企業(yè)持續(xù)成功的方程式：成功=戰(zhàn)略×組織能力。
無(wú)論是制定正確的戰(zhàn)略竖席，還是打造合適的組織能力旬蟋，關(guān)鍵在于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力油昂、判斷和堅(jiān)持。
組織能力指的不是個(gè)人能力倾贰，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人冕碟，100人或是100萬(wàn)人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA匆浙，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安寺、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。
真正的組織能力具備以下特點(diǎn)：獨(dú)特性首尼、深植于組織內(nèi)部挑庶、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性软能；為客戶創(chuàng)造價(jià)值挠羔；超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
組織能力的三角框架：?jiǎn)T工能力埋嵌；員工思維模式破加；員工治理方式。
員工能力：如何培養(yǎng)員工能力雹嗦，企業(yè)需要回答以下幾個(gè)具體問題：1范舀、要打造所需的組織能力合是，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質(zhì)锭环？2聪全、公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備？主要差距在哪里辅辩？3难礼、如何引進(jìn)、培養(yǎng)玫锋、保留蛾茉、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？
員工思維模式：?jiǎn)T工會(huì)做不等于愿意做撩鹿，因此打造組織能力的第二個(gè)支柱是打造員工的思維模式谦炬，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配节沦。公司要考慮的具體問題包括:1键思、什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀？2甫贯、如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀吼鳞？
員工治理方式：1、如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)叫搁？2赖条、如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機(jī)常熙？3纬乍、公民的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)介化？4裸卫、如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道仿贬？
工具的選取：1墓贿、打造員工能力：建立員工能力模型（勝任力模型或素質(zhì)模型）茧泪，通過評(píng)鑒中心和360度反饋等手段評(píng)估員工能力，利用人才盤點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系聋袋，并通過導(dǎo)師制队伟、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)幽勒、行動(dòng)學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式提升人才能力嗜侮。2、打造員工思維模式：高層主管以身作則、平衡記分卡锈颗、KPI設(shè)定及下達(dá)顷霹、客戶滿意度調(diào)查、激勵(lì)計(jì)劃击吱、末位淘汰等淋淀。3、打造員工治理方式：組織重組覆醇、流程再造朵纷、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)永脓、ERP袍辞、知識(shí)管理等。
組織能力的打造是一個(gè)長(zhǎng)期的過程憨奸，需要多年的努力革屠，更需要整個(gè)企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力凿试，特別是需要企業(yè)“三群人”的共同承諾和積極投入排宰，這樣才能高效而成功地建立組織能力。（CEO/總裁那婉；人力資源團(tuán)隊(duì)的板甘；直線主管）
常用組織能力字典：靈活彈性、創(chuàng)業(yè)精神详炬、創(chuàng)新盐类、速度、自主綜效呛谜、全球運(yùn)營(yíng)管理在跳、客戶導(dǎo)向、技術(shù)領(lǐng)先隐岛、低成本猫妙、渠道開拓管理、服務(wù)聚凹、質(zhì)量割坠、學(xué)習(xí)力、生產(chǎn)力妒牙、聯(lián)盟彼哼、并購(gòu)、外包湘今。
員工能力的規(guī)劃模型：1敢朱、能力厘定（根據(jù)公司未來三年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少蔫饰？這些人才必須具備什么能力）2琅豆、能力審核（我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力篓吁？要實(shí)現(xiàn)公司未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)茫因，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里）3杖剪、能力提升（了解到員工目前的能力水平與未來所要求的水平的差距之后冻押，如果要有效提升員工能力，我們可以采取5B方式:內(nèi)建build盛嘿、外購(gòu)buy洛巢、解雇bounce、留才bind次兆、外借borrow）
