3月11日 《賦能島每日話題職場篇》（第31天）：
【標題】: 是否應(yīng)該在其位謀其政？
【背景介紹】：我在一家小型的民營 企業(yè)工作层扶，從企業(yè)發(fā)展開始就跟隨公司。剛開始的時候公司人少时捌，活兒都是搶著干∨剑現(xiàn)在公司發(fā)展大了，人也多了奢讨，有了明確的崗位職責⊙姹。可同時也出現(xiàn)了事不關(guān)己拿诸、高高掛起、工作相互推諉甚至甩鍋的情況塞茅，還有些人把別人的幫助當成了理所應(yīng)當亩码，出現(xiàn)了一些矛盾。公司是個組織野瘦，需要互相協(xié)調(diào)工作描沟，但明確的崗位職責似乎又與這個協(xié)作有矛盾。
【問題】:
1鞭光、你們公司有明確的崗位職責嗎吏廉？
2、在職責邊緣惰许、好象誰都可以干席覆、又誰都可以不干的事情怎么處理？
3汹买、職場上佩伤，是否要嚴格地在其位謀其政？
【感謝話題提供者】: @ 心銘|杜金龍（志愿者）
【話題討論原則】：觀點無對錯晦毙、發(fā)言講文明生巡、有理不在嗓門大、說話對事不對人见妒。
1.
今天話題需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)發(fā)展階段來判斷孤荣。
企業(yè)性質(zhì)偏國企或金字塔結(jié)構(gòu)的，類型為傳統(tǒng)工業(yè)的，嚴格的計劃組織體系和層級部門設(shè)置有其功效垃环。企業(yè)發(fā)展成熟期后邀层，人多部門多層級多，需要崗位職責體系約束和匹配遂庄。
如果存在邊緣職責問題寥院，要么沒人管，要么多方管涛目，根本上秸谢，需要制度設(shè)計解決，解決前霹肝，需要高層指定牽頭部門估蹄。
從部門利益角度考慮，要不要主動去解決沫换，這很復(fù)雜臭蚁，考驗部門領(lǐng)導(dǎo)決策能力。如果通過主動解決可以實現(xiàn)部門和企業(yè)整體共贏讯赏，那么自然要去做垮兑。
今天話題需要具體問題具體分析，缺少更多問題細節(jié)漱挎∠登梗可能不同的邊緣問題有不同應(yīng)對解決之策。
1磕谅、我們公司由于規(guī)模較大私爷，在崗人員多達150萬左右，為了便于管理膊夹，有公司的基本法守則衬浑，明確的崗位職責和薪酬管理制度
2、由于文字有多種釋義一樣割疾，有些事情依然沒有寫入公司的規(guī)章制度里嚎卫，對于一些希望給自己的綜合評分加分的同事、還有希望成長速度更快的同事來說提供了一個機會
3宏榕、雖然說“在其位謀其職拓诸，不在其位，不謀其政”麻昼，我覺得不能一概而論：不同的階段公司的管理紀念不一樣奠支，不同的情況區(qū)別對待
1、你們公司有明確的崗位職責嗎抚芦？
有些崗位有明確的崗位職責倍谜，有些崗位有大致的分工迈螟，但并不是特別明確。
2尔崔、在職責邊緣答毫、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理季春？
剛發(fā)現(xiàn)這種事情的時候?qū)儆诶馐马椣绰В覀儠日偌藛T去做，并且對該事項進行記錄和分析载弄，慢慢梳理該工作的流程耘拇，把例外變例行，固化在某一個崗位上宇攻。
3惫叛、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政逞刷？
這個問題要看你自己如何選擇了嘉涌，首先，分內(nèi)的事情肯定是要自己做的夸浅；其次洛心，不屬于分內(nèi)的工作要看你做了會不會有不好的影響，這個影響你能承受你就做题篷，承受不了就不要做；最后厅目，你能力夠強的話不屬于分內(nèi)的工作會來找你番枚，這時候你應(yīng)該接著。
