全力以赴的，一定是需求和盈利是看得見的，盡管不是什么都清晰晴叨，我們不能把夢當著未來凿宾。
“選擇”是戰(zhàn)略狀態(tài)的核心本質(zhì)
圈占機會往往帶來了人才、時間兼蕊、資金的不平衡初厚，實質(zhì)是資源與機會的匹配。尤其是時間與機會的不平衡是一個非常重要的問題孙技，一方面产禾，我們需要時間去積累能力與資金，另一方面牵啦，我們必須積聚能力與資金亚情，抓緊時間去實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，去爭奪市場空間哈雏，這個矛盾又如何解決呢楞件？
不平衡與時間的緊迫性只有一個路徑去解決——選擇！前面說到僧著，機會不是錯履因，但是機會主義是個問題。我們經(jīng)常講盹愚，企業(yè)有機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)栅迄，機會狀態(tài)與戰(zhàn)略狀態(tài)最本質(zhì)的區(qū)別在于“選擇”。
機會主義是只要賺錢皆怕，基本上不做選擇的毅舆，戰(zhàn)略狀態(tài)往往會根據(jù)產(chǎn)業(yè)理想進行選擇。企業(yè)必須進入戰(zhàn)略狀態(tài)愈腾，明確主業(yè)憋活、明確定位，明確競爭的市場虱黄、區(qū)域悦即、客戶領(lǐng)域，只有選擇明確橱乱，我們才可以集中配置資源辜梳，同時，無論對于主業(yè)還是其他產(chǎn)業(yè)泳叠，我們也要思考是否需要通過合資作瞄、合作等不同方式整合資源。這些選擇危纫，都是基于如何解決機會與資源不平衡的現(xiàn)實宗挥。
當然乌庶，企業(yè)在小的時候，往往是機會主義契耿，沒有定性瞒大，有什么機會就抓，就如聯(lián)想宵喂，最初賣過旱冰鞋糠赦，做過電腦的安裝與維修会傲，然后才演變到了電腦的代理和漢卡業(yè)務(wù)锅棕；萬科原來是作飼料、玉米貿(mào)易的淌山，后面抓到了房地產(chǎn)的機會裸燎；華為原先也是做代理貿(mào)易的。但一直是機會主義就成問題了泼疑，那只有生意德绿，沒有事業(yè)，或只是投資一個項目退渗，而不是經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)移稳。
那么機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)到底有什么區(qū)別呢？
機會狀態(tài)時会油，不會謀求占據(jù)產(chǎn)業(yè)中的地位个粱；戰(zhàn)略狀態(tài)時，是為了達到產(chǎn)業(yè)的某種地位翻翩，也就是講有“產(chǎn)業(yè)理想”都许。
機會狀態(tài)時，往往只要賺錢就行嫂冻，不作機會選擇胶征；戰(zhàn)略狀態(tài)時，會圍繞著產(chǎn)業(yè)理想作機會的選擇桨仿。
機會狀態(tài)時睛低，往往是一個俠客的勝利，只要有老板或者幾個資源整合能力強的俠客服傍，企業(yè)就賺錢了痹雅；戰(zhàn)略狀態(tài)時，是軍隊的勝利毡们，他需要市場沐批、渠道、研發(fā)瘪校、生產(chǎn)澄暮、供應(yīng)名段、物流、質(zhì)管等協(xié)同作戰(zhàn)泣懊。
因此伸辟，企業(yè)對待機會必須做出選擇，明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖馍刮，并圍繞產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖配置資源信夫，集中力量而不是積聚力量，快速突破卡啰，并通過業(yè)績支撐市場優(yōu)勢静稻，進而形成組織優(yōu)勢，建立產(chǎn)業(yè)競爭力匈辱。
