作者：房家毅? 2019-04-14 · 13:25
最近半年乾翔，從便利店到社區(qū)生鮮爱葵，圍繞社區(qū)場(chǎng)景的零售業(yè)態(tài)逐漸成為各方角力的主戰(zhàn)場(chǎng)。盒馬鮮生和超級(jí)物種尚未分出勝負(fù)反浓，阿里又開始通過菜鳥試水社區(qū)團(tuán)購萌丈，騰訊也在近日以20億投資誼品生鮮，布局社區(qū)生鮮雷则。
京東辆雾、美團(tuán)、蘇寧乾颁、物美等巨頭也紛紛推出對(duì)應(yīng)業(yè)態(tài)，“最后三公里生活圈”成為零售必爭(zhēng)之地艺栈。
近日英岭，日本消費(fèi)領(lǐng)域?qū)＜曳考乙阍凇耙安菪孪M(fèi)兩周年思想趴-暨社區(qū)零售產(chǎn)業(yè)沙龍”上，以7-11和Family Mart的模式為例湿右，分享了他對(duì)日本零售企業(yè)最后一公里生意的深入思考诅妹。
房家毅畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)，6年在日留學(xué)工作經(jīng)驗(yàn)毅人，長(zhǎng)期關(guān)注中國(guó)和日本消費(fèi)零售領(lǐng)域吭狡，曾任職日本J.P. Morgan，日本野村綜合研究所丈莺，目前在國(guó)內(nèi)從事消費(fèi)領(lǐng)域投資划煮。
他認(rèn)為，中國(guó)的下沉市場(chǎng)缔俄，與日本經(jīng)歷過消費(fèi)升級(jí)到消費(fèi)降級(jí)時(shí)的人群屬性相似弛秋，可以嘗試用日本打消費(fèi)降級(jí)的邏輯切入下沉市場(chǎng)，然后做消費(fèi)升級(jí)的改造俐载。
“為什么中國(guó)的零售里有很多非連鎖社區(qū)店做的比較好蟹略？主要是因?yàn)橹袊?guó)的大型連鎖SM業(yè)態(tài)剛要崛起時(shí)，就被電子商務(wù)以敵對(duì)的形態(tài)出現(xiàn)和快速發(fā)展所抑制遏佣，早期非連鎖社區(qū)店則被保護(hù)得較好挖炬。”
“但隨著線下零售基礎(chǔ)設(shè)施的快速成熟状婶，線下業(yè)態(tài)的連鎖化是必然趨勢(shì)意敛∠谙铮”房家毅表示，除了最后一公里之外草姻，中國(guó)的下沉市場(chǎng)還存在很大機(jī)會(huì)令杈。
以下是房家毅分享實(shí)錄整理：
我是2011年去的日本，待了近六年時(shí)間碴倾。期間逗噩，在日本很多零售企業(yè)做過兼職，發(fā)現(xiàn)中國(guó)和日本在消費(fèi)零售領(lǐng)域有著相當(dāng)大的差距跌榔。尤其是便利店領(lǐng)域异雁，起碼有20年的差距，而且日本的很多業(yè)態(tài)在中國(guó)都還沒有出現(xiàn)僧须。
當(dāng)時(shí)看日本這些企業(yè)時(shí)纲刀，我有一種看中國(guó)未來的感覺〉Ｆ剑回國(guó)后再看很多國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)示绊，深感消費(fèi)零售領(lǐng)域仍存有巨大機(jī)會(huì)。
從業(yè)態(tài)的覆蓋范圍來看暂论，日本零售企業(yè)在最后一公里的布局大概有三種業(yè)態(tài)：
第一種是自動(dòng)售貨機(jī)面褐。日本37萬平方公里的國(guó)土面積，分布了近600萬臺(tái)的自動(dòng)售貨機(jī)取胎；
第二種是便利店展哭。一共有5萬多家，主要有三家大企業(yè)闻蛀，分別是7-11匪傍、全家和羅森，每家店覆蓋的范圍在1.3公里左右觉痛；
第三種是藥妝店役衡，一共有3萬多家。但日本的藥妝店集中度比便利店弱很多薪棒。
今天主要想從便利店的角度手蝎，來講日本的最后一公里。