今天的問題就是個管理問題损敷，原則上葫笼，你改變不了架構(gòu)，就巧妙的干活拗馒。舉個例子:原國企單位同事路星，干完本職公司，寫了一個很大的項目可研诱桂，雖然沒有實施這個項目洋丐，但是通過合適的渠道傳達到了上層。部門總不太買他的帳挥等，感受到他的威脅友绝，但是被上層關(guān)注到了，參與到其他工作中之后肝劲，慢慢也提到另外一個部門當老總了迁客。
? ? 從畢業(yè)到現(xiàn)在郭宝，我總共去了3家公司，加上現(xiàn)在的這個公司掷漱。每個公司給自己的感受不同粘室，自己的感覺，公司的性質(zhì)不同組織架構(gòu)會不同卜范，這可能受公司的發(fā)展階段衔统、規(guī)模大小、領(lǐng)導(dǎo)人自身素質(zhì)等因素影響而不同先朦，小的公司人員少組織架構(gòu)不明確缰冤，一般會一職兼多職，但是大公司就大同喳魏，職位分工特別明確棉浸，責任劃分比較細，遵守自己的事情自己做刺彩。企業(yè)發(fā)展的階段不同可能也會不同迷郑，企業(yè)的初創(chuàng)期，各方便都不太完善创倔，人員比較少嗡害，會身兼多職；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大畦攘，管理架構(gòu)慢慢健全霸妹，職能劃分會慢慢的明確。
? ? 身兼多職接觸的多知押，需要學(xué)習(xí)的多叹螟，但是不精通；職位分工明確的則相反台盯，做事比較精細罢绽，但是眼界會相對比較窄。
1静盅、你們公司有明確的崗位職責嗎良价？
我任職過三家公司，第一家證券公司蒿叠，職位分工特別明確明垢，職能劃分很細，每個員工在自己的崗位各司其職栈虚，各盡其能袖外，感覺比較壓抑吧，但是這種管理的好的話效率會很高魂务。第二家公司建筑公司曼验，是一個小公司泌射，典型的身兼多職，可以說什么都干鬓照，總體感覺比較亂熔酷、雜，這種會讓自己感覺自身的價值沒有體現(xiàn)出來豺裆，沒有安全感拒秘；現(xiàn)在的公司雖然也不是很大，但是職位分工還是很明確的臭猜，比較喜歡這種職位分工明確的躺酒。
2、在職責邊緣蔑歌、好象誰都可以干羹应、又誰都可以不干的事情怎么處理？
要是我我會分情況次屠，自己的工作已經(jīng)順利完成了园匹，在不影響大局的情況下會選擇嘗試做一下。
3劫灶、職場上裸违，是否要嚴格地在其位謀其政？
我覺得是本昏，這樣效率會很高責任分工也明確供汛。
3月11日 《賦能島每日話題職場篇》（第31天）：
【標題】: 是否應(yīng)該在其位謀其政？
【背景介紹】：我在一家小型的民營企業(yè)工作涌穆，從企業(yè)發(fā)展開始就跟隨公司紊馏。剛開始的時候公司人少，活兒都是搶著干∑讶現(xiàn)在公司發(fā)展大了，人也多了岸啡，有了明確的崗位職責原叮。可同時也出現(xiàn)了事不關(guān)己巡蘸、高高掛起奋隶、工作相互推諉甚至甩鍋的情況，還有些人把別人的幫助當成了理所應(yīng)當悦荒，出現(xiàn)了一些矛盾唯欣。公司是個組織，需要互相協(xié)調(diào)工作搬味，但明確的崗位職責似乎又與這個協(xié)作有矛盾境氢。
【問題】:
1蟀拷、你們公司有明確的崗位職責嗎？
一般形成組織和體系的公司萍聊，應(yīng)該都會有明確的職位问芬，以及職位所承擔的職責。同時有晉升的通道寿桨。
2此衅、在職責邊緣、好象誰都可以干亭螟、又誰都可以不干的事情怎么處理挡鞍？?
