文／熊子川
2017年初，一條消息令所有北美零售商震動(dòng)：星巴克用戶所有存儲(chǔ)在禮品卡和移動(dòng)應(yīng)用中的現(xiàn)金超過(guò)12億美元啰劲，而這一成績(jī)，超過(guò)了絕大多數(shù)美國(guó)銀行機(jī)構(gòu)（下圖）。
在傳統(tǒng)零售商中崎淳，星巴克將客戶忠誠(chéng)推至前所未有的高度，所有人都將這一成績(jī)歸結(jié)于其成功的移動(dòng)支付平臺(tái)愕把，而事實(shí)上拣凹，這是其十五年客戶忠誠(chéng)度的長(zhǎng)期積累。讓我們回顧星巴克數(shù)字產(chǎn)品的十五年恨豁，看她是如何一步一步成長(zhǎng)為數(shù)字忠誠(chéng)的最佳案例之一的嚣镜。
2001年：禮品卡
禮品卡（Gift Card）已經(jīng)成為美國(guó)人生活的一部分，每年超過(guò)1千億美元的禮品卡被93%的美國(guó)人購(gòu)買(mǎi)或使用橘蜜，平均消費(fèi)高達(dá)213美元每年菊匿，而回到2001年，星巴克是最先推出禮品卡的公司之一计福。禮品卡的初衷跌捆，是希望客戶可以將咖啡當(dāng)作禮品贈(zèng)送，有趣的是象颖，據(jù)調(diào)查佩厚，只有25%的客戶將禮品卡當(dāng)作禮品，大多數(shù)的客戶只是為了結(jié)賬更快说订。
因?yàn)楦嗫蛻魧⒍Y品卡和支付結(jié)合在一起抄瓦，這就出現(xiàn)了對(duì)于交易的額外需要，而這部分客戶恰好又是較為高頻光顧的消費(fèi)者克蚂，至此高頻交易和交易需求結(jié)合在了一起闺鲸，星巴克為這部分客戶提供了許多禮品卡公司難以提供的解決方案：丟失補(bǔ)款。
客戶在丟失禮品卡以后可以將禮品卡中的金額找回埃叭，畢竟是自己使用摸恍，這一特點(diǎn)滿足了高頻客戶對(duì)于金額的擔(dān)憂。這使得星巴克的禮品卡受到消費(fèi)者熱捧，2015年全年立镶，有50億美元的禮品卡被消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)壁袄，這已經(jīng)占到了接近25%的全年銷(xiāo)售額。
2009年：移動(dòng)支付
如果說(shuō)禮品卡的成功是迎合了高配消費(fèi)者對(duì)于快速交易的需求媚媒，那么2009年星巴克首推的移動(dòng)支付方案嗜逻，則是近一步的優(yōu)化——消費(fèi)者無(wú)需取出自己的禮品卡就可以實(shí)現(xiàn)支付。
時(shí)任星巴克移動(dòng)支付項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Benjamin Vigier一改當(dāng)時(shí)由客戶掃碼的主流方案缭召，設(shè)計(jì)了特殊的條碼掃描機(jī)器（下圖）栈顷，由柜臺(tái)服務(wù)生進(jìn)行掃碼，這一方案在當(dāng)時(shí)甚至受到了很多人的嘲笑嵌巷，事實(shí)上萄凤，這一方案在當(dāng)時(shí)是極具超前意識(shí)、并早于Apple和Google公司搪哪。
這一方案的核心在于并沒(méi)有增加客戶一個(gè)額外的環(huán)節(jié)靡努，只是改變了現(xiàn)有掃描禮品卡環(huán)節(jié)的交互方式，最初的支付頁(yè)面也十分簡(jiǎn)單：
至此晓折，大多數(shù)使用禮品卡的消費(fèi)者找到了更加快速的結(jié)帳方式惑朦，其移動(dòng)應(yīng)用的下載量持續(xù)上升，但是依然漓概，應(yīng)用不能稱之為完整的移動(dòng)支付方案漾月，金額仍然存在于某個(gè)虛擬禮品卡中，充值行為依然要通過(guò)物理禮品卡作為介質(zhì)胃珍，這一情況到了兩年后得到了解決栅屏。
2011年：移動(dòng)錢(qián)包
到2011年，星巴克正式宣布消費(fèi)者可以通過(guò)關(guān)聯(lián)信用卡等多種支付方式在移動(dòng)應(yīng)用中預(yù)存一定量的金額堂鲜，于此同時(shí)，對(duì)店面的POS系統(tǒng)進(jìn)行全面的升級(jí)护奈，移動(dòng)支付全面鋪開(kāi)——2011年1月全美6800家星巴克店全面接受移動(dòng)支付缔莲。