能力模型稿茉，又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或資質(zhì)模型芥炭，是指員工勝任工作漓库、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)园蝠。
專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能渺蒿，它直接影響員工能否完成崗位的工作要求。核心員工能力是指針對(duì)公司全體員工彪薛，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化茂装，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。
能力模型的益處：1善延、幫助公司系統(tǒng)地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（通過明確界定人才要求少态，讓大家用同一框架、朝同一方向努力易遣，有系統(tǒng)彼妻、有重點(diǎn)地改善行為、提升能力）训挡。2澳骤、系統(tǒng)地協(xié)調(diào)人力資源工作的重點(diǎn)（通過對(duì)能力模型的運(yùn)用，公司人力資源工作都可以圍繞需要聚集的能力進(jìn)行）澜薄。3为肮、針對(duì)個(gè)人發(fā)展需求（通過針對(duì)各項(xiàng)能力的360度問卷調(diào)查或其他能力評(píng)估工具，員工可以了解自己需要改善的重點(diǎn)肤京，并制定符合自己發(fā)展需要的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP）颊艳。
建構(gòu)能力模型的流程：1）行為事件面談（運(yùn)用行為事件面談法對(duì)公司各層級(jí)業(yè)績(jī)突出茅特、做事方式符合公司價(jià)值觀的主管和員工進(jìn)行訪談，讓大家在公司未來戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)文化落實(shí)方面列出一些自認(rèn)為關(guān)鍵的核心員工能力棋枕，并提供實(shí)在的例子白修。）。2）公司能力字典（對(duì)面談結(jié)果進(jìn)行整理和提煉重斑，編輯成公司能力字典兵睛。通常分為4個(gè)維度：個(gè)人效能（例如正直誠(chéng)信、學(xué)習(xí)能力）窥浪、與人相處效能（例如團(tuán)隊(duì)合作祖很、沖突管理）、業(yè)績(jī)和營(yíng)運(yùn)效能（例如客戶導(dǎo)向漾脂、績(jī)效管理）假颇、創(chuàng)新和變革效能（例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型））骨稿。3）能力的確定（一天研討會(huì)笨鸡，高級(jí)主管分組討論，分別提出4~8項(xiàng)關(guān)鍵能力坦冠，分組討論之后向所有參與者報(bào)告形耗，通過討論達(dá)成共識(shí)。厘清核心員工能力之后蓝牲，高級(jí)主管再進(jìn)行分組討論和匯報(bào)趟脂，明確針對(duì)各項(xiàng)能力的可觀察泰讽、可衡量的行為指標(biāo)）例衍。4）正面與負(fù)面的行為例子（研討會(huì)后，咨詢顧問再進(jìn)行相關(guān)的焦點(diǎn)小組訪談已卸，明確針對(duì)各項(xiàng)能力和行為指標(biāo)佛玄、各層級(jí)的典型的正面和負(fù)面行為例子，作為360度評(píng)分的參考）
殼牌—CAR：capability/achievement/relationship,即分析力累澡、成就力梦抢、關(guān)系力評(píng)估。分析力指智力和理性思維愧哟；成就力指獲得成就的動(dòng)力和堅(jiān)持不懈奥吩；關(guān)系力在于團(tuán)隊(duì)合作及個(gè)人影響力。
人才篩選工具：個(gè)性和心里測(cè)試蕊梧、結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談霞赫、行為事件面談（STAR：情景、任務(wù)肥矢、行動(dòng)端衰、結(jié)果）、背景調(diào)查、評(píng)鑒中心（綜合了各種測(cè)試方法旅东，由多個(gè)觀察者以情景模擬的方式來觀察和評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的行為灭抑，具體包括文件筐處理、角色扮演抵代、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組腾节、演講、案例分析以及個(gè)性和心理測(cè)試等）
從員工的角度荤牍，決定他們是否離開公司的關(guān)鍵因素通常是對(duì)現(xiàn)有工作的滿意度和未來的發(fā)展空間禀倔。
美國(guó)密歇根大學(xué)的諾埃爾蒂奇教授提出領(lǐng)導(dǎo)者要有自己的可傳授觀點(diǎn)〔我基于個(gè)人的成長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)救湖，領(lǐng)導(dǎo)者必須自我檢視，整理和總結(jié)出一套自己深信不疑的涎才、有關(guān)企業(yè)成功所需的人才特質(zhì)的可傳授觀點(diǎn)鞋既。