如果是一個剛剛起步的公司，那么這樣的工作肯定都是搶著做的预烙，但一旦組織壯大了墨微，就會出現(xiàn)這種灰色地帶。在我看來默伍，這樣的灰色地帶欢嘿，領(lǐng)導(dǎo)可能是注意到的，這時候誰能挺身而出也糊，主動承擔炼蹦，那將會是一個積極的舉動。如果領(lǐng)導(dǎo)都沒有注意到狸剃，那么這個地帶很有可能閑置掐隐，影響組織效率。長久下來钞馁，不是一個好事情虑省。如果能有一個協(xié)調(diào)各部門的組織和領(lǐng)導(dǎo)，會是一個好的舉措僧凰。
3探颈、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政训措？
完成自己的本職工作是最基本的伪节，完成了這些工作才符合你現(xiàn)在拿到的薪水。對于額外的工作绩鸣，如果想晉升怀大，那我想不斷拓寬自己的業(yè)務(wù)能力，拓寬自己的技能水平是為后來在公司中晉升呀闻，被領(lǐng)導(dǎo)提拔化借，是一個非常好的行動。
先獨善其身捡多，再救濟天下
【感謝話題提供者】: @ 心銘|杜金龍（志愿者）
【話題討論原則】：觀點無對錯蓖康、發(fā)言講文明铐炫、有理不在嗓門大、說話對事不對人钓瞭。
【標題】: 是否應(yīng)該在其位謀其政驳遵？
【背景介紹】：我在一家小型的民營企業(yè)工作，從企業(yè)發(fā)展開始就跟隨公司山涡。剛開始的時候公司人少堤结，活兒都是搶著干。現(xiàn)在公司發(fā)展大了鸭丛，人也多了竞穷，有了明確的崗位職責×鄹龋可同時也出現(xiàn)了事不關(guān)己瘾带、高高掛起、工作相互推諉甚至甩鍋的情況熟菲，還有些人把別人的幫助當成了理所應(yīng)當看政，出現(xiàn)了一些矛盾。公司是個組織抄罕，需要互相協(xié)調(diào)工作允蚣，但明確的崗位職責似乎又與這個協(xié)作有矛盾。
【問題】:
1呆贿、你們公司有明確的崗位職責嗎嚷兔？
這個問題事實上是企業(yè)管理的普世問題。個人認為優(yōu)秀的企業(yè)一定是定責定崗做入，職責清晰明確的冒晰，這是優(yōu)秀制度所要劃定的界限。至于職責范圍之外竟块，如何讓大家在關(guān)鍵時刻充分積極主動的相互協(xié)作壶运，那便是文化應(yīng)該干的事兒。
一個優(yōu)秀的企業(yè)浪秘，制度和文化是企業(yè)的命脈前弯。
假設(shè)一個企業(yè)連職責制度都沒有劃分清晰的話，必定會出現(xiàn)很多的問題秫逝。最直接的便是員工消極怠工，因為干與不干都OK询枚，沒有明確的職責界定违帆。久而久之，懈怠和互相推諉便成為公司的風氣金蜀。這是致命的刷后。
相反的畴，如果有明確的職責制度，每個崗位招聘合適的人尝胆，各司其職之余丧裁，員工們從崗位本身獲得成就感，這便是一種積極的力量含衔，有了積極的力量再加上公司文化推崇協(xié)作煎娇，關(guān)鍵時刻，團隊一定是可以承擔分外事情贪染，相互協(xié)作缓呛，達成公司更高目標的。這是良性循環(huán)杭隙。坦白講哟绊，這種良性循環(huán)，明確職責分工制度是起點痰憎。
我目前所處的公司票髓，職責算百分之八十明確。但依舊面臨同勞不同工的問題铣耘。因公司主營業(yè)務(wù)以及利潤點的緣由洽沟，業(yè)務(wù)傾向十分嚴重。導(dǎo)致專業(yè)人員涡拘，往往很辛苦玲躯，卻得不到很好的發(fā)展和報酬。
2鳄乏、在職責邊緣跷车、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理橱野？