至此，星巴克成為業(yè)界為數(shù)不多提供「完全移動(dòng)支付」體驗(yàn)的公司霉旗，即充值和支付完全通過(guò)手機(jī)應(yīng)用完成痴奏。高頻用戶的支付問(wèn)題到2011年被全面解決，以移動(dòng)錢(qián)包為應(yīng)用主體的星巴克App也已經(jīng)趨于穩(wěn)定厌秒，核心功能（支付）積攢了大量高頻使用者读拆，接下來(lái)，「客戶忠誠(chéng)」終于有機(jī)會(huì)成為主角鸵闪，而這離禮品卡推出已經(jīng)過(guò)了10年之久檐晕。
同時(shí)，用戶第一次可以通過(guò)移動(dòng)應(yīng)用查詢到積分情況，而不需要通過(guò)訪問(wèn)某個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)站（Starbucks Account）辟灰，客戶體驗(yàn)進(jìn)一步增強(qiáng)个榕。
2014年：積分第一
在2011年移動(dòng)應(yīng)用改版之前，星巴克并沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的積分計(jì)劃（Rewards Program）芥喇，而采用購(gòu)買(mǎi)不同級(jí)別的會(huì)員卡獲得優(yōu)惠西采，這一設(shè)計(jì)在星巴克早期大大降低的運(yùn)營(yíng)的難度——缺少便捷的支付手段，客戶對(duì)積分的獲取继控、升級(jí)械馆、兌換等就會(huì)產(chǎn)生更多要求。而這一情況隨著移動(dòng)支付手段越來(lái)越便捷開(kāi)始發(fā)生改觀武通。
2014年霹崎，星巴克對(duì)其廣受歡迎的移動(dòng)應(yīng)用做了重大的改版，在這一版的設(shè)計(jì)中厅须，Reward Dashboard（下圖左一）的概念被著重提出仿畸，圍繞在周?chē)氖侨齻€(gè)次級(jí)頁(yè)面（支付、店面朗和、禮品卡）错沽。
在這樣的設(shè)計(jì)里，積分成為產(chǎn)品核心眶拉，支付退居其次千埃，同時(shí)在2014年的設(shè)計(jì)中，開(kāi)始出現(xiàn)了諸如Message（消息）的概念忆植，這一概念在2015年的更新中被演化成Inbox（收件箱）放可。
2014年的改版成功，將移動(dòng)應(yīng)用的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移到積分上朝刊，圍繞這一衡量忠誠(chéng)的最佳貨幣耀里，從2015年開(kāi)始，星巴克開(kāi)始了大規(guī)模的數(shù)字化建設(shè)拾氓。
2015年：忠誠(chéng)優(yōu)先與店外體驗(yàn)
積分只是用忠誠(chéng)兌換價(jià)值的貨幣而已冯挎，真正的「忠誠(chéng)優(yōu)先」體系在價(jià)值，而不在貨幣本身咙鞍。2015年星巴克的App設(shè)計(jì)者正式提出「忠誠(chéng)優(yōu)先（Loyalty First）」的概念房官，首當(dāng)其沖的設(shè)計(jì)改變便是將積分頁(yè)面隱藏，轉(zhuǎn)而呈現(xiàn)收件箱（Inbox）续滋。
在收件箱中翰守，用戶開(kāi)始收到具有相關(guān)性的信息，包括促銷(xiāo)和活動(dòng)等等疲酌，積分被簡(jiǎn)化成金黃色的信息條蜡峰。
2015年同時(shí)推出的Mobile Order & Pay更是將客戶忠誠(chéng)推到了全新的高度，從15年1月起，顧客可以在全美所有店面實(shí)現(xiàn)手機(jī)下單事示、店內(nèi)取單的無(wú)縫體驗(yàn)早像。
這個(gè)體驗(yàn)的推出，標(biāo)志著消費(fèi)者和星巴克品牌的交互并不只發(fā)生在店面內(nèi)肖爵，更重要的是：為星巴克更加廣泛的產(chǎn)品線提供了銷(xiāo)售機(jī)會(huì)卢鹦，特別是使個(gè)性化推薦成為可能。