可能跟大家的理解不太一樣盗尸，便利店最初導(dǎo)入日本的時(shí)候柑船，并非以“便利”為出發(fā)點(diǎn)帽撑。1970s泼各，日本的Super Market業(yè)態(tài)急速擴(kuò)張，中小零售商在商品價(jià)格及豐富度亏拉，甚至是便利性上逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)扣蜻。為了盤活眾多受沖擊的中小零售商逆巍，日本出現(xiàn)了“S2B2C”模式。
當(dāng)時(shí)“S2B2C”模式有輕重兩種玩法莽使，CGC是輕模式锐极，而這時(shí)引入日本的7-11則選擇做重模式。
因此芳肌，7-11在進(jìn)入日本之初灵再，承擔(dān)的角色是把在連鎖業(yè)態(tài)中失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)聯(lián)合起來，做一個(gè)“S2B2C”的生意亿笤。所以一開始他瞄準(zhǔn)的并不是把便利店開得多密翎迁，而是突出兩個(gè)核心定位：
1）供應(yīng)鏈相互開放賦能，提高效率净薛，降低成本汪榔。如導(dǎo)入加盟制，聯(lián)合采購肃拜，共同配送痴腌。
2）將便利性發(fā)揮到極致。開始打造時(shí)間和距離上的便利性優(yōu)勢(shì)燃领。
透過7-11士聪，看日本最后一公里生意的迭代
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)日本的便利店有三大迭代邏輯猛蔽，準(zhǔn)確的說是到達(dá)最后一公里的迭代戚嗅。一開始是追求時(shí)間距離上的便利，核心是“隨時(shí)隨地”枢舶；
然后是追求商品上的便利懦胞，核心是“即時(shí)性的商品和服務(wù)”，比如7-11等企業(yè)開始做自有品牌凉泄；最后上升到追求心理上的便利躏尉，核心是“情感上更懂消費(fèi)者”。????
7-11在日本目前共有兩萬多家店后众，如果去日本逛會(huì)發(fā)現(xiàn)胀糜，他們目前已經(jīng)逐漸脫離傳統(tǒng)零售商的定位，而是把自己定位成生活服務(wù)中心蒂誉。你不僅可以在7-11買到生鮮熟食教藻，還可以上網(wǎng)、交水電費(fèi)右锨，寄快遞等等括堤。
接下來，我給大家介紹下7-11的三個(gè)不同階段，以及這幾個(gè)階段的迭代邏輯悄窃。
1讥电、1.0階段：不做管控做速度，核心是時(shí)間和距離
最初轧抗，7-11打的是如何做到時(shí)間和距離上的便利恩敌。當(dāng)時(shí)其所面臨的行業(yè)需求是，日本正處在消費(fèi)升級(jí)的環(huán)境里横媚，具體表現(xiàn)有上班族變多纠炮，并且他們的生活節(jié)奏越來越快，夜生活開始豐富灯蝴】古觯基于此，7-11打的是時(shí)間上的便利牌绽乔，即把店開成24小時(shí)營(yíng)業(yè)弧蝇。
然后，為了實(shí)現(xiàn)距離上的便利折砸，7-11選擇導(dǎo)入加盟制看疗，從而迅速提高門店的密度。其加盟制的核心不在于對(duì)門店有多強(qiáng)的管控睦授，而是力求達(dá)到最快的擴(kuò)張速度两芳。
所以，7-11把自己定位為加盟店的助手而非管理者去枷。與此同時(shí)怖辆，為了提高供應(yīng)鏈效率，它一開始便也導(dǎo)入了共同配送的制度删顶。
結(jié)果7-11以每年500家的速度向外擴(kuò)張竖螃，這樣的速度肯定需要有人去連接小B和總部，于是誕生了OFC制度逗余。在這里特咆，OFC相當(dāng)于社區(qū)門店經(jīng)理，每周會(huì)去7-11的門店里面看店录粱，然后向總部反映該門店的情況腻格。
在此基礎(chǔ)上，7-11還非常重視信息系統(tǒng)的開發(fā)啥繁，所以在當(dāng)時(shí)日本差異化消費(fèi)社會(huì)的趨勢(shì)下菜职，導(dǎo)入了POS系統(tǒng)升級(jí)整個(gè)門店。這就是日本便利店的概念旗闽，也是7-11的1.0版本酬核。
