我們國內的公司基本都在用績效考核穆咐，基本都在用KPI颤诀，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)、公司要棄KPI轉而投向OKR呢对湃？

KPI是上世紀的產(chǎn)物崖叫，產(chǎn)生的背景是工廠量化生產(chǎn)、制造過程標準化拍柒。作為傳統(tǒng)制造業(yè)公司來講心傀，KPI是適用的。為什么呢拆讯？因為KPI的特點跟制造業(yè)很貼合脂男。第一，制造業(yè)的目標可度量种呐。比如疆液，一個工人一天大概能生產(chǎn)多少零部件挠进。這個是很好度量的相艇，找?guī)讉€工人一試便知。但是乐严，隨著現(xiàn)在公司的多元化肮之，創(chuàng)新工作越來越多掉缺，目標越來越難以用簡單的數(shù)據(jù)來量化。比如戈擒，一個產(chǎn)品研發(fā)人員眶明，你能要求他一天想出多少個創(chuàng)新點嗎？明顯不現(xiàn)實筐高。第二搜囱，制造業(yè)的工作更多是機械和重復的。而現(xiàn)在很多公司柑土，尤其是創(chuàng)新型企業(yè)蜀肘，每天的工作都不一樣，市場每時每刻在變化稽屏，工作也時時刻刻在轉變扮宠。可能有的工作只做一次狐榔，下一次坛增，又是全新的挑戰(zhàn)获雕。如此一來，哪里來的標桿收捣？哪里來的樣板呢届案？KPI定多少合適呢？只能摸索著來罢艾。第三楣颠，制造業(yè)的工作一般是單純的。比如昆婿，一個生產(chǎn)車間的工人球碉，他的工作就是擰螺絲，那他就只負責擰螺絲仓蛆，只是這么一件簡單的事情睁冬。而現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是一些創(chuàng)業(yè)型看疙、創(chuàng)新型企業(yè)豆拨，更多地是一人多用。因為市場本身就在變化能庆，工作本身就不固定施禾，所以，每個人常常會面臨很多新的知識搁胆、新的技能弥搞，那這個人的知識面越來越寬，所負責的事情也越來越復雜渠旁。很難用一個標準的量化指標來衡量攀例。

所以，OKR應運而生顾腊。

OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪.格魯夫粤铭。是在傳統(tǒng)的目標管理（MBO）演化而來的。O就是目標objective杂靶；K就是關鍵結果（key results）梆惯。一個是回答我要去哪里；一個是讓我們知道我如何能到達那里吗垮。

既然KPI已經(jīng)不能適應我們現(xiàn)在這個社會生產(chǎn)力的發(fā)展垛吗，OKR為什么可以呢？他們兩者到底有什么不同呢抱既？

這就要談到OKR的特點职烧。

特點一：透明。

什么叫透明呢防泵？就是公司上上下下所有組織蚀之、部門、個人的OKR都是透明的捷泞。我們了解每一個人的工作重點足删。這有什么好處呢？

第一锁右，有利于大家看向同一個目標失受。在這之前，我們大多數(shù)的公司咏瑟，基本所有的信息都是層層傳達的拂到。也就是說，公司層級的傳達給部門層級码泞，部門層級傳達給員工層級兄旬。人是復雜的動物，在傳達的過程中余寥，或多或少都會加入自己的理解领铐。于是乎，公司的戰(zhàn)略A宋舷，可能到了員工那里應變成了B绪撵。往往造成各個部門各自為政、自說自話祝蝠。而公開的OKR避免了這一點音诈，他直接把目標告訴所有人，公司的目標就是大家的目標绎狭。所有的人往同一個方向细溅，自然無往不利。除了坟岔，找到共同目標谒兄，順便還大大降低了公司的溝通成本。

