近日，跟一做汽車用品生意的朋友在咖啡館聊天轰枝，對近年來市場變化之快捅彻，感慨頗多、唏噓不已鞍陨。他入行已有近十年步淹，經歷了汽車用品行業(yè)的黃金時代、白銀時代诚撵，戲稱已進入青銅時代贤旷。聊天內容的時間跨度很大，對于我談及多年前行業(yè)里的有些事情砾脑，他并不清楚幼驶，我這才驀然發(fā)現(xiàn)，不知不覺韧衣，我已經入行24年盅藻，和他已經存在“代溝”了。

從個人來看24年不算短畅铭，從二十多歲的小伙長成鄰家大叔氏淑；從行業(yè)來看，24年并不算長硕噩。

從修理工做起假残，除了沒做過會計，修理廠所有崗位都做過。做過七八個人的小店辉懒，到上百人的大廠阳惹，從綜合到專修，從單店到多店眶俩；從單打獨斗莹汤，到與人合伙，從業(yè)經歷也算豐富颠印。

曾經有人形容做企業(yè)就像打游戲闖關纲岭、升級、打怪线罕，需要練習技巧止潮，還要置辦裝備。我不太會打游戲钞楼，但就像一個人的成長教育經歷可以分為小學喇闸、中學、大學和職場一樣窿凤，我也將自己所經歷的從業(yè)成長歷程劃分成四個階段仅偎，回顧總結過去跨蟹，展望未來雳殊，算做一次閑談罷。

第一階段：野蠻生長

那階段想得最多的是先賺到錢窗轩，改善自己的生活夯秃。

二十年前，像很多同行一樣痢艺，我從以前打工四年的汽修廠跳槽出來仓洼，帶著技術和創(chuàng)業(yè)的渴望，看到了行業(yè)里的“內幕”堤舒，看到了機會色建，與另外三個人合伙開了一個小店。

那個時期的汽修：

客戶關系基本等于吃喝舌缤、回扣箕戳、拉感情

員工關系基本等于哥們義氣、工資獎金

企業(yè)管理基本等于親戚国撵、朋友外加徒弟

配件就圖價格便宜陵吸、質量能用、有賬期

技術靠望聞切問介牙、發(fā)光二極管讀故障碼

... ...

多數(shù)處于這個階段里的老板想培養(yǎng)人又不敢壮虫，怕員工有了本事就出去單干，還帶走自己的客戶（老板本人也是這么干出來的）环础，所以最好的選擇就是把所有資源把握在自己手里囚似，最多再找來幾個親戚來分擔一下剩拢。很難擺脫這種尷尬境地，長此以往谆构，身心疲憊裸扶，卻也沒啥辦法。

這個階段搬素，無論對內還是對外呵晨，信息不透明是不可避免的，老板自己也不一定清楚經營情況到底如何熬尺，何況也不想讓人知道摸屠。這時候對門店信息化和管理沒有多少認識和需求，有個能打印出結算單的軟件就算是好的粱哼。

這個階段老板就是企業(yè)核心競爭力季二，懂技術懂業(yè)務的老板在這一階段占有明顯的優(yōu)勢。

“跨界”來的外行老板會很難受揭措，找不著感覺胯舷，入行前的過高期望值會受到嚴重的打擊，原本沒瞧上眼的“低端”對手绊含，卻都是一個個打不死的“小強”桑嘶。

符合上述特征的，無論已經做了一年還是十年躬充，本質上都是處于這第一階段逃顶。

優(yōu)點是這個時候的管理成本較低，盈利狀況往往還不錯充甚。缺點是老板不能休假更不敢生病以政。

目前絕大多數(shù)的汽修廠（店）處于這個階段，估計能占到總數(shù)的95%以上伴找。

第二階段：品牌樹立

在第一階段做了幾年掙到錢后盈蛮，開始有了追求更快、更高技矮、更強的想法抖誉，開始注重品牌和形象，想通過提升形象穆役、樹立品牌來吸引更多的客戶寸五，而不是僅依賴那些關系戶和老客戶的轉介紹。