星巴克從未停止過(guò)對(duì)其產(chǎn)品線的創(chuàng)新和持續(xù)投入劝堪，2008年冀自，星巴克推出了多款早餐產(chǎn)品，例如「星巴克燕麥粥（Starbucks Perfect Oatmeal）」秒啦。然而在早晨這樣的高峰期熬粗，店員和顧客都很難有時(shí)間推薦或購(gòu)買(mǎi)而外的產(chǎn)品，星巴克便很難有機(jī)會(huì)向消費(fèi)者推薦配搭的其他產(chǎn)品余境。
而Mobile Order & Pay的推出徹底解決了這個(gè)難題驻呐，并演化出更多無(wú)限可能的銷(xiāo)售方式。目前芳来，如果顧客預(yù)定一款咖啡含末，在下單頁(yè)面中將根據(jù)顧客所下單的時(shí)間結(jié)合以往購(gòu)買(mǎi)歷史推薦匹配的產(chǎn)品。
積分即舌、促銷(xiāo)推送佣盒、推薦三個(gè)移動(dòng)渠道上客戶忠誠(chéng)的重要元素被正式建立起來(lái)，并互相作用和影響顽聂，形成了多種可能的玩法肥惭，例如：
- 積分 + 促銷(xiāo)推送 + 推薦 = 用雙倍積分的方式進(jìn)行促銷(xiāo)推送最可能購(gòu)買(mǎi)的某一產(chǎn)品；
- 積分 + 促銷(xiāo)推送 = 不定期地在顧客最常光顧時(shí)間推送限時(shí)積分挑戰(zhàn)（Rewards Dash）紊搪；
- 積分 + 推薦 = 在推薦產(chǎn)品中獲得額外積分蜜葱；
- 促銷(xiāo)推送 + 推薦 = 推送推薦產(chǎn)品品嘗的活動(dòng)。
在這個(gè)體系下耀石，產(chǎn)品既獲得了更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)笼沥、客戶亦可獲得更加個(gè)性化的忠誠(chéng)回報(bào)。
十五年的產(chǎn)品閉環(huán)
如果我們回顧星巴克十五年來(lái)的產(chǎn)品演進(jìn)過(guò)程娶牌，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)顯著的趨勢(shì)，那便是逐漸完成「店面—禮品卡—移動(dòng)應(yīng)用」的閉環(huán)馆纳。
2001至2009年诗良，大量推廣禮品卡作為一種店內(nèi)的支付手段；2009至2014年鲁驶，推出基于幫助禮品卡快速支付的移動(dòng)應(yīng)用鉴裹，并逐漸成熟和積累大量開(kāi)始使用積分的顧客；2014年至今，不斷推出服務(wù)（例如Mobile Order&Pay）通過(guò)移動(dòng)應(yīng)用向店面進(jìn)行引流径荔。
這一閉環(huán)的完成從開(kāi)始到完成督禽，經(jīng)歷了十五年的時(shí)間，而接下來(lái)的十五年時(shí)間总处，星巴克將把創(chuàng)新集中在：
- 對(duì)閉環(huán)中核心概念（店面狈惫、禮品卡、移動(dòng)應(yīng)用）的持續(xù)創(chuàng)新鹦马；
- 對(duì)概念間關(guān)系進(jìn)行深度創(chuàng)新胧谈；
- 在更大的生態(tài)系統(tǒng)中進(jìn)行生態(tài)創(chuàng)新。
十五年里荸频，星巴克成功建設(shè)了從店面到禮品卡菱肖、禮品卡到移動(dòng)應(yīng)用、再?gòu)囊苿?dòng)應(yīng)用到店面的核心產(chǎn)品閉環(huán)旭从，基于這個(gè)閉環(huán)稳强，星巴克將進(jìn)行三種類型的創(chuàng)新：
- 基于閉環(huán)要素（店面、禮品卡和悦、移動(dòng)應(yīng)用）的持續(xù)創(chuàng)新退疫；
- 基于閉環(huán)要素之間關(guān)系的深度創(chuàng)新；
- 基于更大生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)創(chuàng)新摹闽。
持續(xù)創(chuàng)新
星巴克從未停止三大閉環(huán)要素的持續(xù)創(chuàng)新蹄咖，它們分別是基于店面、禮品卡付鹿、以及移動(dòng)應(yīng)用的長(zhǎng)達(dá)十五年的創(chuàng)新過(guò)程澜汤。
店面創(chuàng)新
星巴克意識(shí)到，店面永遠(yuǎn)是客戶體驗(yàn)超過(guò)90%的場(chǎng)景舵匾，它始終是客戶忠誠(chéng)的核心價(jià)值俊抵，而店面的核心要素，則是：位置坐梯、形式徽诲、服務(wù)和產(chǎn)品。