這是一個檢驗優(yōu)秀員工的絕佳方法朽缴。說到底，這是一道企業(yè)管理題水援。潤總說過管理無非三大要素：戰(zhàn)略密强、組織、人蜗元。事實上職責劃分再清晰的企業(yè)或渤，都會有上述情況出現(xiàn)。這個問題的答案奕扣，主要在于“員工”這個主體薪鹦。一般像這樣的灰色地帶，做的巧了，蘊含很多機會池磁，做不巧呢奔害，就是吃力不討好。所以地熄，優(yōu)秀的人才總能抓住機會华临，職場情商低的人才就會默默吃苦干活，而油滑或者混日子的員工端考，一般會主動避開這個地帶雅潭。
帶著目標工作，任何時候不迷茫跛梗，不糾結(jié)寻馏，明明白白做事，清清楚楚升職核偿。
3诚欠、職場上，是否要嚴格地在其位謀其政漾岳？
做好本職工作是本分轰绵。巧妙抓住本職工作以外的表現(xiàn)機會，是本事尼荆。給領(lǐng)導(dǎo)的印象左腔，誰能說的好是從哪件事情上開始的。
度治理捅儒∫貉可能過于規(guī)范，有助于控制風險巧还，但會缺乏活力鞭莽，不利于創(chuàng)新；人治麸祷，可能過于自由寬松澎怒，有助于創(chuàng)新，但容易產(chǎn)生風險阶牍，容易各自為政喷面。企業(yè)處于不同階段會有相應(yīng)的管理模式枉疼，即是客觀條件限制存炮，也是事物發(fā)展規(guī)律放棒。
無論哪種模式都會出現(xiàn)職責不清的工作矛物，有的靠人來協(xié)調(diào)，有的靠部門來協(xié)調(diào)腥椒。
感謝心銘|杜金龍?zhí)峁┑脑掝}烘浦【纹辏看到問題就感同身受，因為自己的經(jīng)歷幾乎和案例一模一樣县昂。而我所在的公司也正在經(jīng)歷一個由粗放到精細化管理的過程，很艱難陷舅。在回想了我所在公司十多年的發(fā)展倒彰，以及最近在學(xué)習(xí)的寧向東老師的課程后，個人的想法是：所謂的“明確崗位職責”可能是個偽命題莱睁。下面想通過所在公司之前經(jīng)歷過的困難以及小成功待讳，來分析一下。
通常公司起步都是直線型職能的架構(gòu)仰剿，就是大老板或CEO直接管轄各個部門创淡，各個部門之間的協(xié)調(diào)配合度比較低，凡事都要向老板請示匯報南吮，重要事情老板拍板琳彩。這種架構(gòu)的好處是簡單，專業(yè)部凑，便于各個部門專注做自己的專長露乏，但同時存在問題，就是即便崗位職責再明確涂邀，總會有灰色地帶瘟仿。而且如果業(yè)務(wù)實不斷發(fā)展，新情況會不斷出現(xiàn)比勉，所以再清晰的職責劃分也會跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展劳较，因為沒人能預(yù)見未來的所有需求，因此不可能實現(xiàn)所有灰色地帶的全覆蓋浩聋。而直線型的架構(gòu)需要老板充當協(xié)調(diào)員的角色观蜗。而業(yè)務(wù)的增長往往伴隨著協(xié)調(diào)信息與協(xié)調(diào)工作的指數(shù)級增長，往往老板自己也很難跟上這樣的增長速度赡勘。
我所在的公司在2005年實現(xiàn)了5000萬的年訂單額嫂便，到2007年突破了1億，2009年突破了2億闸与，我們接到了以前從未做過的設(shè)備毙替，部門之間因為從沒有明確的界定過新問題到底應(yīng)該哪個部門來負責，導(dǎo)致內(nèi)部推諉的情況集中發(fā)生践樱。之前的“人治”基本已經(jīng)跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏厂画，隨著部門人員的增多，內(nèi)部溝通的效率出現(xiàn)了指數(shù)級的下降拷邢，明顯的感覺就是政令不通袱院，反饋不靈，同時伴隨著崗位不明，分工不合理忽洛，分配不均腻惠，內(nèi)部矛盾越來越嚴重的現(xiàn)象。