多數(shù)“跨界”來的外行老板進入后市場時耿币，往往會選擇直接從第二階段開始梳杏。第一階段的基礎和積累他們沒有耐心去做，認為那樣太“LOW”。他們認為把品牌和形象做好十性，把硬件投入到位叛溢，就能夠贏得客戶。但是劲适，直接切入汽修行業(yè)的外行老板多數(shù)眼高手低楷掉、期望值過高、對困難估計不足霞势，很多沒有熬過生存期就堅持不住退出了烹植。

但有意思的是，如果外行老板開始選擇先進入洗美裝行業(yè)愕贡，然后再增加維修保養(yǎng)項目往維修方向轉型草雕，成功率就會高很多。這是否能說明固以，洗美裝的營銷能力墩虹、客戶開發(fā)和管理的能力是必要的，而技術和配件這兩項對于汽修行業(yè)最重要的能力反而“顯得”沒那么重要呢憨琳？這也從側面說明诫钓，這一階段，市場透明度低篙螟，營銷和話術起到了很大作用菌湃，客戶感性而盲從，只能信任人闲擦，而不是品牌（除了4S店以外）慢味。

什么是品牌呢场梆？

品牌是客戶對企業(yè)及產品墅冷、售后服務、文化價值的評價和認知或油，是一種信任寞忿。

品牌是容器，裝載客戶的“了解顶岸、信任腔彰、偏好”。從了解辖佣，到信任霹抛、偏好，品牌價值不斷提升卷谈。

那些不被客戶優(yōu)先選擇的杯拐，不是品牌，只是商標。

進入第二階段的修理廠品牌形象建設端逼，一般會有兩個選擇：

第一個選擇：自創(chuàng)品牌

當我進入第二階段時已經開始出現(xiàn)了4S店朗兵。通過對4S店觀察，有了對品牌和形象的認知顶滩，開始做自己的品牌和形象余掖。

自己做品牌，主要取決于老板的見識礁鲁，學會從客戶角度觀察盐欺，關注客戶體驗。所以仅醇，除了要完成品牌形象上的升級找田，開始對管理和服務流程上進行升級。

往往有過4S店經驗或者原先在其他服務型行業(yè)有過成功經驗的跨界老板着憨，特別是洗美裝行業(yè)的老板在這方面意識超前墩衙，一開始就把門店的品牌形象建設放在了一個很高的位置。除了看得見的硬件甲抖，更會在看不見的地方做細致的投入漆改，如業(yè)務和管理流程，客戶體驗和客戶關系准谚，企業(yè)文化等方面挫剑。

第二個選擇：加盟品牌

除了創(chuàng)立“南海”品牌柱衔，我也在十二年前樊破，選擇加盟了當時的博世汽車維修網(wǎng)絡（BCS）。

加盟一個品牌唆铐，往往是跨界而來的外行老板進入后市場的首選哲戚。而作為后市場從業(yè)多年的老司機，加盟博世是懷揣著對國際大牌的信任艾岂。

但是從實際效果來看顺少，多數(shù)加盟品牌的服務和支持，做得不盡如人意王浴。往往只是得到品牌的使用權脆炎，以及一些與實際脫節(jié)的管理模式和培訓，還有些與同行學習和交流的機會氓辣。

這就像免費培訓的效果往往不如付費的效果一樣秒裕，差別就是付費前后心態(tài)的變化導致行為的變化。

這里有以下幾個原因：

1钞啸、多數(shù)加盟品牌并不真正具備復制和服務加盟店的能力几蜻，把效果圖癞松、PPT和演講做好就敢招募加盟，尤其是近年來在資本的推動下入蛆，還出現(xiàn)了一些股權加盟响蓉；

2、即便品牌商自己能做好直營店哨毁，不等可以做好加盟枫甲，做和教不是一個維度上的能力；

3扼褪、雙方信息不對稱想幻，加盟者的期望值與實際得到的價值不匹配。

一方面话浇，加盟者在付出自認為不低的加盟費后脏毯，短期內并沒有得到明顯的改善，反而可能因為成本較加盟之前上升而實際盈利沒有增長或增長效果不滿意幔崖。

另一方面食店，加盟商在招商、信息化赏寇、培訓體系等方面花費不小吉嫩，但收不上足夠的加盟費，只能去賺配件的錢嗅定，但隨著配件的透明度越來越高自娩，跟專業(yè)的供應鏈公司相比，汽修連鎖品牌的配件沒有什么優(yōu)勢可言渠退，賺不到錢就缺乏動力去做好加盟后的服務忙迁。