2015年吵血，在世界金融交易的中心紐約華爾街谎替，星巴克推出了Starbucks Express的概念店模式，在538平方尺（約合50平方米）的面積里提供專為該區(qū)域顧客量身定做的咖啡和相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)蹋辅。
而近年來(lái)星巴克最重要的店面創(chuàng)新钱贯，則是星巴克臻選店（The Starbucks Reserve）——每個(gè)城市中少量臻選店中將提供更具獨(dú)特性的咖啡選擇、以及更選拔嚴(yán)格的咖啡技師侦另，這一采用獨(dú)立品牌的全新店面體驗(yàn)秩命，好比AmazonPrime之于Amazon尉共。
在星巴克臻選店之上，星巴克推出更為高端的The Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room（星巴克臻選烘焙店）：面積超過(guò)1萬(wàn)5千平方呎弃锐，提供最高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品袄友、360度全透明的咖啡豆磨制、烘焙霹菊、到制作的全過(guò)程剧蚣、包含全新的產(chǎn)品菜單、周邊產(chǎn)品浇辜、以及各種定制化的個(gè)人服務(wù)券敌。
在美國(guó)本土，星巴克計(jì)劃開(kāi)設(shè)20間高端烘焙店作為標(biāo)識(shí)的高端品牌店柳洋，全球范圍內(nèi)將達(dá)到48家待诅。到2021年，星巴克的全球總店面計(jì)劃達(dá)到59000間熊镣，其中1000間為臻選店卑雁。
除了店面形式和位置方面的創(chuàng)新，星巴克將「時(shí)間」作為創(chuàng)新的維度绪囱，針對(duì)不同時(shí)間推出與之對(duì)應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品测蹲。2017年1月，星巴克宣布停止「Starbucks Evening」計(jì)劃鬼吵，這一計(jì)劃的初衷在于推出例如酒水等產(chǎn)品爭(zhēng)奪顧客稍晚時(shí)間的獨(dú)特需求扣甲，439間美國(guó)本土店面參與了該計(jì)劃，在該項(xiàng)目結(jié)束之后齿椅，星巴克的發(fā)言人如此評(píng)價(jià)：
星巴克永遠(yuǎn)將創(chuàng)新放在首位琉挖，不斷滿足客戶在一天中不同時(shí)間段里的不同需要』两牛「Starbucks Evening」計(jì)劃是其中重要的項(xiàng)目之一示辈，我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目中學(xué)到了很多，但今天我們將重點(diǎn)放在臻選店的開(kāi)發(fā)上遣蚀。
「Starbucks Evening」計(jì)劃停止的同時(shí)矾麻，星巴克增加了午餐品類的供應(yīng)，越來(lái)越多的顧客將星巴克作為午餐的目的地芭梯。未來(lái)险耀，星巴克所提供的產(chǎn)品將大大超越咖啡品類。
禮品卡創(chuàng)新
正是禮品卡的空前成功玖喘，成就了星巴克移動(dòng)體驗(yàn)胰耗，星巴克也并不將禮品卡看作是一個(gè)過(guò)渡方式，反而持續(xù)不斷地在禮品卡相關(guān)體驗(yàn)上進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新芒涡。
早在十年前柴灯，客戶就可以通過(guò)禮品卡完成注冊(cè)賬戶和充值兩個(gè)動(dòng)作，那些被轉(zhuǎn)送的禮品卡费尽，都成為客戶轉(zhuǎn)化的重要介質(zhì)赠群。這種轉(zhuǎn)化又有著天生的社交屬性——禮品卡依然是中產(chǎn)階級(jí)表達(dá)情感最直接的方式：在美國(guó)，如果因?yàn)檠b修噪音旱幼，鄰居會(huì)送上一張星巴克禮品卡表示歉意查描。
在移動(dòng)應(yīng)用上，客戶可以輕易地完成禮品卡的購(gòu)買(mǎi)柏卤、定制冬三、和贈(zèng)送。在中國(guó)缘缚，微信補(bǔ)足了其移動(dòng)應(yīng)用的不足勾笆，禮品卡通過(guò)微信進(jìn)行傳播。