2蜜另、 2.0階段：不斷導(dǎo)入生活周邊服務(wù)，核心是商品和服務(wù)上的便利
2.0階段時(shí)愁茁，日本正處于上世紀(jì)90年代蚕钦，整個(gè)社會(huì)出現(xiàn)了分層化消費(fèi)的趨勢(shì)亭病。泡沫經(jīng)濟(jì)后鹅很，有人追求極致性價(jià)比，有人追求精神消費(fèi)罪帖。所以為了滿足分層化消費(fèi)需求促煮，并進(jìn)一步優(yōu)化商品毛利結(jié)構(gòu)，7-11就在這個(gè)階段大力發(fā)展自有品牌整袁。
當(dāng)時(shí)主打三個(gè)定位：高端人群菠齿、生活方式、高性價(jià)比坐昙。7-11通過和自己渠道里的工廠合作绳匀，主要發(fā)力生鮮熟食，這塊利潤(rùn)也是最高的炸客。
在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期疾棵，日本很多小零售商慢慢倒閉，社會(huì)開始出現(xiàn)不安痹仙、不便和不滿的情緒是尔。7-11根據(jù)顧客的需求和痛點(diǎn)，開始不斷導(dǎo)入生活周邊服務(wù)开仰，比如ATM服務(wù)等拟枚。
通過前兩個(gè)階段，我們發(fā)現(xiàn)7-11的整個(gè)供應(yīng)鏈越來越像高端制造業(yè)的價(jià)值鏈众弓。7-11對(duì)于門店和運(yùn)營(yíng)基本是不控的恩溅，但是通過六次系統(tǒng)的升級(jí)，將門店的數(shù)據(jù)價(jià)值發(fā)揮到最大谓娃，然后將更多精力放在市場(chǎng)洞察和商品研發(fā)上暴匠，沉淀出多個(gè)模塊化的供應(yīng)鏈能力賦能給小B。
在此基礎(chǔ)上傻粘，7-11慢慢地?cái)[脫了傳統(tǒng)零售商的定位每窖，其商業(yè)模式也變得極具延展性。
3弦悉、3.0階段：從門店走出去窒典，做便利店的全渠道
2010年開始，日本的人口開始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)稽莉。7-11為了和顧客形成更多的連接瀑志，于2014年開啟了自己的全渠道（Omni Channel）的業(yè)務(wù)。
如果想實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合，就需要有線上線下密度非常高的貨和場(chǎng)劈猪，同時(shí)實(shí)現(xiàn)與顧客的高頻對(duì)接昧甘。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，7-11在2005年時(shí)便與日本的伊藤洋華堂战得，美國(guó)Denny's 成立控股公司7&i充边。
通過不斷地并購和整合，目前大集團(tuán)已經(jīng)擁有了各種各樣的零售業(yè)務(wù)常侦，包括便利店（7-11）浇冰，Super Market（伊藤洋華堂），雜貨店（Loft）聋亡，以及各種專門店（赤ちゃん）肘习。
除此外7&i還擁有自己的支付系統(tǒng)和銀行。通過這種形式坡倔，7-11在線上和線下實(shí)現(xiàn)了人漂佩，貨，場(chǎng)的高密度鋪設(shè)和連接罪塔。
這兩年投蝉，7-11還推出全新線上平臺(tái)Omni7和Omni Mall。?其實(shí)不僅是7-11自己的零售渠道垢袱，包括優(yōu)衣庫墓拜，Nitori這樣的企業(yè)，都在利用7-11的線下2萬多家的門店與自己線上的貨和場(chǎng)形成連接请契，來進(jìn)行線上線下融合的嘗試咳榜。