目前，多數(shù)加盟都陷入了加盟雙方都不滿意的尷尬境地碎乃。我也在加盟博世六年之后選擇了退出姊扔。

所以，關于加盟我有幾個經驗和教訓：

第一荠锭、也是最重要的旱眯，是否認同加盟品牌的價值觀和經營理念晨川，是否對加盟后盈利水平和時間有合理的預期证九？先要想清楚。

要看加盟能給自己帶來的是短期利益還是長遠利益共虑，短期利益是否會損害長遠利益愧怜。有些項目加盟的危害在于短期內有利，但長期來看是有害的妈拌，如很多利用信息不對稱和夸大事實的過度營銷甚至是欺騙性項目拥坛，比如“把梳子賣給和尚”蓬蝶，加盟這類項目基本等于自殺。

第二猜惋、加盟之前丸氛，反復了解其加盟店的實際運營情況，哪些是加盟體系確定給帶來的支持和改善著摔，哪些是加盟店原有的優(yōu)勢或特殊資源缓窜。不要看完直營店就決定加盟，一般來說谍咆，直營店做得再好禾锤，與加盟店的關系其實不大。直營店的資源不可能原封不動的復制到加盟店摹察。管理和服務都很難實現(xiàn)標準化恩掷，教和學的能力是否真的具備。

第三供嚎、加盟總部是否有足夠的運營服務團隊黄娘，能否提供一定頻率（如每月至少一次，每次至少一天）的駐店輔導克滴，如果不能寸宏，或者獲得輔導的成本很高，那加盟也沒有什么意義偿曙。

第四氮凝、眾籌性質的股權加盟，即自創(chuàng)品牌并加入成為合伙人的望忆，實際上是聯(lián)盟關系罩阵，要有風險共擔、利益共享的機制和思想準備启摄。

近日在朋友圈里看到就連上汽安吉2S售后服務系統(tǒng)稿壁，以及后來的上汽好途邦這種看上去已經夠“大牌”的加盟項目，都會遇到交了高額的費用卻得到不到相應服務支持最后不了了之歉备、甚至維權無門的事情傅是。

再次印證了那句話：投資有風險，加盟需謹慎蕾羊！

第三階段喧笔、規(guī)模初現(xiàn)——從單店到多店

經過第二階段，創(chuàng)立了自有品牌龟再，有了一定的品牌知名度和影響力后书闸，開始考慮在本區(qū)域再開幾家使用統(tǒng)一品牌和形象的分店，既享受同城的品牌效應利凑，也能給員工帶來更多的晉升通道浆劲。

開分店時嫌术，除了自己獨資，還可以用合伙方式牌借。正規(guī)一些的做法是度气，先由老板及骨干關鍵力量成立一個總部，再由總部去參股各店膨报，與店長形成分店股權關系蚯嫌。這樣可以培養(yǎng)出總部的管理人才，總部來統(tǒng)一實施各項管理丙躏，店長只需做好店內的經營择示。為下一步繼續(xù)發(fā)展連鎖打下堅實的基礎。但缺點是短期內管理成本會較高晒旅、溝通管理層級增加栅盲，效率會下降。

如果還沒想好做成真正的連鎖废恋，只是多開幾家店賺錢谈秫，或分店數(shù)量不超過十家時，就沒必要成立總部（或叫管理公司）鱼鼓。

推薦一種更簡單的分店合伙人模式：每一個分店都只有老板和店長這兩個合伙人拟烫，有什么事兩個人一商量就完了，效率很高迄本。相當于老板在培養(yǎng)復制小老板硕淑。這樣的小老板（店長）平時在店里有較大的自主權，可以充分發(fā)揮主觀能動性嘉赎。只把可以明顯降低成本的如營銷置媳、培訓和采購，和必要的結算收款放在一起來統(tǒng)一來做公条。此時拇囊，兩位老板的利益和信任是最堅固的紐帶。只要老板能尊重分店小老板的利益靶橱，不涉及原則問題時寥袭，不把自己的意志強加于小老板，二人就可以愉快的合作下去关霸。