移動(dòng)應(yīng)用創(chuàng)新
有了店面和禮品卡的創(chuàng)新作為基礎(chǔ)桥滨，移動(dòng)應(yīng)用的體驗(yàn)成為了最好的支持窝爪，除了移動(dòng)應(yīng)用本身的持續(xù)改進(jìn)，還包括圍繞在移動(dòng)應(yīng)用周邊的創(chuàng)新齐媒。
星巴克的移動(dòng)應(yīng)用蒲每，歷經(jīng)4個(gè)大版本改進(jìn)，最終形成目前的產(chǎn)品形態(tài)喻括。
目前的產(chǎn)品形態(tài)大幅度提高了星巴克體驗(yàn)的個(gè)性化可能邀杏。2016年年初，星巴克每個(gè)周通過(guò)電子表格的方式管理30種不同類型的郵件促銷(xiāo)內(nèi)容發(fā)送給客戶唬血，6個(gè)月過(guò)后望蜡，由于移動(dòng)支付和Mobile Order&Pay的普及，全新的平臺(tái)可以發(fā)送40萬(wàn)種不同類型的促銷(xiāo)頁(yè)刁品，而到2016年底泣特，星巴克可以通過(guò)Inbox向客戶推薦完全基于客戶個(gè)人購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣、選擇挑随、以及所在位置的產(chǎn)品推薦——這意味著理論上超過(guò)2000萬(wàn)星巴克移動(dòng)應(yīng)用用戶可以享受完全1對(duì)1的個(gè)性化內(nèi)容状您。而從30到2000萬(wàn)，只用了一年的時(shí)間兜挨。
在周邊膏孟，星巴克推出了多款帶有移動(dòng)性、個(gè)人化的小型產(chǎn)品增加客戶在移動(dòng)應(yīng)用上的粘性拌汇，包括Starbucks for Life（左）柒桑，以及Starbucks Passport（右）。
深度創(chuàng)新
星巴克不斷提供更多的跨渠道體驗(yàn)噪舀，客戶可以在店面魁淳、禮品卡飘诗、和移動(dòng)應(yīng)用之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
其靈活性還體現(xiàn)在從任何入口（店面界逛、禮品卡昆稿、移動(dòng)應(yīng)用）進(jìn)入時(shí)，都可以無(wú)縫進(jìn)入整個(gè)體驗(yàn)閉環(huán)：
- 從店面開(kāi)始息拜、購(gòu)買(mǎi)禮品卡現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行支付溉潭、下載移動(dòng)應(yīng)用、沖入剩余金額少欺；
- 先下載移動(dòng)應(yīng)用喳瓣、線上購(gòu)買(mǎi)禮品卡、在店面進(jìn)行消費(fèi)赞别；
- 獲得一個(gè)禮品卡畏陕、下載移動(dòng)應(yīng)用、在店面消費(fèi)氯庆。
每種用戶旅程都對(duì)應(yīng)某個(gè)獨(dú)特的客戶場(chǎng)景蹭秋，真正體現(xiàn)了跨渠道體驗(yàn)的核心：觸點(diǎn)交互的靈活性。
生態(tài)創(chuàng)新
構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的理念堤撵，早在2007年就被星巴克引入——2007年星巴克和Apple Music合作推出店內(nèi)的音樂(lè)服務(wù)仁讨，他們發(fā)現(xiàn)，咖啡只是更大生活場(chǎng)景的一部分实昨，咖啡之前和咖啡之后洞豁，都有更廣闊的機(jī)會(huì)。
在商業(yè)場(chǎng)景中荒给，一個(gè)典型場(chǎng)景是會(huì)議的組織者為參與者準(zhǔn)備咖啡丈挟，圍繞在這個(gè)場(chǎng)景中，星巴克將多個(gè)需求整合成一個(gè)完整的體驗(yàn)志电，他們和微軟Outlook合作曙咽，所有通過(guò)Outlook發(fā)送的會(huì)議邀請(qǐng)，都可以通過(guò)星巴克插件在安排會(huì)議的同時(shí)訂購(gòu)咖啡挑辆，并在合適的時(shí)間進(jìn)行配送例朱，以往多個(gè)操作被集成為一個(gè)。