選擇的是“增長”：規(guī)模增長和價值增長
戰(zhàn)略是一種選擇振湾，核心要回答“增長在哪里？”戰(zhàn)略首要的是尋找增長空間亡脸！
首先是規(guī)模增長——產(chǎn)業(yè)空間押搪，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當然浅碾，如果是想做精做小那就另當別論大州。所以，首先我們要判斷垂谢，要進入的行業(yè)是否是深海肥田厦画，否則，你再怎么努力埂陆，也不可能成為大企業(yè)苛白，也沒有增長的空間。
其次是選擇價值增長焚虱。企業(yè)不僅僅是要規(guī)模增長购裙，更需要利潤增長。那么產(chǎn)業(yè)選擇鹃栽，產(chǎn)業(yè)價值鏈的定位選擇躏率，不僅僅是要考慮規(guī)模增長空間，也要考慮利潤空間民鼓。
增長是要基于“未來”——以零售業(yè)的發(fā)展為例
戰(zhàn)略是一種選擇薇芝，是要基于未來進行選擇，基于未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵變化給我們帶來哪些增長機會丰嘉，而不是基于眼前夯到，否則，那就不叫戰(zhàn)略選擇饮亏，而是戰(zhàn)術(shù)選擇了耍贾。我們看一個案例阅爽。
2005年，我為一個電器零售連鎖企業(yè)作管理咨詢荐开，在研究未來發(fā)展的時候付翁，我研究了美國零售業(yè)的發(fā)展歷程。
在19世紀末的美國晃听，有38個州百侧，美國人口只有5600萬，其中65%生活在農(nóng)村能扒，消費者分布廣泛佣渴，中間成本很高，?1891年赫粥，每桶面粉的批發(fā)價為3.47美元观话，但是零售店里面的售價為7美元，加價100%越平。而且商品品種少，農(nóng)民主要在當?shù)赝s商購買商品灵迫，商品有限秦叛，即使有錢，也買不到東西瀑粥。當時農(nóng)民反感強烈挣跋，甚至開展抗議活動。同時狞换，美國農(nóng)村廣泛成立農(nóng)業(yè)社這一組織避咆，該社提倡不要中間推銷商，由農(nóng)場主們聯(lián)合采購修噪，以節(jié)省費用查库。
由于農(nóng)民分布廣泛，不用中間渠道黄琼，商品到達不了顧客的手里樊销，利用中間渠道或自設(shè)商店，由于分布的廣泛性脏款，成本勢必大大增加围苫，蒙哥馬利和西爾斯等看到了其中的機會，采取“目錄銷售”——郵購的業(yè)務(wù)模式撤师，很好解決這一矛盾剂府，削減中間渠道，并能組織豐富的貨源剃盾，讓廣大農(nóng)民能夠獲得價格低廉和豐富的產(chǎn)品選擇腺占。
隨著工業(yè)的發(fā)展强法，城市也得到了發(fā)展，許多農(nóng)場主進城了湾笛，有消費者到目錄銷售產(chǎn)品樣品展示的地方饮怯，就要求直接購買樣品，當時蒙哥馬利敏銳的感知到這一變化嚎研，為什么不開一個店呢蓖墅？百貨公司就應(yīng)運而生。
而隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展临扮，城市進一步發(fā)展论矾，消費旺盛，商業(yè)也更加發(fā)達杆勇，競爭也越來越激烈贪壳，為了競爭，折扣店和超級市場的新業(yè)態(tài)就產(chǎn)生了蚜退。
隨著城市的進一步擴大闰靴，交通越來越擁擠，包括住宅的郊區(qū)化發(fā)展钻注，這給了在郊區(qū)開設(shè)超級市場的沃爾瑪機會蚂且，而昔日的商業(yè)霸主凱馬特由于多元化的不謹慎再加上城市中心區(qū)的租金不斷上漲，出現(xiàn)經(jīng)營困境幅恋，在供貨商逼債等內(nèi)憂外患下轟然倒塌杏死。
這一時期隨著科技、經(jīng)濟捆交、城市的大發(fā)展淑翼，出現(xiàn)了很多新的業(yè)態(tài)，比如專業(yè)連鎖品追、便利店等玄括。
