敏捷開發(fā)原則說：“最好的架構(gòu)督弓、需求和設計出自自組織團隊∑寡椋”
什么是自組織愚隧？為什么敏捷需要自組織？如何才能建設一支自組織團隊锻全？
為了將「自組織」徹底弄清楚狂塘，我們采訪了 LigaAI 創(chuàng)始人 Ryan，向他請教了有關自組織的諸多問題鳄厌，并討教了團隊自組織化的實戰(zhàn)經(jīng)驗荞胡。相信下面 5000 字的采訪精華一定能幫助你更好地理解和實踐「團隊自組織」。
Liga：目前在國內(nèi)了嚎，有些團隊不太看好敏捷開發(fā)泪漂，為什么 LigaAI 堅定地認為敏捷一定是未來研發(fā)協(xié)作的大趨勢？
Ryan：在今天的大環(huán)境下歪泳，業(yè)務變化很快萝勤，可能項目啟動時是一個情況，隨著時間過去呐伞，交付的東西已經(jīng)不符合業(yè)務需求了纵刘。如果企業(yè)繼續(xù)采用比較傳統(tǒng)的瀑布開發(fā)方式，那它對業(yè)務變化的反應就會比較慢荸哟。
所以我們認為假哎，敏捷的組織和團隊更加能夠適應業(yè)務和外部環(huán)境的快速變化瞬捕。就像進化論的原理，市場會逐漸淘汰那些反應比較慢的產(chǎn)品和服務舵抹。
Liga：敏捷宣言中說的「自組織團隊」具體指什么肪虎？
Ryan：自組織目前沒有標準定義。我個人對「自組織團隊」的理解是 **惧蛹，在沒有管理者分配工作和管理的情況下扇救，工作仍然能夠按照應有的優(yōu)先級被有條不紊地、持續(xù)地完成香嗓，并且團隊在持續(xù)地迅腔、快速地交付價值。**
同時靠娱，自組織團隊又是跨職能的沧烈，敏捷小組能夠獨立地將所有工作完成，不需要再向外尋求工作上的支持像云。
需要補充的是锌雀，“由成員自主負責團隊工作” 并不是沒有管理者，而是：** 管理者只在敏捷團隊需要幫助的時候迅诬，賦能團隊腋逆。** 比如說：解決團隊需要的人力、外部資源等支持侈贷，但他的介入惩歉，不會干預團隊日常的工作。
Liga：為什么自組織團隊在敏捷開發(fā)中如此重要俏蛮？
Ryan：敏捷開發(fā)的核心在于 “快速地” 交付價值撑蚌。但如果流程中存在一個瓶頸，在任何情況下大概率其交付速度都是快不了的嫁蛇。
傳統(tǒng)的、自上而下的團隊中通常都有一個管理者或者管理團隊來完成任務分配露该、進度跟蹤睬棚、信息溝通等工作。一旦管理者無法及時完成任務分配解幼，后續(xù)的流程無法推進抑党，整個項目進度就會被耽擱。也就是說撵摆，這個管理者本身就是一個瓶頸底靠。所以，自上而下的方式很難實現(xiàn)真正的敏捷特铝。
而在自組織團隊中暑中，所有成員都擁有（一定范圍內(nèi)的）決策自主權壹瘟，所有和工作相關的決策均由成員統(tǒng)一完成。他們自己決定事情什么時候做鳄逾、由誰來做稻轨。任務的分工由分配制變成了領取制，這樣就消除了瓶頸雕凹。
同時殴俱，自組織團隊非常強調(diào)付出。其一枚抵，每個人都關心團隊目標中未完成的工作线欲，并主動承擔任務。其二汽摹，成員會觀察除自己手頭工作外李丰，團隊其他人是否有人需要幫助，而不是只在乎自己眼前的 “一畝三分地”竖慧。
自組織團隊是所有成員齊心協(xié)力達成項目嫌套、迭代或團隊的目標，以此提升價值交付的速率圾旨，這才符合敏捷開發(fā)的要求踱讨。
Liga：自組織團隊是敏捷開發(fā)的最優(yōu)解嗎？還是說砍的，其他的團隊形態(tài)也可以很好地完成敏捷開發(fā)痹筛？