劉強(qiáng)東：五星自我管理法
提升員工能力是個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)首先要明確為了打造所需的組織能力耍铜，需要具備什么樣的人才邑闺，借助針對(duì)員工能力要求的能力模型，企業(yè)可以明確人才所需具備的專業(yè)能力和核心員工能力棕兼。
企業(yè)可以運(yùn)用4S工具陡舅，從人才的標(biāo)準(zhǔn)，找人的渠道伴挚，篩選的工具和工具的手段四個(gè)方面入手提高命中率靶衍。
員工思維模式指的是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的茎芋、重視的事情颅眶，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者印在員工手冊(cè)上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)田弥。
重塑員工思維模式的三個(gè)步驟：1涛酗、確定理想員工的思維模式（3~7項(xiàng)）2、審核現(xiàn)存員工的思維模式（員工問卷調(diào)查偷厦、與高級(jí)主管一對(duì)一訪談商叹、對(duì)中下層員工和主管進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談、與客戶進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談）3只泼、制定思維模式變革戰(zhàn)略（1由上而下-領(lǐng)導(dǎo)者以身作則剖笙、建立危機(jī)意識(shí)、績(jī)效管理辜妓、降職或開除枯途、制度忌怎、流程和溝通、提供培訓(xùn)2由外而內(nèi)-傾聽顧客的聲音酪夷、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比3由下而上-提案獎(jiǎng)勵(lì)榴啸、群策群力）
群策群力：每次群策群力的會(huì)議都會(huì)事先選定公司內(nèi)部需改善的議題，并且挑選一位高級(jí)主管擔(dān)任項(xiàng)目贊助人晚岭，這位高級(jí)主管有權(quán)對(duì)該議題最后拍板鸥印。參加群策群力的人員是和該項(xiàng)目相關(guān)的不同等級(jí)和部門的30-40位員工，以及一名顧問坦报。群策群力一共三天库说。在群策群力的第一天，高級(jí)主管會(huì)花30分鐘對(duì)參與者說明片择，解釋這是目前公司遇到的難題潜的，希望大家開通腦筋，群策群力字管，解決問題啰挪。然后高級(jí)主管必須離開會(huì)場(chǎng)，員工們分組用顧問教的工具先看數(shù)據(jù)嘲叔，分析問題所在亡呵。第二天早上，員工分組進(jìn)行頭腦風(fēng)暴硫戈，討論解決問題的方法锰什，下午再優(yōu)先排列解決方案的順序。到了第三天早上丁逝，買個(gè)小組先互相匯報(bào)汁胆，選定一些經(jīng)大家討論而達(dá)成共識(shí)的建議。第三天下午是整個(gè)會(huì)議的高峰果港，在高級(jí)主管再到會(huì)場(chǎng)參與的情況下口頭匯報(bào)沦泌，一個(gè)一個(gè)匯報(bào)建議糊昙，高級(jí)主管必須當(dāng)場(chǎng)作出一個(gè)明確地回應(yīng)：同意或者不同意辛掠，或者需要進(jìn)一步研究。
員工思維模式塑造工具：1释牺、自上而下的工具（最高管理層溝通/宣示萝衩、市鎮(zhèn)廳會(huì)議-雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）没咙、領(lǐng)導(dǎo)能力模型猩谊、人力庫(kù)存盤點(diǎn)、新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)祭刚，并加以反饋和追蹤牌捷、晉升/降職/勸退墙牌、最高管理層言行一致，以身作則暗甥、文化營(yíng)銷/活動(dòng)/獎(jiǎng)項(xiàng)喜滨、360度反饋和向上反饋等、全員性培訓(xùn)+學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖+課程學(xué)習(xí)+網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)撤防、變動(dòng)性工資+激勵(lì)計(jì)劃+股票期權(quán)+股票所有權(quán)虽风、組織架構(gòu)重組、利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫(kù)寄月、自動(dòng)化辜膝、信息共享等）2、自外而內(nèi)的工具（客戶接觸與反饋漾肮、跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)厂抖、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較）3、自下而上的工具（GE群策群力克懊、對(duì)一線員工授權(quán)验游、鼓勵(lì)和建立員工專案工作小組）
打造組織能力的第三個(gè)支柱——員工治理也非常重要，如果缺乏關(guān)鍵的管理資源和制度支持保檐，員工即使有能力耕蝉、有意愿，也無(wú)法充分施展才華夜只，不能為公司做出最大的貢獻(xiàn)垒在，公司戰(zhàn)略也就變得難以實(shí)施。
組織架構(gòu)是一個(gè)思考的框架扔亥，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門场躯、層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。