第二社付，有助于大家相互協(xié)調和幫助承疲。大家都互相知道彼此的OKR，更有利于大家互相配合鸥咖。以前大家可能并不了解你的工作燕鸽，容易產(chǎn)生摩擦。現(xiàn)在知道了你的OKR啼辣，大家容易互相理解啊研。大家互相幫助，良性循環(huán)，工作也就越來越順暢党远，同事關系也會越來越融洽削解。

第三，有利于建立良性的社會激勵環(huán)境沟娱。一旦OKR公布開來氛驮，誰的工作量大，誰的工作出色济似，誰的工作難度高矫废，便一目了然。這樣砰蠢，承擔更難蓖扑、更多工作的員工，工作做得更出色的員工台舱，責任承擔越大的員工律杠，就會自然地在群體中脫穎而出。這樣更容易建立一個良性的體系柿赊，讓優(yōu)秀的人被大家稱贊俩功，讓偷懶的人被大家鄙視，這個團隊就會越來越優(yōu)秀碰声。

特點二：挑戰(zhàn)性诡蜓。

OKR的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在哪些方面呢？主要是目標的制定上胰挑。之前采用KPI的時候蔓罚，估計大多數(shù)的公司都曾遇到過這些問題：

第一，因為考慮到每個月的工資要用績效分數(shù)來核算瞻颂，所以豺谈，指標往往制定得很低。員工的想法是贡这，績效指標制定得低茬末，那月底考核的時候，完成得好盖矫，可以獲得額外的獎金丽惭；退一萬步講，萬一完成得不好辈双，我至少保證自己不被扣錢责掏。公司見員工指標制定得低，干脆就取消了獎金湃望，只罰不獎换衬。于是痰驱，員工怨氣更深，也不好好工作瞳浦，每個月不獎不扣担映，整個團隊都沒有生氣。

第二术幔，部門經(jīng)理們有的手松另萤，有的手緊湃密。導致打出來的分數(shù)差異比較大诅挑。或者泛源，部門主管都愿意挺自家的員工拔妥。人人都是95分以上。這樣一來达箍，整個績效分數(shù)也就沒有什么參考性没龙。已然名存實亡了。

面臨這些問題缎玫，OKR的解決方式就比較釜底抽薪了硬纤。

第一， OKR不與獎金相關聯(lián)赃磨。這樣筝家，大家就敢于給自己設定一個有挑戰(zhàn)性的目標。

第二邻辉， OKR不光是指標透明溪王，每季度的打分也是公示的。指標完成了還是沒完成值骇，人民群眾的眼睛是雪亮的莹菱。任誰也不敢包庇了。

OKR適合哪些企業(yè)呢吱瘩？傳統(tǒng)的制造業(yè)其實是比較適合KPI的道伟，所以，不建議傳統(tǒng)制造業(yè)采用OKR使碾。部分研發(fā)蜜徽、后勤部分崗位是可以采用的。因為這些部門的工作更具有創(chuàng)新型部逮、創(chuàng)造性娜汁、復雜度、變化性兄朋。OKR主要更加適合哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掐禁、創(chuàng)新企業(yè)怜械、創(chuàng)業(yè)公司等。更加適合的主要有研發(fā)部門傅事、項目組缕允、新項目以及業(yè)務結果很難用KPI來衡量的一些部門和崗位。簡單來說蹭越，OKR更適合知識型員工障本，KPI更適合工人。

那我們應該怎么來開展OKR的工作呢响鹃？且聽我細細道來驾霜。

與傳統(tǒng)的考核一樣，OKR一樣是一個PDCA的循環(huán)买置。第一步粪糙，OKR目標設定。第二步忿项，持續(xù)反饋與教練蓉冈。第三步，考核與薪酬轩触。第四步寞酿，激勵與認可。

圖1：OKR模型

第一步脱柱，OKR目標設定伐弹。

首先，目標設定是一個公司層面的工作褐捻。一般是公司的高層一起討論制定公司的愿景掸茅、使命、戰(zhàn)略柠逞、規(guī)劃昧狮。公司擁有一個共同的目標非常重要。有一個明確的目標板壮，才能把所有的人都團結起來逗鸣。