Ryan：我個人認為是的，自組織的敏捷團隊在各方面的表現(xiàn)一定比自上而下管理的團隊更好：它的產(chǎn)出效果更好廓鞠、創(chuàng)新能力更強帚稠、交互速度更快、團隊志氣更高床佳，但是要做到自組織非常困難滋早。
第二個問題，其實團隊結(jié)構(gòu)形態(tài)并不那么極端砌们。像瀑布和敏捷的中間態(tài)一樣杆麸，自組織和自上而下也不是非 A 即 B 的，也存在一些中間態(tài)浪感。比如昔头，團隊中涉及目標定位、優(yōu)先級判斷邏輯等問題影兽，是需要管理者決策的揭斧。當然，我會建議管理者將決策的規(guī)則透明地呈現(xiàn)給成員們峻堰，以便未來團隊能自主進行決策讹开。這就是一種交織在自組織和自上而下管理之間的狀態(tài)盅视。
Liga：在某種意義上，自組織是自上而下的對立面嗎萧吠？
Ryan：** 真正的自組織并不是純粹意義上左冬、甚至完全放養(yǎng)的自主決策。** 舉個例子纸型，自組織團隊在判定任務優(yōu)先級方面仍然是自上而下的拇砰。
我們都知道，敏捷開發(fā)區(qū)別于瀑布開發(fā)的一個核心就在于對任務優(yōu)先級的排序狰腌。自組織團隊也需要管理層從商業(yè)角度確定目標和方向除破，確定判定優(yōu)先級的邏輯和方法，或者更好地框定一個協(xié)作的方式琼腔，這些事情還是逐級往下推進的瑰枫。
只是落到某個 10 人以內(nèi)的敏捷小組時，團隊可以在這個定好的體系和框架內(nèi)自主地決定應該做哪件事情丹莲，更好地服務目標光坝。
想要讓成員高效地做出正確決策，公司或者管理層必須給予上層支持甥材，包括提供產(chǎn)品目標盯另、階段目標等大方向上的決斷，以及提供業(yè)務或價值相關的洲赵、能夠影響團隊決策的重要信息等等鸳惯。
Liga：在敏捷實踐中，自組織團隊有什么明顯的弊端嗎叠萍？
Ryan：如果能實現(xiàn) 100% 的真正意義上的自組織芝发，應該是沒有什么弊端。
更多的情況是苛谷，團隊在實踐過程中形成了一個假的自組織：管理者只授權成員決策辅鲸，卻沒有提供足夠的方向 / 資源 / 理念 / 培訓上的支持。
之后團隊可能出現(xiàn)一些重大的決策失誤腹殿，或者產(chǎn)品交付質(zhì)量低下独悴，自組織化實踐失敗，得出結(jié)論：“自組織在公司行不通”赫蛇，最后大家又回到之前自上而下的管理方式绵患。
但你會發(fā)現(xiàn)雾叭，這不是自組織的方式有問題悟耘，而是團隊在實踐過程中動作變形了。
團隊的自組織化是一個比較漫長的演變過程织狐，它不是 “一鍵開啟” 的暂幼。不能從一個極端（完全聽從）一下子跳到另一個極端（完全自主）筏勒，管理者應該通過一個過渡階段，逐步地給出更大的授權旺嬉。
Liga：在組建或者凝聚新的自組織團隊方面管行，有什么建議？
Ryan：首先邪媳，挑選自驅(qū)的捐顷、有項目管理意識的伙伴組成跨職能的團隊。自組織團隊的成員畫像通常是：能夠獨立思考雨效、喜歡創(chuàng)新迅涮、主動和內(nèi)驅(qū)，而非被動地坐等任務派發(fā)徽龟。
多樣叮姑、多元和跨職能的成員能夠保證團隊具備獨立理解和完成目標的能力；同時据悔，因為敏捷團隊中沒有項目經(jīng)理角色传透，所以成員都需要具有一定的項目經(jīng)理意識。