目前日本正處于超老齡化階段，2020年日本的65歲以上人口占比將達(dá)到29%爽锥，整個(gè)社會(huì)對(duì)于便利性的需求會(huì)越來越高涌韩，基于這個(gè)痛點(diǎn)，如何整合現(xiàn)有的零售基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈資源氯夷，7-11提出了下圖的概念臣樱。
只要是“7&i“體系的，無論西武百貨店腮考，還是Denny’s餐廳雇毫、伊藤洋華堂賣場(chǎng)的商品，只要你線上下單踩蔚，第二天你買的東西就會(huì)被送到你指派的門店棚放，或者由7-11兼職人員直接送到你家。
4馅闽、 對(duì)于7-11最后一公里商業(yè)模式的幾點(diǎn)思考
1）7-11起初要做的事情是S2B2C飘蚯，它的愿景不是為了成為一家零售公司馍迄，而是成為一家打造未來零售商業(yè)模式基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)。
2）以賦能者而不是革命者的角色出現(xiàn)局骤，團(tuán)結(jié)眾多零散的線下零售商攀圈，是7-11早期能夠無阻力迅速擴(kuò)張，在物理上實(shí)現(xiàn)高密度開店的重要原因峦甩，7-11幾乎沒有直營(yíng)店赘来。
3）7-11加盟制度和OFC制度的設(shè)立，是為了保證獲取有效的用戶需求而不是為了控制穴店。系統(tǒng)的建設(shè)和迭代是為了提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和獲取效率撕捍，從而來向上改造整個(gè)供應(yīng)鏈拿穴。最終沉淀出多個(gè)模塊化能力來更好地服務(wù)小B泣洞，從而更好地服務(wù)C。
4）當(dāng)團(tuán)結(jié)綁定夠了數(shù)量足夠多的小B默色，能在最后一公里觸達(dá)用戶（2萬家店）球凰；同時(shí)資本助推下，合縱連橫腿宰，組成豐富的線上和線下的商品和服務(wù)（Omni Mall）呕诉；最后從積淀的Tool Box中拿出各種模塊化的能力賦能小B，將商品&服務(wù)和用戶在最后一公里進(jìn)行對(duì)接（Omni7）吃度。目前7-11的Omni7已越來越接近線上線下無縫融合的理想模型甩挫。
5）但日本人口紅利早已消失，較高的物流和人力成本是Omni7模式的最大痛點(diǎn)椿每。
從Family Mart的融合打法伊者，看線下體驗(yàn)如何做到極致
不同于7-11，擁有16000多家門店的Family Mart選擇了另外一條路间护，即將線下體驗(yàn)做到極致亦渗，下面介紹幾種其正在嘗試做的融合業(yè)態(tài)。?
1汁尺、融合業(yè)態(tài)一：Family Mart+藥妝店
Family Mart+藥妝店是一種新的業(yè)態(tài)法精，我們知道藥妝店是日本線下零售增速最快的業(yè)態(tài)。并且隨著人口老齡化的加劇痴突，藥妝店開始逐漸朝小型化搂蜓、生活服務(wù)中心、健康咨詢中心的方向轉(zhuǎn)變辽装。
因此帮碰，大家有一個(gè)共識(shí)，即“便利店+藥妝店”是未來日本零售業(yè)里主導(dǎo)的業(yè)態(tài)如迟。
在日本賣藥妝需要有資格證收毫，所以要請(qǐng)專業(yè)的藥劑師攻走。但如果藥劑師每天六點(diǎn)鐘就下班，就無法滿足六點(diǎn)之后的購藥需求此再。因此昔搂，為了讓這筆生意更加經(jīng)濟(jì)，F(xiàn)amily Mart選擇將藥劑師的駐在時(shí)間延長(zhǎng)到24小時(shí)输拇，并且提供健康咨詢服務(wù)摘符。
同時(shí)，因?yàn)樗帄y是特別雜的品類策吠，并且與便利店主打的高頻逛裤、高需、生鮮猴抹、熟食的品類邏輯上相悖带族，因此選擇在便利店內(nèi)設(shè)置處方藥的專屬區(qū)域柜臺(tái)和結(jié)算區(qū)域。?