而企業(yè)會(huì)議本身就是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)鱼蝉，里面存在有大量的服務(wù)和應(yīng)用商洒嗤，不難想象，星巴克的生態(tài)戰(zhàn)略將把自己的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)接到更多企業(yè)生態(tài)中魁亦，例如視頻會(huì)議平臺(tái)渔隶、企業(yè)協(xié)作平臺(tái)等等。
另一個(gè)生態(tài)是廣泛的內(nèi)容生態(tài)洁奈，星巴克將自己定位成超越家與辦公場(chǎng)地的「第三地（The Third Place）」间唉，越來(lái)越多的職業(yè)人把時(shí)間花在星巴克店中绞灼，那么在這個(gè)時(shí)間里的內(nèi)容消費(fèi)變成為其他內(nèi)容提供商的價(jià)值點(diǎn)。
2015年5月呈野，星巴克與音樂(lè)服務(wù)提供商Spotify達(dá)成合作镀赌，這項(xiàng)合作將1000萬(wàn)星巴克會(huì)員、7000家美國(guó)門(mén)店际跪、6000萬(wàn)Spotify用戶連接在一起，星巴克會(huì)員將獲得專屬的店內(nèi)Spotify音樂(lè)內(nèi)容服務(wù)喉钢、而Spotify會(huì)員將可能獲得更高的星巴克積分獎(jiǎng)勵(lì)姆打。
星巴克意識(shí)到，咖啡和其店面肠虽，可以成為連接其他生態(tài)價(jià)值的載體幔戏，目前它已經(jīng)初步形成了跨越內(nèi)容、出行税课、配送闲延、娛樂(lè)等多個(gè)領(lǐng)域的生態(tài)系統(tǒng)。
如此韩玩，由店面垒玲、禮品卡、移動(dòng)應(yīng)用所組成的「內(nèi)生態(tài)」找颓，開(kāi)始通過(guò)生態(tài)創(chuàng)新的方式連接到「外生態(tài)」合愈。
經(jīng)歷十五年的努力，星巴克最終形成完整的內(nèi)外生態(tài)击狮，那么佛析，從這十五年里，對(duì)于面臨數(shù)字轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)彪蓬，可以學(xué)到什么寸莫，這便是本文最后一篇討論的內(nèi)容。
在之前的文章里档冬，我們從時(shí)間線和創(chuàng)新類型兩個(gè)維度將星巴克十五年來(lái)的創(chuàng)新邏輯進(jìn)行了整體的梳理膘茎，接下來(lái)，我們?cè)賹⑵淙看蛏⒌方迹覍て渲械木琛?/p>
尋找簡(jiǎn)單創(chuàng)新戰(zhàn)略原則
在長(zhǎng)達(dá)十五年的時(shí)間里辽狈，星巴克所秉持的最核心戰(zhàn)略原則（Strategic Principle），是解決「匿名交易（Anonymous Transaction）」的問(wèn)題呛牲」蚊龋咖啡作為歐美消費(fèi)者的生活必需品，目前依然存在著大量現(xiàn)金客戶娘扩，截止2016年9月着茸，非移動(dòng)支付客戶比重依然高達(dá)74%壮锻。
作為少數(shù)在早期不提供忠誠(chéng)計(jì)劃的品牌之一，星巴克意識(shí)到涮阔，如果大量交易都無(wú)法追蹤猜绣，便無(wú)從談起客戶忠誠(chéng)和個(gè)性化客戶體驗(yàn)。早期的基礎(chǔ)創(chuàng)新都圍繞在這個(gè)主題上敬特，無(wú)論是禮品卡掰邢、移動(dòng)應(yīng)用、到最近的Mobile Order & Pay伟阔。
星巴克堅(jiān)持這一簡(jiǎn)單的原則辣之，它們清楚地認(rèn)識(shí)到，要讓客戶的購(gòu)買(mǎi)不再匿名皱炉，取決于兩個(gè)要素：1）有價(jià)值怀估；2）不麻煩——即客戶既要求額外的一步有價(jià)值、又不能產(chǎn)生額外的成本合搅。
重點(diǎn)被放在了高頻客戶身上多搀，他們是星巴克最重要的客戶群體，將其產(chǎn)品當(dāng)作生活的必需品灾部。星巴克的策略是用盡可能降低客戶成本的解決方案康铭，一步一步解決這些客戶群體眼前最重要的問(wèn)題，不斷提供客戶價(jià)值梳猪。