到了九十年代，最耀眼的明星莫過于以前賣唱片的百思買诵盼，他發(fā)展成了零售業(yè)的新巨頭惠豺。他因應(yīng)了追求生活品質(zhì)、追求自我风宁、生活多元化洁墙、電子產(chǎn)品越來越發(fā)達的年代，創(chuàng)造了“以客戶為中心”的零售商業(yè)戰(zhàn)略戒财。
美國零售業(yè)的發(fā)展歷程热监，可以簡要總結(jié)如下：
作為中國的電器零售連鎖，在這個年代饮寞，基本上有兩種模式孝扛，一種是“沃爾瑪”模式列吼，以核心競爭力是極具競爭力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；而另一個模式是“百思買”模式苦始，以客戶為中心寞钥，進行門店定位、品類陌选、產(chǎn)品選擇和售貨服務(wù)理郑。盡管學習沃爾瑪、百思買不是問題咨油，但學習沃爾瑪很難超過沃爾瑪您炉，學百思買，很難超過百思買役电。
我們?yōu)槭裁床幌胂胛磥頃鞘裁茨刈簦磕敲矗乱粋€年代呢法瑟？
我當時提出了冀膝，下一個年代應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)時代。
網(wǎng)購在當時已經(jīng)出現(xiàn)瓢谢，但是全線虧損畸写！
我進一步分析，作為中國知名的全國連鎖企業(yè)氓扛，可以做到不虧損。為什么呢论笔？網(wǎng)購在當時之所以虧損采郎，還是成本的問題，核心是規(guī)模的問題狂魔。而影響規(guī)模的當然是消費者的購買蒜埋，為什么消費者不進行網(wǎng)絡(luò)購物呢？我想大概有以下兩個主要原因：
一個是購買習慣最楷，這個是我們不能左右的整份，但絕對可以影響的。
最核心的一個問題是“信任”——錢給你了籽孙，你不給我東西烈评，或者給我爛東西怎么辦？如果我不滿意商品犯建，你不給我替換怎么辦讲冠？
但作為一個全國知名連鎖企業(yè)，這個問題輕易就能解決——跑了和尚跑不了廟适瓦。
其實竿开，當時美國目錄銷售也會面臨這個問題谱仪。蒙哥馬利還沒有全國知名，也沒有遍布的實體店網(wǎng)絡(luò)否彩，他居然都能做到疯攒，我們看看他是怎么做到的：
蒙哥馬利認為目錄銷售的關(guān)鍵：取信于民。他采取了以下兩種方式列荔。
擔保銷售——當時農(nóng)民與商業(yè)的矛盾和不信任很強烈敬尺。沃德通過擔保銷售，即：如果消費者對所購商品不滿意肌毅，可以不花運費把商品返送回公司退換筷转，取得消費者信任與放心。
產(chǎn)品巡展——是進一步獲得農(nóng)民信任悬而，確信產(chǎn)品豐富呜舒，同時促銷的手段：蒙哥馬利?沃德不喜歡搞虛浮的宣傳，當時他的一個推銷機構(gòu)開著巡回推銷火車笨奠，巡回展覽公司的商品袭蝗，同時還為消費者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠般婆。在芝加哥世界博覽會期間到腥，大約有28．5萬人進行了這種參觀。
到1884年蒙哥馬利?沃德郵售的商品種類已將近1萬種蔚袍。
該企業(yè)可以利用自己實體店連鎖的聲譽和固定性乡范，再加上當時可以網(wǎng)上網(wǎng)下銷售可以做到規(guī)模和物流協(xié)同，對于其他網(wǎng)購企業(yè)具有極大的“信任”優(yōu)勢和成本優(yōu)勢啤咽。
很可惜晋辆，由于種種原因，沒有采取這種戰(zhàn)略行動宇整。
因此瓶佳，無論是價值增長還是規(guī)模增長，我們是要基于現(xiàn)實中隱藏的未來變化鳞青。行業(yè)的驅(qū)動因素是什么霸饲？會有何變化？這種變化會如何影響以下問題——現(xiàn)在有空間臂拓，未來是否有市場空間厚脉？現(xiàn)在在增長，未來的增長情況如何埃儿？是更好地滿足現(xiàn)有的需求器仗，還有創(chuàng)新滿足新的需求？現(xiàn)在的競爭格局將來會有何變化等等。