2蟀给、融合業(yè)態(tài)二：Family Mart+蔦屋書店
第二種是便利店和蔦屋書店結(jié)合的業(yè)態(tài)蝙砌，雖然大家講蔦屋書店是日本新零售的嘗試，但其實(shí)像蔦屋書店這種生活方式類業(yè)態(tài)在日本有很多跋理。
Family Mart開了一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的蔦屋書店择克，整個(gè)店1000多平，其中Family Mart 170平前普，蔦屋830平肚邢。通過把蔦屋的生活方式概念融入進(jìn)去，你可以在Family Mart里買一杯咖啡拭卿，然后拿著咖啡到蔦屋的lounge corner里讀骡湖。
3、融合業(yè)態(tài)三：Family Mart+生鮮店
這是便利店與生鮮店的結(jié)合業(yè)態(tài)记劈。 通常便利店不像菜市場(chǎng)那樣勺鸦，有一個(gè)很大的做生鮮的賣場(chǎng)。
所以這種嘗試特別奇特目木，這家店開了500平换途，是一般店的五倍，同時(shí)在里面增加了生鮮和肉制品的銷售區(qū)刽射，將運(yùn)營(yíng)時(shí)間擴(kuò)大到24小時(shí)军拟，全年無休。另外誓禁，這些生鮮是從當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶手中直采的農(nóng)產(chǎn)品懈息。
連鎖和重模式，是中國(guó)社區(qū)零售的未來
1摹恰、線下業(yè)態(tài)的連鎖化是必然趨勢(shì)
為什么中國(guó)的零售里有很多非連鎖社區(qū)店做的比較好辫继？主要是因?yàn)橹袊?guó)的大型連鎖SM業(yè)態(tài)剛要崛起時(shí)怒见，就被電子商務(wù)以敵對(duì)的形態(tài)出現(xiàn)和快速發(fā)展所抑制，所以早期非連鎖社區(qū)店被保護(hù)得較好姑宽。但隨著線下零售基礎(chǔ)設(shè)施的快速成熟遣耍，線下業(yè)態(tài)的連鎖化是必然趨勢(shì)。
線上企業(yè)的物流體驗(yàn)越來越好后炮车，社區(qū)店的便利性優(yōu)勢(shì)越來越小舵变，因此社區(qū)店將面臨線上企業(yè)和線下大型連鎖業(yè)態(tài)的雙重競(jìng)爭(zhēng)。
所以中國(guó)也出現(xiàn)了眾多“S2B2C”模式企業(yè)瘦穆，比如螞蟻商聯(lián)纪隙。他們彌補(bǔ)了社區(qū)店在成本上和商品力上的不足，同時(shí)繼續(xù)追求極致的便利性（目前主要停留在同時(shí)追求時(shí)間扛或，距離和商品的便利性上）
2.?輕模式的延展性和信息化能力弱
對(duì)于前置倉和社區(qū)團(tuán)購绵咱，雖然前者入場(chǎng)快，后者流量獲取成本低告喊，且兩種模式模式都較輕麸拄，但是存在巨大問題派昧，即模式的延展性較弱黔姜。
為什么7-11可以做那么多次迭代？雖然其不做C端蒂萎，但是非常重視信息系統(tǒng)的搭建秆吵，目的就是要不斷的掌握市場(chǎng)的動(dòng)向。
只有掌握市場(chǎng)的需求怎么去變的五慈，才能不斷的改進(jìn)商業(yè)模式纳寂，才能不斷的延展。但上述兩種模式的信息化能力都較弱泻拦。
我比較看好社區(qū)店和便利店毙芜，因?yàn)槠潴w驗(yàn)很好，并且信息化能力強(qiáng)争拐，未來模式的可延展比較強(qiáng)腋粥。當(dāng)然劣勢(shì)是模式比較重，需要燒一些錢架曹。但其實(shí)當(dāng)年7-11進(jìn)入日本時(shí)隘冲，早起擴(kuò)張也是以資本助推為主。