這是一種很靈活的的初級連鎖模式传黄，對外叫連鎖，實際是分店谒拴，距離真正的連鎖還有差距尝江，但是，這種方式既有連鎖的品牌和集采規(guī)模優(yōu)勢英上，又能避免過高的管理及合規(guī)成本炭序，在劣幣驅逐良幣的現(xiàn)階段到是一個相對不錯的選擇，能在規(guī)范和靈活之間取得平衡苍日。

在這個階段，老板要把主要精力放在對小老板的培養(yǎng)和溝通，以及自身學習成長上巧颈。分店小老板一定要從內部選拔距淫，可以賽馬，也可以用錢來投票拦耐，不要從外部來解決耕腾，否則會打擊員工的積極性。這一步走得好的話杀糯，會使得內部人才穩(wěn)定扫俺，積極性提高，管理成本降低固翰，為進入下一階段的真正連鎖打下堅實基礎狼纬。

這一階段，信息化是保證合伙人之間信任骂际、透明和規(guī)范的基礎疗琉，信息化變得很重要。但不要沖動自己做軟件和系統(tǒng)歉铝，成本很高不劃算盈简。目前已有很多較成熟的門店信息化解決方案，選擇適合自己的即可太示。

這里有一個需要避免的誤區(qū)：除極少數(shù)管理人員和店長以外送火，技術和業(yè)務人員往往不適合做股東，因為多數(shù)情況下起不到股東的作用先匪，而且進來容易退出難种吸。股東最好是創(chuàng)業(yè)時可以同生共死的命運共同體，至少是能共同承擔風險的事業(yè)共同體呀非，而不是可以靠工資獎金就能解決的利益共同體坚俗。簡單來說，能用工資獎金激勵的人岸裙，就不要用股權去激勵猖败。

能做到這個程度的在行業(yè)內就算得上是階段性成功。目前降允，具有五家以上的統(tǒng)一品牌和形象的汽修廠（店）的區(qū)域小連鎖恩闻，估計能有幾百家。

從這一階段再往上走剧董，從分店走向真正意義的連鎖幢尚，特別是還能夠實現(xiàn)跨區(qū)域經營并且實現(xiàn)盈利破停，光門店信息化、供應鏈這兩大要素尉剩，就已經遠遠超出了絕大多數(shù)汽修廠老板的能力范圍了真慢。只有極少數(shù)精英級的老板才能做得到。目前能自己邁過這一階段理茎、進入第四階段的黑界，只有極少數(shù)的幾家。

第四階段皂林、連鎖形成

目前朗鸠，行業(yè)內真正的連鎖品牌屈指可數(shù)，能成功地實現(xiàn)跨區(qū)域經營的更是鳳毛麟角础倍。除了具備對連鎖和汽修深刻的認識烛占，更要同時具備自己做得好還能教會別人的復制能力，絕對算得上是業(yè)內的翹楚著隆。

汽修連鎖也有六個統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌扰楼、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理美浦、統(tǒng)一采購弦赖、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一培訓浦辨。是汽修發(fā)展的第四階段蹬竖，也是最高階段。

汽修連鎖常見兩種形式流酬，以木桶為模型來說明這兩形式的主要特點：

木桶主要分成三大部件：桶底币厕、桶身和桶箍。

桶底是核心競爭力芽腾，決定了連鎖商業(yè)模式是否成立旦装；

桶身木板的長短決定了連鎖經營的好壞；

桶箍決定木板之間的連接方式和緊密程度摊滔，決定連鎖的生命力阴绢。

（一）直營連鎖

對于直營來說，資本和運營能力是桶底艰躺；管理呻袭、培訓、技術腺兴、服務左电、營銷、配件、軟件篓足、人力資源等都是桶身上的木板段誊；組織的管控力是桶箍。桶上的每一個部件都是自制纷纫，所有的桶也都批量自制生產枕扫。

這樣做的好處是標準化起點高陪腌、可控性強辱魁、品牌和文化烙印深刻。缺點是先期投入很大诗鸭、各項成本高染簇，盈利所需的時間很長、對資本和人才的要求很高强岸。特別是在標準化锻弓、信息化和供應鏈的投入巨大，注定只有極少數(shù)的企業(yè)才能做到和做好蝌箍。

以汽修行業(yè)的經營規(guī)模和盈利水平青灼，能否支持跨區(qū)域的直營連鎖所要承擔的成本，是否能實現(xiàn)快速規(guī)募嗣ぃ化復制杂拨，給投資人滿意的投資回報？目前還是個問題悯衬。