上文提到的零售業(yè)行業(yè)驅(qū)動因素是“社會變遷”精钮。再比如講威鹿，IT行業(yè)的驅(qū)動因素是“技術(shù)變遷”。
IT的鼻祖是IBM公司轨香，最早是機械為主的打孔機忽你，可以用作公共部門的統(tǒng)計工作，在打孔機領(lǐng)域臂容，IBM公司是領(lǐng)頭羊科雳。但IBM公司差點失去了電子管革命，隨著真正意義上的第一臺電子計算機ENIAC脓杉，"出生"在美國馬里蘭州阿貝丁陸軍試炮場糟秘，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等產(chǎn)品的相繼問世球散，尤其是1951年尿赚，雷明頓.蘭德公司首次在世界上出售商業(yè)電腦，憑借先進的UNIVAC電腦讓IBM面臨著喪失傳統(tǒng)制表機業(yè)務(wù)的危機蕉堰，IBM的小沃森下賭注式的開發(fā)更全面更先進的電子管計算機凌净，奮起超越，一舉扭轉(zhuǎn)局勢屋讶。同時冰寻，小沃森嘗到了緊跟技術(shù)革命的甜頭，在晶體管技術(shù)革命出現(xiàn)時皿渗，他果斷地與過去電子管計算機產(chǎn)品決裂斩芭，全面向晶體管計算機轉(zhuǎn)型，成就了計算機行業(yè)的藍色巨人乐疆。
這個時期的計算機是以大型機為主秒旋。但當芯片業(yè)和集成電路的進一步發(fā)展，電腦的微型化出現(xiàn)了可能诀拭，蘋果公司異軍突起，微型電腦數(shù)以百萬計地銷售煤蚌，眼看IBM喪失了微型電腦時代耕挨，IBM為打破蘋果公司“壟斷性”優(yōu)勢，放棄電腦行業(yè)軟硬件都自己設(shè)計生產(chǎn)的封閉系統(tǒng)尉桩，采取開放式平臺策略筒占，比如CPU芯片英特爾提供，操作系統(tǒng)微軟提供等蜘犁，在1981年翰苫，IBM個人電腦一出世，便迅速攻城略地，隨著喬布斯出走奏窑，蘋果一落千丈导披，另一個IT業(yè)的明星——當時在小型商用機和打字機等辦公自動化設(shè)備發(fā)展迅猛的王安電腦公司，也由于固步自封埃唯，沒有跟上個人電腦的時代浪潮也宣布破產(chǎn)撩匕。
IBM個人電腦開放式平臺的策略雖然擊敗了異軍突起的蘋果電腦，但也出現(xiàn)了一個新事物——兼容機墨叛，催生了一大批電腦制造商如惠普止毕、康柏、戴爾漠趁、索尼扁凛、富士通、三星闯传、華碩谨朝、聯(lián)想等等。在IBM個人電腦市場份額不斷下降的情況下丸边，IBM逆潮流而動叠必，又回到封閉系統(tǒng)，讓IBM徹底喪失了個人電腦的主導地位妹窖，在1991年至1993年連續(xù)三年產(chǎn)生從未有過的虧損纬朝，并且是巨額虧損，三年150億美元骄呼，處于破產(chǎn)的邊緣共苛。而郭士納敏銳洞察到“電子商務(wù)”時代的到來，對商業(yè)模式的重構(gòu)——整體解決方案的提供商蜓萄，讓IBM起死回生隅茎。
而網(wǎng)絡(luò)時代的到來，除了老牌英特爾嫉沽、微軟辟犀、IBM等公司外，出現(xiàn)了百花齊放的局面绸硕。高通堂竟、思科、SUN玻佩、SAP出嘹、甲骨文、Google咬崔、百度税稼、騰訊烦秩、臉譜公司……，未來還有什么變化郎仆，未來還會出現(xiàn)什么樣的公司呢只祠？
而跟不上時代變化的，再厲害的也會隕落丸升。2005年我在做一個手機行業(yè)企業(yè)的咨詢時铆农，當時對諾基亞幾乎無懈可擊的優(yōu)勢時，我就默默地問自己：諾基亞會怎么樣倒下呢狡耻？沒想到會這么快到來墩剖。
因此，戰(zhàn)略是一種選擇夷狰，首要的是不斷的尋問自己：未來的變化是什么呢岭皂？
選擇不是模型