如何切入中國(guó)的下沉市場(chǎng)
1绑雄、日本橫向演進(jìn)的業(yè)態(tài)變化規(guī)律展辞，可以垂直映射到中國(guó)的各級(jí)市場(chǎng)中
下面這張圖是我根據(jù)日本零售業(yè)態(tài)變遷和孫正義的時(shí)間機(jī)器理論畫出來的。
時(shí)間機(jī)器理論意思是：在某個(gè)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中發(fā)展較為成熟的商業(yè)模式万牺，如果放到一個(gè)發(fā)展土壤比它晚一個(gè)階段的經(jīng)濟(jì)體中罗珍，就會(huì)像乘坐時(shí)間機(jī)器一樣回到幾十年前洽腺，只需要把以前做的事情再來一遍。
如果只看傳統(tǒng)零售業(yè)覆旱，二戰(zhàn)后到如今日本的主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)其實(shí)經(jīng)歷了：百貨& GMS & Super Market——Category Killer——便利店已脓，SPA業(yè)態(tài)企業(yè)，百元店通殃，折扣店度液，雜貨店，電商——藥妝店画舌，大型零售HD（也包括其中的融合業(yè)態(tài)）以及Omni渠道這樣的演變歷程堕担。
這樣演變的發(fā)生是宏觀側(cè)，消費(fèi)者側(cè)以及企業(yè)測(cè)相互影響出現(xiàn)的結(jié)果曲聂。 其中有一些影響因素霹购，如收入，人口密度朋腋，階層分化齐疙，城鎮(zhèn)化發(fā)展水平，年齡結(jié)構(gòu)等是構(gòu)成零售商業(yè)模式的核心變量旭咽。隨著時(shí)間的推進(jìn)贞奋，這些變量的變化較為線性，且這套最底層的公式具有很強(qiáng)的通用性穷绵。
因此轿塔，在日本這樣一個(gè)不怎么折疊的社會(huì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它上述的業(yè)態(tài)演變是在這些變量的線性延展下發(fā)生的仲墨。
比如：百貨& GMS & Super Market——Category Killer勾缭，大家如果現(xiàn)在去日本逛Super market，像西友目养，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它基本上大部分品類都是食品生鮮俩由，但是這些企業(yè)在日本1970s的時(shí)候是什么都賣的（包含服裝，家居癌蚁，電器等）幻梯。
在當(dāng)時(shí)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)下，人們收入越來越高匈勋，越來越追求差異化礼旅，因此出現(xiàn)了眾多品類殺手店，它們?cè)趩我黄奉惖牟町惢献龅母们⒔啵x擇更多痘系，價(jià)格更便宜，所以super market的服裝饿自，家居汰翠，電器等品類就都被這些品類殺手店干掉龄坪，目前只剩下食品生鮮飲料等。
但是中國(guó)其實(shí)是一個(gè)地理分化复唤，階層分化很嚴(yán)重的國(guó)家健田。如果看人口密度，城鎮(zhèn)化水平佛纫，收入等核心變量的線性演變妓局，中國(guó)三四線城市和一二線城市其實(shí)有著10-20年左右的差距，因此日本橫向演進(jìn)的業(yè)態(tài)變化規(guī)律在中國(guó)應(yīng)該是可以垂直映射到不同線的城市里呈宇，消除了文化隔閡加了個(gè)互聯(lián)網(wǎng)而已居砖。