O一般需要具備以下特點：

1、是一個能鼓舞人心的目標绰精；

2撒璧、是一個可達成的目標”渴梗可以有挑戰(zhàn)性卿樱，但并非天方夜譚。

3硫椰、是一個在考核期內可執(zhí)行的目標繁调。

4萨蚕、對業(yè)務有價值的目標。一旦目標偏離公司業(yè)務主線可是一件非常危險的事情蹄胰。

比如岳遥，一個公司的O可以有：大大提高品牌認可度和知名度。也可以有：大大降低公司核心人才離職率至10%裕寨。還可以有：拓展全球業(yè)務浩蓉，成功在全球建立至少5個據(jù)點。

除了公司宾袜，家庭也可以設定自己的OKR捻艳。比如，我們家就設定了2個试和。第一個讯泣，1年內讓我家寶貝可以用英文交流。第二個阅悍，5年內買一個別墅。

O不需要多昨稼，一般2-5個即可节视。數(shù)量少才能聚焦。目標太多容易分散假栓，反而抓不住重點寻行。

一個O一般需要2-4個KR來支撐。KR設置得成功不成功匾荆，有一個簡單的校驗標準：如果KR都完成了拌蜘，O就完成了。那就成功的牙丽。如果KR都完成了简卧，O卻沒完成。那這個目標設定就是失敗的烤芦。

KR可以是實現(xiàn)O的幾個方向举娩，也可以是實現(xiàn)O的幾個里程碑。O可以是一個不太量化的東西构罗，但是KR必須是量化的铜涉。O往往是一句話，而KR遂唧，往往是：通過做XX事情芙代，達到XX效果（方法+結果）。比如：增加廣告主通道以提高RPMXX%盖彭。

但KR不是簡單的O的分解纹烹。

比如一個招聘專員的O：本季度內招聘20人事甜。

KR1：招聘技術研發(fā)人員10人。

KR2：招聘銷售人員7人滔韵。

KR3：招聘產(chǎn)品經(jīng)理3名逻谦。

這就是典型的加法。那這個KR完全沒有任何意義陪蜻。建議可以寫成：

KR1：XX日前邦马，在某招聘渠道建立招聘通道，發(fā)布招聘信息宴卖。

KR2：XX日前滋将，通過XX、XX渠道篩選合格簡歷達XX份/崗位症昏。

KR3：XX日前随闽，通過面試篩選候選人XX名。

KR同樣適用績效考核適用的SMART和5W2H原則肝谭。

SMART掘宪，分別由「Specific、Measurable攘烛、Attainable魏滚、Relevant、Time－based」五個詞組組成坟漱。

s即specific鼠次，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標芋齿，不能籠統(tǒng)腥寇；

m即measurable，代表可度量的觅捆，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的赦役，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

a即attainable惠拭，代表可實現(xiàn)的扩劝，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標职辅；

r即relevant棒呛，代表相關性，指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況域携；

t即time－based簇秒，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限秀鞭。

5W2H分析法又叫七問分析法.