所以弹沽，直營連鎖一直被業(yè)內同行尊重推崇但卻不被資本看好。部分原因是直營是一個封閉的體系筋粗，在每個方面都要自己做好策橘，處處面臨外部競爭，各項成本很高娜亿，很難產生規(guī)模效應丽已，邊際成本無法快速降低，實現(xiàn)不了資本推動快速擴張买决、快速盈利的預期沛婴。

對于直營體系內的人才來說，解決不了為誰干的利益問題策州，也解決不了責任分散而無人負責的問題瘸味，人才復制是直營連鎖最大的瓶頸。

而且汽修行業(yè)的技術够挂、服務旁仿、產品都很難實現(xiàn)標準化復制，加上多數(shù)是一年兩三次的低頻消費，客戶很難對維修和保養(yǎng)產生良好的體驗枯冈、認知和口碑傳播毅贮。

還有大量線下門店的建設，先不用說是否有能力去管控這么多的門店尘奏，也不必說重復建設的浪費滩褥，就說面臨與現(xiàn)有門店的資源爭奪，必然要砸掉現(xiàn)有很多存量門店的飯碗炫加，就會帶來激烈的抵制和惡性競爭瑰煎。會使得本來應該去更好服務客戶的資源和精力放在了可以避免的競爭上面。

隨著規(guī)模越大俗孝、外部競爭和組織內耗會越來越大酒甸。本文前面說過，幾十萬家處于第一階段的修理廠就像小強一樣赋铝，生命力非常頑強插勤。而且，很長時間內直營連鎖的正規(guī)軍很難獲得品牌溢價和規(guī)模成本優(yōu)勢革骨，反而因為過早的合規(guī)而導致成本過高农尖，在現(xiàn)階段的競爭中處于成本劣勢。

（二）特許加盟

對于特許加盟來說良哲，門店運營和復制的能力是桶底盛卡；培訓、技術臂外、服務窟扑、營銷是桶身的木板；品牌漏健、供應鏈和信息化則是桶箍嚎货。

后市場特許加盟品牌目前只有幾個做得相對不錯，但離成功還有很大距離蔫浆。成功是要看加盟店或托管加盟店能否達到令投資方滿意的經營效果殖属。目前看無論哪種加盟方式，加盟店的經營效果都不怎么樣瓦盛。加盟后還得100%靠自己去努力洗显，跟加盟前區(qū)別不大，不能像很多酒店原环、餐飲連鎖那樣挠唆，將投資與經營可以分開，實現(xiàn)托管經營嘱吗，而且總部會有成熟的員工培訓復制玄组、客戶營銷導流和高效供應鏈的支持。

也有人設想用車險及事故車維修來作為加盟連鎖的紐帶。

的確俄讹，車險是剛需哆致，但我認為車險無論在哪種連鎖形式中，最多只能用來做桶箍患膛，不能做桶底摊阀。車險容易受到政策的影響，存在極大的不確定性踪蹬，以此為基礎的連鎖模式胞此，必須是能夠控制得了車險政策和資源的人。除了保險公司和掌握新車銷售資源的4S店延曙，誰還有呢豌鹤？

而且亡哄，車險的信息對稱性最容易被解決枝缔，不是一定需要線下服務，隨著客戶年輕化和互聯(lián)網(wǎng)信息化蚊惯，留給獨立后市場的保險銷售機會還能有多少呢愿卸？車險如此，保險事故維修也是如此截型，所以趴荸，我并不看好以車險為紐帶的獨立后市場的連鎖，包括鈑噴連鎖項目宦焦。

未來的連鎖：供應鏈驅動型連鎖

供應鏈驅動型連鎖发钝，也可以看做是一種特許加盟，目前在國內還沒有開始出現(xiàn)波闹。但我判斷未來的連鎖將是屬于它的酝豪，也是最有價值的連鎖形式。

供應鏈驅動型連鎖的桶底是配件供應鏈和配件精堕、車型數(shù)據(jù)信息化孵淘；門店的經營、管理歹篓、技術瘫证、培訓等是桶身上的木板；桶箍是品牌庄撮、營銷和認證背捌。

汽修可分為“技術+配件”兩大部分。汽修廠的價值在于技術和服務洞斯，但很難復制和規(guī)恼鼻欤化；而配件則可通過供應鏈管理實現(xiàn)規(guī)模化扭仁。

