亩钟∨依妫快速決策是瞬間做出的鳖轰，不需要像重要決策和戰(zhàn)略決策那樣深思熟慮，優(yōu)質決策重點是重要決策和戰(zhàn)略決策扶镀。對于非常重要的快速決策的質量蕴侣，如突發(fā)事件，我們的直覺反應需要通過模擬和經(jīng)驗來訓練臭觉。培養(yǎng)決策的適應性和良好習慣昆雀，本身就是一個非常重要的話題，但并未包含在優(yōu)質決策的六要素之中蝠筑。重要決策有些復雜狞膘，但也并不是特別重要，或者說他們很重要什乙，但相對來說非常簡單挽封。決定在項目中如何分配團隊資源或是否接受供應商的提案可能都屬于這個范疇。

除了重要決策臣镣，還有更大的決策就是戰(zhàn)略決策辅愿。這些決策更復雜并且非常重要，影響深遠忆某，因此戰(zhàn)略決策是優(yōu)質決策最為重要的地方点待。對于這些決策我們可不愿意走捷徑。我們也承擔不起被偏見及其他心理陷阱帶偏的后果弃舒。決策者時不時的面臨諸多此類的影響深遠的重大決策亦鳞。一般來說這些決策出現(xiàn)頻率低、復雜棒坏、難以抉擇燕差、有許多不確定性。這些決策可能涉及大量的資源的不可逆轉投入坝冕，或限定未來多年業(yè)務部門的發(fā)展方向徒探，并且可能產(chǎn)生意外的重大影響。實現(xiàn)優(yōu)質戰(zhàn)略決策要付出艱辛努力喂窟，經(jīng)過嚴格的過程测暗，使用分析工具。通過根據(jù)級別將決策劃分為快速決策磨澡，重要決策和戰(zhàn)略決策三類

二是組織和分析復雜性碗啄。決策級別越高，復雜性可能也越高稳摄，這兩方面通常是并駕齊驅的稚字。復雜性使決策變得困難。復雜性主要有兩種基本形式：組織復雜性和分析復雜性。組織復雜性胆描，這一點一般與人的問題相關瘫想。各利益相關者的利益和價值可能會相互矛盾。分析復雜性昌讲，這種復雜性會在以下情況中出現(xiàn)：決策需要面對一團亂麻的不確定国夜，有許多選項可供選擇，多種價值需要考慮短绸，或者局勢的多個方面都是動態(tài)相關的车吹。高復雜性分析，需要使用分析工具醋闭。

理解決策的組織和分析復雜性可以幫助我們確定所需要的決策支持和工具礼搁。分析和決策都不復雜的決策情況，只需要嘗試和經(jīng)驗就夠了目尖。但是馒吴，兩者中任意一方面更高的復雜性都會增加難度，對我們提出更高的要求瑟曲。組織復雜性高但分析復雜性低的決策可以從有效催化領導中獲益饮戳。其中，嫻熟的引導者通過精心挑選的過程洞拨，引導群體達成一致扯罐。分析復雜性高但組織復雜性低的情況需要決策分析工具、專門知識以及對受不確定性影響的狀況的分析烦衣。這兩種復雜性都處于中度的位置歹河，可以使用“優(yōu)質決策考核循環(huán)”來優(yōu)化安排后續(xù)的工作。在這一重復過程中花吟，使用列表樣式的優(yōu)質決策6大要素來判斷每項與100%的距離秸歧，并確定需要做什么樣的事情來縮小差距。

如果是戰(zhàn)略決策衅澈，并且兩種復雜性都很高键菱，需要選擇的工具就是“對話決策過程”。對話決策過程是兩個團隊間的對話的系統(tǒng)過程：有權利決定并分配資源的少數(shù)人或者只有一個人今布，通常被稱之為“決策委員會”经备，與掌握大量專業(yè)知識、分析技能的和/或決策做出后負責執(zhí)行的多數(shù)人部默∏置桑“項目小組”為決策委員會做出大部分的準備工作。這兩個團隊之間的對話必須順應形勢傅蹂，重視關鍵的可交付成果纷闺，以確保實現(xiàn)優(yōu)質決策。

四是內容挑戰(zhàn)。具體決策的主題或者內容急但，也會變成挑戰(zhàn)澎媒，影響實現(xiàn)優(yōu)質決策的方法搞乏。內容可能非常復雜波桩，難以實現(xiàn)。有時请敦，相關數(shù)據(jù)和專業(yè)知識很難找到或者根本就不存在镐躲，可能需要具有較高水平的專業(yè)知識的主題專家來收集、分析侍筛、模擬及解釋復雜的技術信息萤皂。這些主題專家并不總是能找到，而且他們也并不總是同意做這些工作匣椰。與內容相關的挑戰(zhàn)在戰(zhàn)略決策中非常常見裆熙。尋找恰當?shù)膶I(yè)意見可能很簡單，也可能很難禽笑，但無法獲得可信入录、可靠信息可能會導致決策的失敗。

五是可能的決策陷阱佳镜。決策本質的最后一個方面就是關于我們可能遇到的決策陷阱和偏見僚稿。將熟悉和陌生，陷阱和偏見做成一個矩陣蟀伸，我們就會發(fā)現(xiàn)熟悉的容易規(guī)避蚀同，而陌生的就需要使用工具和方法來識別。

調整以適應決策啊掏。決策過程必須適合決策情境蠢络。但是有效決策過程有一個共同點。他們已有意識地宣布需要做出決策開始迟蜜，并從這一重要開端展望重點谢肾，宣稱：當我們實現(xiàn)優(yōu)質決策的六大要素時，我們的決策過程將完成小泉，并且我們將準備好做出決策芦疏。掌握了對決策情景的診斷，我們就會明白這個決策有多大（級別）微姊、有多復雜（組織上的或分析上的兩個方面）酸茴。內容實現(xiàn)度有多高，以及偏見和決策陷阱會帶給我們什么樣的麻煩兢交？

診斷過程幫助回答了：我們應該選擇哪種決策過程薪捍，以及我們應該如何調整？如果級別是重要的，組織復雜性方面是簡單的一個決策者酪穿；分析復雜性方面是簡單的凳干；內容挑戰(zhàn)方面是容易的，且有內容專家被济；可能的決策陷阱是熟識的領域的熟悉陷阱救赐，那么這種情況適合使用優(yōu)質決策考核循環(huán)。如果級別方面是戰(zhàn)略性決策只磷；組織復雜性方面是復雜的经磅，多個有沖突的決策者；分析復雜性方面復雜的钮追；內容挑戰(zhàn)方面有挑戰(zhàn)性的预厌，且內容信息有限；可能的決策陷阱方面是不熟悉的領域元媚，許多新陷阱轧叽，這種情況特別適合對話決策的過程。

任何有效決策過程的目標都是實現(xiàn)優(yōu)質決策刊棕。