組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)很多時(shí)候要看企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略旅挤。當(dāng)組織的規(guī)模踢关、管理的復(fù)雜度、外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境或戰(zhàn)略方向發(fā)生改變的時(shí)候粘茄，組織設(shè)計(jì)也要隨之而變签舞。另外，因?yàn)榻M織如何分工和整合會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部員工將精力和注意力放在哪里柒瓣，組織設(shè)計(jì)必須要與企業(yè)希望強(qiáng)化的組織能力和戰(zhàn)略重點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)儒搭。
什么是組織邊界呢？任何使組織內(nèi)外人員在工作方法芙贫、資源搂鲫、想法和信息上無(wú)法順暢整合的隔閡和障礙就是組織邊界。
設(shè)立無(wú)邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來的隔閡和障礙磺平，更有效地整合工作魂仍、人員拐辽、想法和信息流動(dòng)。
我這里講的無(wú)邊界組織擦酌，指的不是要拆除所有邊界薛训，而是要從公司打造組織能力、實(shí)施戰(zhàn)略出發(fā)仑氛，減少不必要的邊界乙埃，確保整個(gè)組織贏而不是單一某個(gè)部門、層級(jí)贏锯岖。
要在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中勝出介袜，企業(yè)必須減少不必要的垂直邊界，以充分調(diào)動(dòng)各層級(jí)員工的積極性出吹，激勵(lì)他們能夠圍繞企業(yè)需要的組織能力做出更多更大的貢獻(xiàn)遇伞。而要做到這點(diǎn)，關(guān)鍵是高層主管為員工提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持捶牢，通過運(yùn)用權(quán)責(zé)鸠珠、信息、能力和激勵(lì)這四個(gè)杠桿秋麸，激發(fā)他們的主人翁精神渐排，讓他們的思想和行為都能與高層主管更加協(xié)調(diào)一致。
從通用汽車佛里蒙特工廠到NUMMI的轉(zhuǎn)型過程我們可以清楚地看到灸蟆，同樣的一群人在不同的治理方式下會(huì)有完全不同的表現(xiàn)驯耻。其中的區(qū)別在于員工治理模式，企業(yè)如何對(duì)待員工炒考，提供了什么支持和資源給他們可缚。當(dāng)然，直接影響這些治理模式的是高級(jí)主管的管理哲學(xué)：他們是否真的把員工看作公司實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)中最重要的資產(chǎn)斋枢？他們是否真的信任和尊重員工帘靡，并為他們提供充分的自有和支持讓他們成功。
在豐田NUMMI的員工治理中充分地與員工分享四方面的關(guān)鍵資源：權(quán)責(zé)共享（通過管理層級(jí)扁平化瓤帚、自我管理團(tuán)隊(duì)和工種的簡(jiǎn)化給予一線員工更大的權(quán)責(zé)）描姚，信息共享（通過看板、每日小組組長(zhǎng)會(huì)議缘滥、每?jī)芍苋珕T大會(huì)及時(shí)地共享有用的信息）轰胁，能力共享（通過招聘中的嚴(yán)格甄選和定崗、入職后的持續(xù)培訓(xùn)朝扼，確保員工能力的提升）和激勵(lì)共享（通過平等的底薪、設(shè)立小組和工廠獎(jiǎng)金霎肯、獎(jiǎng)勵(lì)出勤擎颖、給予提案獎(jiǎng)金榛斯，鼓勵(lì)員工全身心地投入生產(chǎn)，為企業(yè)做貢獻(xiàn)）搂捧。這四個(gè)資源和管理杠桿必須同時(shí)配備驮俗，才能讓公司管理走上良性循環(huán)的正軌，哪樣都不能少允跑。
員工在競(jìng)爭(zhēng)中的角色評(píng)估：政策對(duì)抗者王凑、競(jìng)爭(zhēng)負(fù)累者、被動(dòng)參與者聋丝、積極貢獻(xiàn)者索烹、優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者。
跨部門或單位的協(xié)作評(píng)估：過度內(nèi)耗弱睦、各自為政百姓、不穩(wěn)定合作、穩(wěn)定合作况木、發(fā)揮績(jī)效優(yōu)勢(shì)垒拢。
相對(duì)于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，組織能力往往關(guān)注的是效率火惊、成本和質(zhì)量而言求类，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的成功企業(yè)則需要具備用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷的組織能力屹耐。
阿里九板斧（每個(gè)層級(jí)掌握三板斧）：基層主管何經(jīng)理人要學(xué)會(huì)招聘和解雇仑嗅、建立團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果张症；總監(jiān)級(jí)以上中層管理人員要懂戰(zhàn)略仓技、搭班子、做導(dǎo)演俗他；副總裁級(jí)以上高級(jí)管理人員要定戰(zhàn)略脖捻、造土壤、斷事用人兆衅。
