有效決策的七個要素：
1她肯、判斷是否需要做出決策佳头；
不必要的決策會浪費(fèi)時間和資源，往往得不償失晴氨。例如康嘉，下屬有時候會把他本職工作內(nèi)的決策或者工作方向上要決策，而作為管理者籽前，我們一旦做了決策有可能就是阻礙了下屬的成長亭珍，制約了下屬的積極性。
2枝哄、對問題進(jìn)行分類肄梨；
分析問題到底是普遍性問題還是孤立事件。如果是普遍性問題就通過規(guī)則膘格、制度解決峭范，如果是孤立事件，就需要就事論事瘪贱。
問題的四個基本類型：
l 所在組織和行業(yè)內(nèi)常見的一般事件纱控；
l 所在組織內(nèi)常見，但在整個行業(yè)內(nèi)并不常見的一般事件菜秦；
l 真正獨(dú)特的事件甜害；
l 看似一個獨(dú)特的事件，實(shí)際上是一般事件的首次發(fā)生球昨。
一般問題可以用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則尔店、原則和慣例來解答，管理者要做的事情，是根據(jù)具體問題的具體情況對標(biāo)準(zhǔn)原則做一些調(diào)整嚣州。
3鲫售、對問題進(jìn)行界定；
最問題進(jìn)行界定是最有效決策的最重要同時也是最容易忽略的要素该肴∏橹瘢看到的很可能是問題的表象，二不是問題的實(shí)質(zhì)匀哄。
l 針對正確的問題作出錯誤的回答秦效，通常可以修改和挽救涎嚼；
l 針對錯誤的問題作出正確的回答阱州，則很難糾正。
4法梯、判斷什么是正確的苔货；
以“什么是對的”，而非“什么是錯的”作為出發(fā)鹊汛。
不要妥協(xié)得太早蒲赂，不要在明確“什么是對的”之前阱冶，就考慮“什么是可行的”刁憋，畏首畏尾。
一開始就放棄了重要的的重要的事情木蹬，就失去了取得有效結(jié)果的機(jī)會至耻、決策需要妥協(xié)，但卻不能從妥協(xié)開始镊叁。
l 妥協(xié)也有正確和錯誤之分
判斷妥協(xié)是否正確的方法：
一個不完美但能解決問題的方案是一個正確的妥協(xié)
一個不能解決問題的方案便是一個錯誤的妥協(xié)尘颓，而且還會造成危害。
不能提前把妥協(xié)方案告訴別人晦譬，這是談判必須遵守的一條原則：
人們經(jīng)常會接受你認(rèn)為他們絕對不會接受的事情疤苹。
每一場談判，都會有針鋒相對的情況敛腌，你讓一步卧土，對方讓一步，如果一開始就讓步到底像樊，就會失去談判的主動權(quán)尤莺，而且不會有什么回報。
5生棍、讓別人接受決策颤霎；
決策能夠被組織“接納”才會被有效執(zhí)行，否則只是一種美好的愿望。應(yīng)該從一開始就讓相關(guān)的人參與進(jìn)來友酱，如果等決策完成再去“兜售”晴音，它不太可能被接納。
6缔杉、把決策轉(zhuǎn)化為行動段多；
沒有行動，相當(dāng)于沒有決策壮吩。在成為某個人的工作任務(wù)和責(zé)任进苍，并且確定完成的期限之前決策實(shí)際上沒有執(zhí)行。
l 必須了解這個決策的人有哪些鸭叙？
l 必須采取的行動有哪些觉啊？
l 由誰來采取這些行動？
l 如何確保需要采取這些行動的人能夠順利完成沈贝？
行動必須與行動者的能力相符杠人，并在組織機(jī)制上得到配合保障。
如果需要人們改變行為宋下、習(xí)慣或者態(tài)度這個決策才能生效嗡善，必須確保衡量指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制也必須做出相應(yīng)的改變学歧。
7罩引、用實(shí)際結(jié)果檢驗(yàn)決策。
高效的決策者會在決策中建立縝密的反饋機(jī)制枝笨；
反饋分析法：管理者無論何時做一個重要決策袁铐，都應(yīng)該把預(yù)期的結(jié)果以及取得這些結(jié)果的時間寫下來，然后在9個月或者一年之后開始對實(shí)際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進(jìn)行對照横浑，知道決策的有效期結(jié)束剔桨。
反饋分析法也會讓一名天賦平常的管理者成為一名合格的決策者。
指揮官在做出決策之后徙融，不會只是依靠下屬的各種報告來判斷決策的執(zhí)行情況洒缀，而是會親臨一線去檢查。
沒有掌握關(guān)于結(jié)果的第一手信息欺冀，決策者就會越來越脫離現(xiàn)實(shí)情況树绩。