究其原因欲虚，最主要的矛盾集灌，還是組織架構(gòu)和內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制的局限與信息劇增之間的矛盾。所以單純從明確崗位職責這一個動作复哆，是無法解決根本問題的欣喧。
公司老板和高層也明顯感覺到了壓力，意識到了管理架構(gòu)跟不上形勢梯找，在09年的時候聘請了一家咨詢公司唆阿，公司除了明確了崗位職責之外，最大的調(diào)整是進行組織架構(gòu)的調(diào)整锈锤，將問題暴露比較集中的海外項目這部分進行了優(yōu)化驯鳖，設(shè)立了類似于事業(yè)部性質(zhì)的海外項目部。將海外銷售和海外項目整合牙咏，并進行整體考核臼隔。銷售不單單以合同訂單額為考核項，還必須要和項目準時交付率妄壶，驗收合格率和客戶滿意等等掛鉤摔握，項目管理的工作進入了前移，重大項目中丁寄，項目人員參與到項目銷售過程中去氨淌。而同時，國內(nèi)還是維持直線型管理架構(gòu)伊磺。
經(jīng)過后來幾年的實際運行和操作發(fā)現(xiàn)盛正，海外事業(yè)部性質(zhì)的架構(gòu)明顯優(yōu)于國內(nèi)的直線型管理架構(gòu)，無論從項目的準時交付率屑埋，客戶滿意度豪筝，驗收合格率等等方面都有著明顯的優(yōu)勢。
但等到2017年摘能，公司的訂單額首次突破了10億元大關(guān)续崖，問題和內(nèi)部矛盾再次激化。
之前所謂的海外事業(yè)部其實只是兩個部門的整合（銷售和項目）团搞，其他部門依然維持直線型管理架構(gòu)严望，所以當項目數(shù)量增加之后，公司內(nèi)部不但再次出現(xiàn)嚴重推諉的情況逻恐，還出現(xiàn)了嚴重的資源內(nèi)部競爭的情況像吻，而其他部門在配合上也存在著較大的惰性峻黍，畢竟他們的收益和其他部門的業(yè)績并不掛鉤，很難有積極性來主動配合拨匆，內(nèi)耗極為嚴重姆涩，出現(xiàn)了大范圍的交貨延期的情況。
公司內(nèi)部進行原因分析的時候惭每，有很多再次明確崗位職責的聲音阵面，其中也包括不少高層。但公司最核心的領(lǐng)導(dǎo)層隱隱約約覺得問題不是崗位職責這么簡單洪鸭，而是更加深層次的原因。
之后仑扑，公司再次希望通過尋找咨詢公司來找到答案览爵，很可惜，雖然有了一年多的努力和討論镇饮，但還沒有完全的確定方向找到解決方案蜓竹。而我從寧向東老師的課程中，看到了一些新的解法储藐，感覺現(xiàn)在也許是我們公司內(nèi)部組織架構(gòu)需要進行再次大調(diào)整的時候了俱济。以下只是個人設(shè)想，還沒有付諸實踐钙勃。
首先需要將之前剩余的直線型管理架構(gòu)改成國內(nèi)國外兩個事業(yè)部架構(gòu)蛛碌，將采購、設(shè)計辖源、生產(chǎn)蔚携、品質(zhì)等等主要職能部門都納入到事業(yè)部架構(gòu)當中，讓每個部門都有至少兩個考核維度克饶。一個是部門的考核維度酝蜒，一個是事業(yè)部考核維度。以采購部為例矾湃，部門的考核維度可以設(shè)置比如每年新開發(fā)合格供應(yīng)商數(shù)量亡脑，每年實現(xiàn)采購價格同比下降幅度，合格供應(yīng)商體系有效運行等等指標邀跃，而針對事業(yè)部考核維度霉咨，需要考核訂單簽訂的準時性，供應(yīng)商交貨時間把控坞嘀、交貨質(zhì)量把控躯护、文件資料準時提交率等等。兩個維度設(shè)定一定的權(quán)重丽涩，讓采購部的工作兼顧部門目標和事業(yè)部目標棺滞。