這些首要問(wèn)題的解決驅(qū)動(dòng)著公司的創(chuàng)新決策麻削，每一步的背后都暗含那個(gè)戰(zhàn)略原則的影子，即讓星巴克知道客戶是誰(shuí)春弥、在哪里呛哟、什么時(shí)間、買(mǎi)了什么匿沛。
從微觀的角度看扫责，星巴克解決問(wèn)題的方式有時(shí)十分巧妙√雍簦客戶名字被寫(xiě)在紙杯上鳖孤，而不采用叫號(hào)的方式，名字經(jīng)常拼錯(cuò)抡笼，讓客戶有時(shí)覺(jué)得尷尬苏揣，但也在培養(yǎng)客戶「用真名交易」的習(xí)慣；有趣的是推姻，那些尷尬告訴店員自己名字的客戶現(xiàn)在有了新的手段「手機(jī)下單」平匈，反而覺(jué)得為他們專屬打造。這種生生制造出一種客戶價(jià)值的方式，讓人拍案叫絕增炭。
直到2016年忍燥，星巴克才真正把個(gè)性化（Personalization）放在重要的位置，而與此同時(shí)隙姿，大多數(shù)的品牌早把個(gè)性化變成老生常談梅垄，幾乎所有品牌都有自己的積分計(jì)劃、積分商城输玷，但幾乎所有的客戶忠誠(chéng)計(jì)劃都難以用成功描述队丝。
究其原因，星巴克知道欲鹏，一切個(gè)性化的前提炭玫，都離不開(kāi)客戶價(jià)值、和獲得這些價(jià)值的客戶成本貌虾，一群連基本價(jià)值都未曾滿足的客戶，只會(huì)搖頭說(shuō)：「沒(méi)價(jià)值裙犹，還麻煩」——自然不會(huì)有人「積分上萬(wàn)千辛萬(wàn)苦換個(gè)杯子」尽狠。
以客戶為中心的忠誠(chéng)模型
在持續(xù)解決高頻客戶問(wèn)題的同時(shí)，星巴克認(rèn)識(shí)到構(gòu)建一個(gè)忠誠(chéng)行為模型的意義叶圃，其作為一個(gè)大眾品牌袄膏，其目標(biāo)并非極致打造一個(gè)小眾、高忠誠(chéng)掺冠、高購(gòu)買(mǎi)的品牌沉馆。
傳統(tǒng)意義上我們理解客戶忠誠(chéng)行為模型，往往是以品牌為中心的德崭，即客戶在不同忠誠(chéng)度上會(huì)對(duì)品牌做什么斥黑，例如，高忠誠(chéng)的客戶會(huì)定期到訪眉厨，進(jìn)行高購(gòu)買(mǎi)行為锌奴；低忠誠(chéng)的客戶隨機(jī)到訪，購(gòu)買(mǎi)力弱憾股。而更好的定義忠誠(chéng)行為模型的方式鹿蜀，是以客戶需求作為中心。
隨機(jī)到訪的客戶服球，和每月到訪15次的客戶對(duì)于支付體驗(yàn)的期待是不同的茴恰，后者則希望更快和方便的支付，他們的客戶需求不同斩熊；而當(dāng)快捷支付的問(wèn)題被很好解決往枣，對(duì)積分的需求就會(huì)逐漸產(chǎn)生。
轉(zhuǎn)化思路之后，創(chuàng)新真正圍繞在客戶需求上婉商，與傳統(tǒng)以品牌為中心的忠誠(chéng)模型的最大區(qū)別是：
- 品牌為中心：以客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)行為作為判斷標(biāo)準(zhǔn)
- 客戶需求為中心：以客戶與品牌互動(dòng)中產(chǎn)生的需求作為判斷標(biāo)準(zhǔn)
前者的邏輯是「只要你做這些（行為）似忧，我就給你那些（獎(jiǎng)勵(lì)）」；后者的邏輯則是「你遇到了這些（問(wèn)題）丈秩，我就用著那些（價(jià)值）為你解決」盯捌。
同時(shí)，星巴克在不同層次上強(qiáng)化客戶的自我認(rèn)識(shí)蘑秽，而不急于讓客戶進(jìn)行升級(jí)饺著，保留低忠誠(chéng)客戶。這樣創(chuàng)新變成了兩個(gè)方向上的持續(xù)活動(dòng)：
- 橫向演進(jìn)：不斷演進(jìn)對(duì)一個(gè)客戶需求的方案肠牲、嘗試新的方案幼衰、降低客戶的成本；
- 縱向升級(jí)：不斷挑戰(zhàn)更高層次的客戶需求。
下圖展示了星巴克客戶需求為中心的忠誠(chéng)模型横辆，一方面提供更多價(jià)值滿足不同級(jí)別客戶的需要讲衫；另一方面給予客戶充分的選擇權(quán)進(jìn)入下一個(gè)層次。
而大多數(shù)企業(yè)在規(guī)劃數(shù)字忠誠(chéng)體驗(yàn)時(shí)识椰，都只把其等同于「獎(jiǎng)勵(lì)平臺(tái)」，而不在于「持續(xù)解決客戶的問(wèn)題」深碱。