WHAT——是什么趋观？目的是什么扛禽？做什么工作？

WHY——為什么要做皱坛？可不可以不做编曼？有沒有替代方案？

WHO——誰剩辟？由誰來做掐场？

WHEN——何時？什么時間做贩猎？什么時機最適宜熊户？

WHERE——何處？在哪里做吭服？

HOW ——怎么做嚷堡？如何提高效率？如何實施艇棕？方法是什么蝌戒？

HOW MUCH——多少？做到什么程度欠肾？數(shù)量如何瓶颠？質量水平如何？費用產(chǎn)出如何刺桃？

來看看幾個常用的O和KR：

圖2：幾個常見的OKR

看了公司的，我們也來看看我們生活上的吸祟。下面是我們家的兩個OKR瑟慈。

O1: 1年內讓我家寶貝可以用英文交流。

KR1：每周教寶寶一首英文兒歌屋匕。

KR2：每天睡前故事改成英文睡前故事（每天版小時葛碧，全年學習至少10本英文繪本）

KR3：報1個英語周末班，每周至少學1次过吻。

KR4：每天用英文交流进泼。至少用到10句英文。

O2：5年內買一個別墅纤虽。

KR1：獲得購買資格乳绕。必須轉出去一套房子（成都一個家庭限購2套）

KR2：存足夠的錢（每年掙30萬，2年內升職成總監(jiān)）逼纸。

KR3：每月關注房產(chǎn)信息洋措。

公司有公司的OKR；從公司層面往下分解杰刽，可得到部門的OKR菠发；從部門再往下分解王滤，可得到個人的OKR。

OKR是本人制定滓鸠、本人執(zhí)行雁乡、本人打分、本人改善糜俗，充分發(fā)揮個人的主觀能動性踱稍。但是，OKR制定出來吩跋，個人相加的能覆蓋部門的寞射，部門的相加能覆蓋公司的。下面層級的指標可以比上層的高锌钮。

分享一個OKR表格模板桥温。

圖3：OKR目標管理進度表

第二步，持續(xù)反饋與教練梁丘。

OKR其實說到底是一種溝通工具侵浸。

首先，目標制定完成以后氛谜，就要召開有共識會掏觉。即讓那個公司所有人對OKR達成共識。首先值漫，對自己的OKR澳腹、部門級OKR、公司級OKR認可杨何；其次酱塔，知悉其他人員的OKR，尤其是有工作交集的同事危虱。

其次羊娃，執(zhí)行過程中，會有定期的溝通會埃跷。月度溝通會蕊玷、周會、每日站會弥雹。其實垃帅，每個公司基本都會有周會，但是周會往往是各說各的缅糟，沒有共同的目標挺智，周會要么淪為大家推諉扯皮的戰(zhàn)場，要么是事不關己的自說自話。有了共同的目標赦颇，部門層級的周會就不再事不關己二鳄，大家共同回顧的是大家共同的OKR，復盤的是大家的工作媒怯。

建議部門內部保持每日站會订讼、每周周會。日會只需簡單匯報已完成工作和遇到的問題即可扇苞。每周周會則聚焦部門級OKR欺殿。每月部門經(jīng)理可但對針對每個人進行OKR輔導。

公司級OKR可與工作計劃總結等結合起來鳖敷。每周周會主要總結各部門OKR脖苏；每月月會聚焦公司級OKR。每季度對OKR進行專項總結和調整定踱。一般來講棍潘，O是不允許調整的。KR則可根據(jù)執(zhí)行情況進行微調崖媚。

第三步亦歉，考核與薪酬。

OKR的目標有哪些呢畅哑？

第一肴楷，區(qū)分出好員工與一般的員工。

前面我們講到荠呐，KPI之所以名存實亡赛蔫，就是因為KPI已經(jīng)區(qū)分不了好員工與壞員工了。大家的指標都設置得很低泥张，所有人都是95分以上濒募，那這個考核就喪失了意義。而OKR就是要區(qū)分出哪些是優(yōu)秀員工圾结，讓好員工能在OKR上鶴立雞群。

第二齿诉，發(fā)展員工績效筝野。

KPI和OKR在激勵員工方面，有一個非常大的區(qū)別粤剧。一個是公司要我干歇竟，拿我的獎金逼著我讓我干；一個是我要干抵恋，我要自我成長焕议，所以我要干。OKR以退為進弧关，不與獎金掛鉤盅安，反而能激發(fā)員工的自我能動性唤锉。

OKR打分可以分為3個檔次，0.5分以下（需要努力）别瞭、0.6-0.7（合理）窿祥、0.8-0.9（優(yōu)秀）。如果取得1分以上蝙寨，可以回顧一下晒衩，看是否目標設置得過低。