其次裁蚁，需要對事業(yè)部之間進行協(xié)調(diào)。如果現(xiàn)階段只設(shè)立國內(nèi)继准、國外兩個事業(yè)部枉证，需要對兩個事業(yè)部的權(quán)重進行設(shè)定，如果一樣重要移必，那就是各50%的權(quán)重室谚，其他部門在配合的時候，也不分先后崔泵。如果是重點發(fā)展海外市場秒赤，可以將權(quán)重改為70%：30%，那其他部門在進行工作安排的時候憎瘸，也會受此權(quán)重影響進行分配入篮。當然，所謂的權(quán)重其實就是考核指標的評判權(quán)幌甘，或者是項目的提成金額潮售，這樣就直接和收入掛鉤。這其實已經(jīng)有一些矩陣式管理的味道了锅风。
以上設(shè)想是否能夠在我們公司實施和落地還是個未知數(shù)酥诽，所以僅僅是邏輯推演。而且可以預(yù)料到的是皱埠，架構(gòu)的設(shè)計和真正的落地中間還是有非常大的差距的肮帐，關(guān)鍵問題還是考核的維度和權(quán)重的制定。這里即有職責的明確過程边器，更有考核內(nèi)容的確定過程以及績效泪姨、收入的詳細問題。沒有個兩三年饰抒，也很難有個相對比較成熟的架構(gòu)肮砾。寧老師說破局不光是要看到破眼前的局，還要想到后面更多的局袋坑。所以企業(yè)的發(fā)展永遠是一個調(diào)整中尋找最優(yōu)解的過程仗处，但最優(yōu)解永遠達不到。
啰里啰嗦講了這么多枣宫，回到今天的問題婆誓，我的回答是：
1.公司應(yīng)該有相對明確的崗位職責，但是不能僅僅寄希望于此也颤。
2. 灰色地帶的問題洋幻，需要通過架構(gòu)重組，同時配合績效考核以及收入制度的設(shè)計翅娶，讓每個人都能夠明確自己的收益和什么掛鉤文留，做到自己做事自己當好唯。
3.在其位而謀其政是基本要求，而如果作為一個互賴性很強的組織燥翅，是需要超過這個要求的骑篙，要將自己的眼光和影響擴大到其他相關(guān)的崗位和部門里面的，否則就會出現(xiàn)等森书、靠靶端、要的情況，寧老師提到過前饋管理凛膏，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)對下屬杨名，也可以是任何人對任何人。
以上拙見猖毫，僅供參考镣煮。
@胖子會飛|許豪杰|杭州|外貿(mào)感覺你們不斷求索細節(jié)感人，成績突出鄙麦。我看了賈寧財務(wù)課，老師說镊折，每個部門根據(jù)自己情況設(shè)置績效考核胯府，這樣有崗位職責要求，有考核要求恨胚，還有激勵措施骂因，效率會提高很多。
@張藝凡~大連~制造業(yè) 謝謝鼓勵赃泡。其實過程也是各種磕磕絆絆寒波。每次調(diào)整都會觸及到既得利益者，還會涉及到老板的“心理價位”和到很多管理人員的利益糾葛問題升熊。制造業(yè)企業(yè)太難了俄烁，而轉(zhuǎn)型中的企業(yè)更難。
首先级野，明確一下背景页屠。我們是一個四個人的創(chuàng)業(yè)團隊，所以在這幾個問題上比較好操作蓖柔。
1.有明確的崗位職責辰企，每個人負責對應(yīng)的一塊事情
2.出現(xiàn)模糊地帶的時候，我們傾向于「效率」優(yōu)先况鸣，這件事情誰效率最高牢贸，誰上
3.個人認為，職場上镐捧，不需要嚴格的在其位謀其政潜索，只是表達方式的選擇問題臭增。看你是直接插手帮辟、介入別人的工作或者越級提建議速址，還是你用別人更舒服的方式來給出建議。
可以克制表達欲由驹，但是不要抑制自己的想象力和創(chuàng)造力芍锚。
【問題】:
1、你們公司有明確的崗位職責嗎蔓榄？?
我所在公司的確有崗位職責并炮，不過實際上超越崗位職責的工作比比皆是。
2甥郑、在職責邊緣逃魄、好象誰都可以干、又誰都可以不干的事情怎么處理澜搅？?