移動(dòng)支付并非一次性技術(shù)解決方案
我們經(jīng)常在CIO的未來(lái)項(xiàng)目計(jì)劃中看到「移動(dòng)支付（Mobile Payment）」腹鹉，很多人將移動(dòng)支付看作是一整套獨(dú)立且成熟的技術(shù)解決方案，但事實(shí)上敷硅，移動(dòng)支付本身設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程功咒、服務(wù)體驗(yàn)、底層數(shù)據(jù)绞蹦、移動(dòng)客戶端力奋、客戶信賴度等諸多方面，而絕不簡(jiǎn)單時(shí)一個(gè)實(shí)施方案幽七。
回顧星巴克移動(dòng)支付成功時(shí)我們發(fā)現(xiàn)其成功要素：將近10年禮品卡業(yè)務(wù)的積累刊侯。換言之，在移動(dòng)支付落地之前的近十年時(shí)間锉走，已經(jīng)有大量消費(fèi)者使用禮品卡解決移動(dòng)支付嘗試解決的同樣問(wèn)題——快速支付滨彻。在這個(gè)背景下，消費(fèi)者既有快速支付的意愿挪蹭，也有快速支付的行為亭饵。
移動(dòng)支付對(duì)現(xiàn)有支付行為有極大的補(bǔ)充，同時(shí)梁厉，移動(dòng)支付也與移動(dòng)應(yīng)用的演進(jìn)息息相關(guān)——移動(dòng)支付的相關(guān)方案（支付網(wǎng)關(guān)和支付設(shè)備）應(yīng)符合當(dāng)前移動(dòng)應(yīng)用的演變辜羊。下面圖中展示的踏兜，是移動(dòng)應(yīng)用與移動(dòng)支付在15年間到今天的演變。
從圖中我們可以看出八秃，如果沒(méi)有第三階段移動(dòng)應(yīng)用徹底將銀行卡支付碱妆、禮品卡支付、移動(dòng)支付徹底打通昔驱，就難以有Mobile Order & Pay的成功疹尾，而沒(méi)有后者的成功，也難有各種個(gè)性化推薦的成功骤肛。
在未來(lái)纳本，還將有更多基于移動(dòng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生、更多的第三方支付方式腋颠、更多禮品卡玩法產(chǎn)生繁成，這對(duì)于現(xiàn)有的支付基礎(chǔ)設(shè)施（App體驗(yàn)、支付協(xié)議淑玫、POS系統(tǒng)集成）都產(chǎn)生了新的需求巾腕。
那么，移動(dòng)支付基礎(chǔ)設(shè)施的投入就從未停止絮蒿。反觀業(yè)界祠墅，許多企業(yè)還在討論移動(dòng)支付是否需要投入，他們樂(lè)觀地認(rèn)為歌径，移動(dòng)支付技術(shù)成熟，只要一旦決定投入亲茅，就可獲成功回铛，殊不知，移動(dòng)支付的復(fù)雜度遠(yuǎn)不是一個(gè)技術(shù)解決方案可以比擬克锣，它需要長(zhǎng)期的投入和演進(jìn)茵肃。
寫(xiě)在最后
在這個(gè)系列里，我們?nèi)婊仡櫫诵前涂藬?shù)字忠誠(chéng)15年來(lái)的歷程袭祟，目前验残，星巴克將數(shù)字忠誠(chéng)推高到一個(gè)全新的高度，在2016年投資者大會(huì)上巾乳，星巴克推出「Digital Flywheel」戰(zhàn)略您没，其中，將未來(lái)消費(fèi)者體驗(yàn)的核心放在胆绊，獎(jiǎng)勵(lì)（Rewards）氨鹏、定制化（Personalization）、支付（payment）压状、訂購(gòu)（Ordering）仆抵，而Flywheel的概念意味著這四個(gè)核心概念將在未來(lái)產(chǎn)生更有趣的化學(xué)作用。
十五年的努力到今天，星巴克用最簡(jiǎn)單的創(chuàng)新原則镣丑、持續(xù)解決客戶最高優(yōu)先級(jí)的問(wèn)題舔糖、依此建立基于客戶價(jià)值的忠誠(chéng)體系、不斷創(chuàng)新和演進(jìn)服務(wù)與產(chǎn)品莺匠、并深知技術(shù)不是一次性投入金吗。它的成功值得所有期待在傳統(tǒng)領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型的企業(yè)學(xué)習(xí)。