占修理廠接近50%成本的配件是連鎖的最大價值垮衷，所以供應鏈最應該也最有動力成為汽修連鎖的推動者。

供應鏈驅動連鎖的好處是：實現(xiàn)“配件”與“技術”的分開乖坠。

汽修回歸行業(yè)本質搀突，專注于技術及服務，賺取技術和服務的價值熊泵，配件的合理利潤來自于供應鏈的銷售返點仰迁，將配件的選擇、采購顽分、庫存管理等交給更加專業(yè)高效的供應鏈徐许。由此至少可以實現(xiàn)局部區(qū)域內的配件品質和價格的透明、統(tǒng)一卒蘸。

供應鏈驅動的連鎖可以將修理廠的后端實現(xiàn)標準化雌隅，而前端，面對客戶和員工管理缸沃，可以使門店有更多的的自主權和靈活性恰起，不一定非要全部統(tǒng)一，這樣就降低了連鎖的成本趾牧，又能實現(xiàn)連鎖的規(guī)模效應检盼。

供應鏈宣傳品牌，讓客戶知道配件的品質是由有品質保障的供應鏈提供的翘单，就像美國的AUTOZONE和NAPA吨枉；而加盟修理廠的服務也是經過供應鏈的培訓和認證，是可以信賴的哄芜。這樣來解決客戶的信任問題貌亭，將“透明和保真”落到實處。

所以忠烛，目前國內汽修連鎖的正確姿勢是先做好專業(yè)化供應鏈属提，再由其去整合其中部分優(yōu)質誠信的汽修廠，整合的過程是叫做連鎖還是認證美尸，都是一個意思冤议。

與直營連鎖把后市場幾十萬家修理廠當做競爭對手相比，供應鏈則把修理廠當做客戶师坎，再加上從中挑選出部分適合的成為連鎖的伙伴恕酸，顯然后者推動的連鎖遇到的阻力會更小，可以借助的資源更多胯陋，成功的可能性也就更高蕊温。

至此袱箱，我所理解的汽修廠進階、升級的四個階段已經基本描述清楚义矛，如何選擇取決于每位老板對個人发笔、企業(yè)和行業(yè)的規(guī)劃和價值的判斷。

在什么時候扮演什么樣合適的角色很重要凉翻，順應趨勢了讨，踩準節(jié)奏，跟上行業(yè)產業(yè)發(fā)展的節(jié)奏制轰，實現(xiàn)主動升級前计。如果自己不能主動升級，也要看準時機垃杖，將自己與優(yōu)質強勢的資源實現(xiàn)合作共生關系男杈，順勢而為的被動升級，也是一種明智的生存策略调俘。所謂選擇大于努力伶棒，就是在每一階都能做出正確的選擇。

此前也和一些同行嘗試走過從聯(lián)盟到聯(lián)邦脉漏，再到連鎖的道路苞冯，但是這條路至今還沒有人走通過。原因是門店數(shù)量簡單累加的量變侧巨，無法實現(xiàn)原有門店商業(yè)模式上的質變，沒有核心的價值鏈能將這些門店緊密地聯(lián)系起來鞭达，沒有實現(xiàn)價值重塑產生新的價值司忱，這種模式也就是偽模式。目前看畴蹭，供應鏈驅動最有可能將門店實現(xiàn)整合坦仍，并幫助門店實現(xiàn)信息化升級，提升效率叨襟，創(chuàng)造出連鎖的真正價值繁扎。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 紀念日

今天，喜聞國產第一艘航母正式下水糊闽，和1970年4月24日第一顆人造衛(wèi)星“東方紅”發(fā)射成功一樣梳玫，是國家和民族走向強大的又一個標志性時刻。

今天右犹，也正值本人48歲生日提澎，本文也算是人生走完第四個輪回的紀念，和開始下一個輪回的序章罷念链。

“12”這個數(shù)字在中國文化中有特殊的含義盼忌，寓意著一次輪回积糯。我相信，在從業(yè)的下一個12年里谦纱，一定能有機會看見看成、參與汽修行業(yè)從高度離散走向真正的連鎖，實現(xiàn)汽修行業(yè)跨嘉、企業(yè)和技術的價值回歸绍昂。