戰(zhàn)略是一種選擇，那么如何選擇呢沼头？這不是一個數(shù)學題爷绘，絕不是一個模型能解決的，往往需要靠企業(yè)家對產(chǎn)業(yè)进倍、市場的商業(yè)敏銳性和洞察力土至。洞察力也往往是一種常識性的、本質(zhì)性的思考猾昆。
那么我們可以概括出最本質(zhì)因素的陶因，通過掌握這些本質(zhì)因素情況，來對機會進行藝術(shù)性決策垂蜗，這絕不是通過模型楷扬，用賦權(quán)評分的方法進行選擇。以下五個因素非常關(guān)鍵贴见。
戰(zhàn)略是一種選擇烘苹，首先是選擇產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)片部。當然镣衡，如果是想做精做小那就另當別論。所以档悠，首先我們要判斷捆探，要進入的行業(yè)是否是深海肥田，否則站粟，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)曾雕。這是回答能否“做大”
戰(zhàn)略的目的是為了成長奴烙，戰(zhàn)略是一種選擇，必須選擇“成長”。沒有成長性的機會切诀，或者無法通過商業(yè)模式創(chuàng)新揩环，創(chuàng)造新的成長空間，我們的競爭面臨的就是慘烈的紅海幅虑，而不是任你騰挪的藍海丰滑。這是回答能否“做活”。
戰(zhàn)略要構(gòu)建競爭優(yōu)勢倒庵，戰(zhàn)略是一種選擇褒墨，必須考慮“壁壘”，進入后擎宝，要構(gòu)建壁壘郁妈，贏得競爭，抵御競爭绍申；選擇進入噩咪，對于具有強大壁壘的行業(yè)需要謹慎。這是回答能否“做強”
戰(zhàn)略要形成持續(xù)成長极阅，形成核心胃碾、成長、未來業(yè)務(wù)組合筋搏，企業(yè)的資源需要提供有效支撐仆百，那么投資回收期是一個資源與機會平衡的考慮因素。這是回答能否“做長”拆又。
戰(zhàn)略就是應(yīng)對不確定性儒旬，戰(zhàn)略也有無限想象的創(chuàng)新空間。戰(zhàn)略永遠有“其他因素”需要考慮帖族，諸如能否改變規(guī)則栈源，創(chuàng)造新模式，或產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同竖般，形成新優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢甚垦。這是回答能否“做奇”：
表：業(yè)務(wù)選擇的因素
我們看看華為、聯(lián)想涣雕、美的艰亮、萬科，乃至國外的企業(yè)三星挣郭、豐田迄埃、GE等。這些企業(yè)的成長史兑障，首先是選擇了一個大行業(yè)侄非，其次蕉汪，都是在行業(yè)開始萌動或快速成長期的時候進入。試想逞怨，電腦行業(yè)盡管很大者疤，如果現(xiàn)在進入，而不是技術(shù)或商業(yè)模式的革命叠赦，存活的可能性都很小驹马，別說是做大了。
選擇形成“組合”——老母雞除秀、小母雞糯累、公雞、小雞
企業(yè)進行業(yè)務(wù)選擇鳞仙，形成了可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合寇蚊，我們可以把業(yè)務(wù)分成以下幾類：
老母雞：已經(jīng)比較成熟的主業(yè)，具有一定規(guī)模和盈利能力棍好，就像下蛋的老母雞仗岸。這也就是前面所說的主業(yè)——打糧食的根據(jù)地。
小母雞：業(yè)務(wù)開始啟動借笙，有盈利能力扒怖，但是規(guī)模較小。但如果買的是寵物雞就是長不大业稼，或者飼養(yǎng)不當盗痒，中途夭折，就成問題了低散。
公雞：業(yè)務(wù)已經(jīng)運作俯邓，規(guī)模可能大熔号，也可能小稽鞭，問題是不盈利，就是不下蛋引镊，當然公雞也可能還是有價值的朦蕴，比如打打鳴，為公司帶來規(guī)模的聲譽弟头，或者融資的便利吩抓，但是喂養(yǎng)的成本大于價值的話，就有可能變成投資的黑洞了赴恨。