其次极颓，提前進行一些系統(tǒng)的培訓朱盐，比如敏捷培訓、組織知識培訓以及一些軟能力的培養(yǎng)讼昆。這也要求團隊里的每個人都愿意學習新的知識托享，愿意提升自己笋妥。
同時敬尺，敏捷團隊的 Scrum Master 也需要觀察團隊的運作情況和可提升空間，定期地組織復盤榴徐，找出哪些地方做得好 / 不好既峡，然后在后續(xù)的迭代中完成提升羡榴。當然，團隊成員自己也要有提升和復盤的意識运敢，這樣整個團隊一起工作就會變得非常緊密校仑。
Liga：傳統(tǒng)研發(fā)團隊向自組織化轉(zhuǎn)型的過程中，最重要的環(huán)節(jié)是什么传惠？管理者如何起到積極的作用迄沫？
Ryan：傳統(tǒng)團隊轉(zhuǎn)型最難的一點是克服組織惰性。如果團隊一直處在一個自上而下的環(huán)境里卦方，想要突然轉(zhuǎn)變會比較困難羊瘩，尤其是管理者可能會感覺到失控，因為成員不再向上尋求幫助，他自己也對項目完成質(zhì)量和工作進度 “兩眼一抹黑”尘吗。
這里希望大家思考：一個人的智慧和一個團體的智慧逝她，到底哪個更高？
過去人們可能覺得管理者的智慧更高睬捶，但是不要忘記黔宛，管理者的下面是一個團隊，團隊中的每個成員都有他們的智慧擒贸。假設團隊里都是很優(yōu)秀的成員臀晃，那他們加起來的智慧肯定要比管理者更高。所以介劫，在團隊轉(zhuǎn)型時积仗，如果管理者的觀念不發(fā)生改變，那轉(zhuǎn)型一定會失敗蜕猫。
簡單地講寂曹，管理者需要放棄微觀管理（Micromanagement），留更多的時間和精力思考戰(zhàn)略和業(yè)務回右。這其實是一件好事隆圆，雖然管理者犧牲了他的安全感。
再者翔烁，團隊要有自我修復能力渺氧。自組織團隊是比較動態(tài)的，如果成員一直不能履行承諾蹬屹，或者經(jīng)過幾次培訓支持仍然沒辦法跟上大部隊的節(jié)奏侣背，那管理者就需要做出成員優(yōu)化。同樣的慨默，成員也會主動表示贩耐，團隊中有成員長期拖后腿，我們需要管理者介入招募能夠一起合作的伙伴厦取。
還有一點也非常關鍵潮太，自組織團隊的溝通和協(xié)作。傳統(tǒng)自上而下的團隊中虾攻，成員間的橫向溝通渠道是很少的铡买，但是自組織團隊要求成員必須在發(fā)現(xiàn)問題的即刻進行溝通，這就需要一個好的溝通工具霎箍，以及成員要具備良好的溝通技能奇钞。正如我們先前所說的：團隊需要一些工具和培訓的支持。
Liga：團隊成員需要做出哪些調(diào)整或者改變漂坏，來適應團隊的自組織化景埃？
Ryan：除了前面提到的主動關注團隊進度缀壤、改善溝通方式以外，成員自己必須要愿意提升纠亚，并且擁有持續(xù)提升的內(nèi)驅(qū)動力。哪怕你的專業(yè)水平非常突出筋夏，長時間沒有成長也會慢慢落后蒂胞，甚至被團隊淘汰，因為團隊是在不斷進步的条篷。
我們說的提升不止是硬實力和業(yè)務能力方面的骗随，也包括更好地理解業(yè)務和價值等軟技能的提高。成員需要主動地學習所有以前不需要但是現(xiàn)在必不可少的知識和能力赴叹。
第二鸿染，成員要培養(yǎng) / 提升主人翁意識。以前他們只是決策的執(zhí)行者乞巧，但是在自組織環(huán)境中涨椒，他們需要做出選擇，關心決策的正確性以及能否向客戶交付價值绽媒；
要對效果進行復盤蚕冬，判斷價值交付是否完成，或者是否符合預期是辕；如果沒有達到預期囤热，要思考如何完成快速迭代以優(yōu)化價值質(zhì)量。這些對責任感也有極高的要求获三。