我基于額外工作的個人收益和所需權(quán)限兩個維度畫了張圖伍俘，供大家參考。
3勉躺、職場上癌瘾，是否要嚴格地在其位謀其政？
我的理解是崗位職責只是一個崗位的及格線饵溅，做好了只說明你及格了妨退。而要有所突破，就要超越崗位職責做事情蜕企。
今天這個話題我理解為企業(yè)發(fā)展過程中的組織協(xié)作問題咬荷。人少的時候，管理不規(guī)范轻掩，協(xié)作還順暢幸乒；企業(yè)規(guī)模大了，管理規(guī)范化后唇牧，團隊協(xié)作反而沒那么順暢了逝变。
我理解有三個原因。
1.組織分工割裂了工作完整性奋构。
明確了部門壳影、崗位職能后，一件完整的工作被分解成串并行的小任務(wù)弥臼，不同單位完成的質(zhì)量宴咧、進度不一定平衡，導(dǎo)致額外的協(xié)調(diào)工作径缅。
比如一個人做一雙鞋掺栅，不存在協(xié)作問題烙肺。如果3個人做一雙鞋，A做鞋面氧卧，B做鞋底桃笙，C做整鞋，就多出一些協(xié)調(diào)工作沙绝。
AB的半成品搏明，是AB送到C，還是C找AB拿闪檬，不一定有明確規(guī)定星著。A先完成，B未完成粗悯，A幫B做效率更高虚循，但A不一定主動幫忙。
強調(diào)分工样傍，專業(yè)效率和專業(yè)質(zhì)量增強了横缔，但工作的完整性，整合功能弱化了衫哥。
2.心理因素影響協(xié)作
崗位分工導(dǎo)致地盤意識茎刚，這是我的勢力范圍，那是他的勢力范圍炕檩，我擔心手伸到他的地盤，他會有想法捌斧。我也不允許他來干涉我地盤里的工作笛质。導(dǎo)致主動幫忙有顧忌。
而且我們是平行的雙方捞蚂，我牽頭協(xié)調(diào)或他牽頭協(xié)調(diào)妇押，好像都有高人一等的嫌疑，所以都不愿主動牽頭或協(xié)調(diào)姓迅。
3.人群規(guī)模改變影響協(xié)作
企業(yè)人少時敲霍，比如50人一下，所有人之間都相互熟悉丁存，屬于熟人社會肩杈，同時老板對所有人和事一目了然，憑老板個人就可以把人和事照顧得很周全解寝，加上熟人社會扩然，人情文化很管用，所以合作起來更容易聋伦。
人多了夫偶，比如100人以上界睁，老板顧及不到所有的人和事，所以如果不分層分工兵拢，工作開展就會混亂翻斟。但分層分工，必然導(dǎo)致不同圈層關(guān)系说铃，公司访惜、部門、崗位的心理排序和利益沖突就會顯現(xiàn)出來截汪，協(xié)作效率就會降低疾牲。
怎么辦? 簡單從規(guī)模緯度分享如下（其實還有企業(yè)的階段性考慮）：
1.規(guī)模小的公司，比如50人以下衙解，以人心（人情）管理為主阳柔，規(guī)范管理為輔。適合用潤總說的羽毛球分權(quán)模式蚓峦，公司有明確戰(zhàn)略和階段目標舌剂，大家通力協(xié)作。但有一個前提：領(lǐng)導(dǎo)人必須善于人心管理暑椰，否則還不如明確分工的制度管理霍转。
2.規(guī)模大了，比如100人以上一汽，規(guī)范管理為主避消。組織可劃分為100到150左右的業(yè)務(wù)單元，既強調(diào)明確分工負責召夹，又要有明確的統(tǒng)籌整合職能安排岩喷，提高端到端無縫鏈接的流程協(xié)作效率。
3.大規(guī)模企業(yè)监憎，除了獨立業(yè)務(wù)單元里分工和統(tǒng)籌的規(guī)范管理外纱意，更需要強化基于公司全局的協(xié)作服務(wù)文化建設(shè)。
企業(yè)內(nèi)部協(xié)作像其他問題一樣鲸阔，應(yīng)不責于人偷霉，但求于勢，多從管理上下功夫褐筛。
小企業(yè)类少，強調(diào)人情管理。
中企業(yè)渔扎，強調(diào)制度管理瞒滴。
大企業(yè)，強調(diào)文化管理。