小雞：看起來未來很美好疹娶，你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞，問題是這是未來伦连，但也有可能他是一只公雞蚓胸，吃的是飼料挣饥，但就是不下蛋，可以打打鳴而已沛膳。這是一些盈利模式還不是很清晰的夢想業(yè)務(wù)。
“業(yè)務(wù)組合”并不簡單汛聚，發(fā)生錯誤就是大問題
業(yè)務(wù)選擇完成后锹安，實質(zhì)是形成了業(yè)務(wù)組合。上面提到老母雞倚舀、小母雞和小雞是一種業(yè)務(wù)組合的表達叹哭，對應(yīng)的是我們通常講的現(xiàn)金業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)痕貌。業(yè)務(wù)組合對我們的意義在哪里呢风罩？僅僅是告訴我們企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就要吃著碗里舵稠，看著鍋里超升，等著田里？
我想業(yè)務(wù)組合還有兩個經(jīng)常忽視的問題：
1.主業(yè)需要有規(guī)模性盈利能力
如果沒有形成有規(guī)模性盈利能力的業(yè)務(wù)哺徊，就等于沒有主業(yè)室琢，沒有主業(yè)就像沒有根據(jù)地，企業(yè)是“流寇主義”落追。在此時盈滴，如果受機會的誘惑，沒有集中力量喧雜一個主業(yè)轿钠，形成一個主業(yè)——有規(guī)模的盈利能力巢钓，就大肆擴張，等于還沒有邁開第一步疗垛，就要邁第二步了症汹。這個時候，企業(yè)發(fā)展的問題首要是培育主業(yè)的問題继谚。
例如下圖烈菌，如果一個企業(yè)分析自己的業(yè)務(wù)，要么規(guī)模很小花履，要么盈利能力比較差芽世，那么這個時候多元化發(fā)展的主要任務(wù)應(yīng)該是選擇主業(yè)，集中力量诡壁，將問題和瘦狗型業(yè)務(wù)（小母雞济瓢、公雞）轉(zhuǎn)化為金牛或明星業(yè)務(wù)妹卿，形成自己的核心業(yè)務(wù)老母雞旺矾。如果不能盡快形成老母雞蔑鹦，根本就談不上成功的多元化的。
圖：業(yè)務(wù)組合圖
2. 不要把未來業(yè)務(wù)當成長性業(yè)務(wù)
這是一個較容易發(fā)生問題的領(lǐng)域箕宙。成長性業(yè)務(wù)是指盈利模式很明確嚎朽，“利潤怎么回來”看得很清楚，并處于成長階段柬帕，容易做活哟忍、做大，只要傾注資源陷寝，開拓進取锅很，經(jīng)營規(guī)模和盈利會不斷擴展，企業(yè)針對這類業(yè)務(wù)凤跑，應(yīng)該有決心爆安，用全力；而未來業(yè)務(wù)是聽起來很有前途仔引，好像是代表了未來的方向扔仓，但是盈利模式還不明確，怎么盈利還看不清楚肤寝，或者目前根本不具備盈利條件（客戶接受慢当辐，市場規(guī)模小，生產(chǎn)成本高鲤看，使用的條件需要系統(tǒng)配套等）缘揪。比如，生物能源行業(yè)看起來很美好义桂，代表著未來找筝，但是如果把他當著成長業(yè)務(wù)，一個猛子砸進去慷吊，投入幾個億袖裕、數(shù)十億，除非是國家搞基礎(chǔ)研究溉瓶，或是像IBM這樣的企業(yè)發(fā)展到一定程度后有能力和動力去做基礎(chǔ)研究急鳄，如果我們不是IBM這樣的企業(yè)，砸進去之后堰酿，會出現(xiàn)什么景象呢疾宏？資金配置到了夢里，卻沒有路徑回來触创，企業(yè)很可能就處于現(xiàn)金流危機坎藐。
所以，全力以赴的，一定是需求和盈利是看得見的岩馍，盡管不是什么都清晰碉咆，我們不能把夢當著未來。