2钾腺、中國(guó)下沉市場(chǎng)的機(jī)會(huì)
為什么日本的企業(yè)可以拿來借鑒？雖然日本沒有下沉市場(chǎng)且階層分化很低福澡，但中國(guó)的下沉市場(chǎng)與日本消費(fèi)升級(jí)到消費(fèi)降級(jí)時(shí)的人群屬性是比較相似的镶柱，所以可以嘗試用日本打消費(fèi)降級(jí)的邏輯去切市場(chǎng)饲常，然后做消費(fèi)升級(jí)的改造蛹锰。
下面具體舉一些例子掌猛。首先是拼多多，拼多多剛出來的時(shí)候大家都看不懂融虽，以為是中國(guó)開始發(fā)生消費(fèi)降級(jí)享完，其實(shí)很簡(jiǎn)單，它只是切了只顧在一二線城市割韭菜的電商企業(yè)和資本家一直忽略的下沉市場(chǎng)衣形，所以他不是消費(fèi)降級(jí)的代表驼侠，它只是發(fā)現(xiàn)了空白市場(chǎng)。
如果互聯(lián)網(wǎng)沒出現(xiàn)谆吴，這部分空白市場(chǎng)也遲早會(huì)被線下版拼多多，低配版名創(chuàng)優(yōu)品苛预，下沉版優(yōu)衣庫句狼，Nitori或者類似于日本堂吉柯德，大創(chuàng)這樣的企業(yè)給收割掉热某。
我們看拼多多腻菇，同樣是賣尾貨，在日本賣尾貨的堂吉訶德可以將尾貨賣出花昔馋，然后延伸出將資產(chǎn)“變廢為寶”的能力筹吐，商業(yè)模式的延展性和想象空間都很廣，所以拼多多可以向日本的堂吉訶德學(xué)習(xí)秘遏。
另外丘薛，我認(rèn)為名創(chuàng)優(yōu)品也可以做得更下沉。雖然其定價(jià)在一二線城市相對(duì)合理邦危，但如果拿到三四線城市去看洋侨，依然難以接受舍扰，所以可以嘗試學(xué)習(xí)日本的大創(chuàng)，在中國(guó)做定價(jià)處于5-10元的名創(chuàng)優(yōu)品希坚。
最后边苹，我認(rèn)為中國(guó)還有可能出現(xiàn)自己的優(yōu)衣庫。當(dāng)然裁僧，不太可能出現(xiàn)在一二線城市个束，因?yàn)閮?yōu)衣庫目前已經(jīng)做到中國(guó)服裝市場(chǎng)上前三的位置，包括它也和中國(guó)上游服裝供應(yīng)鏈的實(shí)力企業(yè)綁定了很深的關(guān)系聊疲，所以在一二線城市這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則特別透明的地方播急，很難出再復(fù)制一個(gè)優(yōu)衣庫出來。
但優(yōu)衣庫是否還能在性價(jià)比上更進(jìn)一步呢售睹。其實(shí)是可以的桩警，優(yōu)衣庫有一個(gè)自己的姊妹品牌，叫GU昌妹，它的性價(jià)比有優(yōu)衣庫要更極致捶枢，用的是優(yōu)衣庫一樣的供應(yīng)鏈。
類似這樣的貨可以被做出來飞崖，但是非常需要供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)的積累烂叔，也很需要養(yǎng)。GU這樣的性價(jià)比的貨拿到三四線城市會(huì)非常受歡迎固歪，而且中國(guó)的三四線城市市場(chǎng)相對(duì)封閉蒜鸡，渠道壁壘深且話語權(quán)強(qiáng)，優(yōu)衣庫這樣的企業(yè)比較難下沉下去牢裳，這塊是比較大的機(jī)會(huì)逢防。