每個KR的分值相加即可得出O的得分墙歪。O的得分相加即得出總分听系。不嫌麻煩的話，也可以引入權重虹菲，以體現(xiàn)重點目標靠胜。

注意，OKR分數(shù)評價届惋，是對評估工作進度髓帽、質量的評價，而不是對人的評價脑豹。

第四步郑藏，激勵與認可

KPI能提供的獎勵，都是一些傳統(tǒng)的獎勵瘩欺，每月的績效必盖、每年的年終獎。從馬斯洛的需求層次來看俱饿，馬斯洛理論把需求分成生理需求（Physiological needs）歌粥、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）拍埠、尊重（Esteem）和自我實現(xiàn)（Self-actualization）五類失驶，依次由較低層次到較高層次排列。

圖3：馬斯洛需求模型

對于工人的工人來講枣购，它們基本實現(xiàn)以下兩個需求嬉探，即生理需求、安全需求就能滿足棉圈。所以涩堤，采用績效加獎金的模式還是奏效的。而知識型員工分瘾，一般已經(jīng)解決了生理需求胎围、安全需求，它們更需要的是更高層次的社交需求、尊重需求白魂、自我實現(xiàn)需求汽纤。所以，公司如果還僅僅只采用獎金的方式對它們進行激勵碧聪，已經(jīng)不能滿足它們的激勵需要冒版。而且關于獎金，在公司看來逞姿，員工只有完成了好的績效才能拿到這些年終獎辞嗡；在員工看來，這些績效和年終獎都是我的滞造，只是公司在規(guī)定的時間才發(fā)給我续室，它們本來就屬于我。何來激勵谒养？

而OKR主要滿足上面三個層次的需求挺狰，即社交需求、尊重需求买窟、丰泊。社交需求，本身將OKR指標與結果的透明化始绍，就是一個社會化認可瞳购。讓員工在這個團隊中，通過自己的努力工作亏推、績效成績得到大家的認可学赛，眾望所歸。尊重需求吞杭，本身在透明化的過程中盏浇，員工已經(jīng)得到了一種尊重；另外芽狗，在日會绢掰、周會、月會童擎、年終總結評優(yōu)等工作中曼月，部門負責人可通過數(shù)據(jù)、復盤柔昼、總結等頻繁地、及時地予以激勵炎辨。最高層次：自我實現(xiàn)的需求捕透。員工通過有挑戰(zhàn)性目標的設置、通過自身努力完成工作挑戰(zhàn)，在組織中不斷成長乙嘀、在領導的幫助下進步末购，不斷自我挑戰(zhàn)、自我實現(xiàn)虎谢。整個人會越來越積極盟榴、越來越自信，回頭看來婴噩，會覺得自己的成長非常迅速擎场，成為了一個更好的自己。這種成就感的激勵作用會更加內驅几莽、持續(xù)迅办、有效。

OKR的激勵系統(tǒng)章蚣，其實就是把原來通過分數(shù)怀喉，組織對個人的認可轉化成全員認可撼泛。KPI更關注重大成就；而OKR則從各種細節(jié)的、執(zhí)行上的價值貢獻上進行體現(xiàn)篷帅。而且這種體現(xiàn)是實時的、全企業(yè)范圍的扫皱，點對點的認可征炼。把所有的激勵都放在對正確行為、實際貢獻的點上熙侍。KPI會導致大家只關心自己的績效是否完成榄鉴，從而導致員工、部門都各自為政蛉抓；而OKR強調團隊合作庆尘，突出個人對團隊的貢獻，從而讓大家團結起來巷送。

采用OKR的公司可以設置勛章墻驶忌、積分制等機制，及時對OKR實現(xiàn)度高的員工予以物質和精神上的激勵笑跛。

最后推薦幾本OKR的書：《世界500強績效管理你學得會》付魔、《OKR-源于英特爾和谷歌的目標管理利器》、《這就是OKR》飞蹂、《OKR工作法》几苍、《OKR敏捷績效管理你學得會》，HR：沈齊雨 《作為一個創(chuàng)新型IT企業(yè)的HR,我為什么放棄KPI,而轉投OKR陈哑？》