換句話說旁蔼，** 無論是幫助別人，或者向別人尋求幫助疙教，團隊做出的承諾棺聊、定下的目標一定要達成。** 如果團隊中有任何一個人的立場不一致贞谓，那自組織化都很難成功躺屁。它需要每位成員都達到很高的團隊意識和責任意識水平，這些目前看來都是很難培養(yǎng)的经宏。
Liga：在整個國內(nèi)大環(huán)境下犀暑，觀點表達和參與決策可能意味著承擔更大的責任，以至于很多人不愿意表達意見和看法烁兰。這種被動應該如何緩解耐亏？
Ryan：要徹底解決這個問題，必須要有一個強大的外力推動團隊改變沪斟。也許是舊的管理模式對公司產(chǎn)生了不好的影響广辰，或者組織成員沒有積極性或創(chuàng)新暇矫，再或者老板總是拍板錯誤決策帶來了損失，最后择吊，企業(yè)競爭力下降李根，進入了一個生死存亡的危機時刻。
在這種迫切需要改變以煥發(fā)團隊活力几睛，提高生存競爭力的時候房轿，成員的積極性才能夠被激發(fā)出來，然后主動地表達想法和觀點所森。
這個過程中囱持，管理者放下團隊管控欲極其重要。他必須要做出觀念上和心理上的克服和轉(zhuǎn)變焕济，真正下放權力纷妆，取消 “一言堂”，讓所有人集思廣益晴弃，一起決策掩幢，一起對結(jié)果負責、一起享受成果…… 這樣才能激發(fā)組織活力上鞠，讓成員獲得自主決策的成就感粒蜈。
所以說，激發(fā)自主表達欲需要管理者和成員雙方作出一定的妥協(xié)和犧牲旗国。管理者要克服管理失控帶來的不安全感和控制欲枯怖，換取團隊的緊密協(xié)作和工作積極性，實現(xiàn)更快更好的價值交付能曾；團隊成員要放棄習慣性的責任外置度硝，通過參與決策，換取更大的表達寿冕、創(chuàng)新和個人發(fā)展的空間蕊程。
Liga：通常來說，獨裁是最高效的驼唱，但是自組織團隊讓更多的人參與決策藻茂，勢必會花費更多時間在溝通、理解等環(huán)節(jié)上玫恳，決策反而變低效了辨赐。那 “低效會更快” 嗎？
Ryan：這其實是一個長期主義跟短期主義的問題京办，關鍵區(qū)別在于管理者是否有足夠的耐心等團隊跑通自主決策流程掀序。
短期主義認為，在團隊建立或轉(zhuǎn)型初期惭婿，管理者獨裁會比成員集體決策更快不恭，因為大家磨合和統(tǒng)一意見很花時間叶雹；
而長期主義認為，群策群力一定比一人獨裁更快换吧，因為沒有瓶頸是最快的折晦，所以鍛煉團隊決策能力的時間成本完全值得。
團隊自主決策能力的培養(yǎng)也有兩種方式：第一種：管理者直接下放決策權沾瓦，利用幾個月的時間满着，讓團隊反復討論目標、理解方法暴拄、達成共識，讓所有人清楚領悟團隊方向并且研究出一套自主決策的邏輯和方法编饺，再去實踐乖篷。
第二種：先讓管理者獨裁，但是他要把決策背后的整個邏輯和來龍去脈跟底下的成員溝通清楚透且，讓所有人理解決策的原因撕蔼。慢慢地，隨著多次決策的完成秽誊，每位成員都能參與進來鲸沮，逐漸培養(yǎng)出正確決策的能力。
相比之下锅论，第二種方式會更平滑讼溺。它不會打斷團隊原有的工作節(jié)奏和交互節(jié)奏，但是要求管理者和成員必須達成嚴格意義上的 “共識”最易，不能只是進行簡單的溝通和信息傳遞怒坯。“聽到了” 不代表 “我懂了”藻懒，成員必須透徹地理解決策邏輯剔猿，并且自己能夠得出類似的決策結(jié)果才行。
