約翰米勒有一本著名的暢銷書(shū)脖咐，名字就叫《問(wèn)題背后的問(wèn)題》师崎，英文簡(jiǎn)稱 QBQ默终。
這本書(shū)很短，你一小時(shí)就能讀完。它給職場(chǎng)人士提供了一個(gè)怎樣提升個(gè)人責(zé)任感的思維模式指南齐蔽。簡(jiǎn)單說(shuō)两疚，就是在遇到問(wèn)題的時(shí)候，改變問(wèn)問(wèn)題的方式含滴，著眼于改變自己和當(dāng)下诱渤，不要試圖改變他人。
比如谈况，當(dāng)你要問(wèn)：“為什么沒(méi)有人來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)工作吧酌馈？”應(yīng)該改成問(wèn)：“我怎樣來(lái)幫助補(bǔ)位做好這個(gè)工作碑韵？”
“到底什么時(shí)候才能給我加薪吧娜住？”應(yīng)該改成問(wèn)：“我本季度應(yīng)該完成什么目標(biāo)祝闻，才能讓老板給我加薪占卧？”
“為什么客戶都那么難說(shuō)話啊联喘？”應(yīng)該改成問(wèn)：“我怎樣做才能讓這些難說(shuō)話的客戶對(duì)我們有更多的好感呢华蜒？”
當(dāng)時(shí)，我今天不是特意來(lái)介紹這本書(shū)的耸袜，作為新晉的管理者友多，你一定對(duì)這組矛盾問(wèn)題不陌生。你能走到這一步，和你本人的 QBQ 精神分不開(kāi)。
但是蟆肆，現(xiàn)在你已經(jīng)站在管理崗位上侦鹏，所以滿腦子想的都是怎樣讓自己的下屬也 QBQ 起來(lái)。你一定想「如果我們團(tuán)隊(duì)都很 QBQ，那我的管理工作就好做多了。」
約翰米勒在這本書(shū)的后記就描述了一個(gè)有趣的場(chǎng)景委可。一位女性經(jīng)理人員在聽(tīng)完米勒先生的培訓(xùn)課以后，激動(dòng)地找到他腊嗡，緊緊握住米勒的雙手說(shuō)：「您的培訓(xùn)課程真的是太有用了着倾，我回去后要立即給我們團(tuán)隊(duì)也做這個(gè)培訓(xùn)，讓他們盡快都 QBQ 起來(lái)燕少】ㄕ撸」
難怪這本小書(shū)在全世界賣了上百萬(wàn)冊(cè)。我猜測(cè)都是讀完了 QBQ 的經(jīng)理人買回去給自己的下屬看的客们。
我們似乎永遠(yuǎn)也逃脫不了試圖影響和改變他人的目標(biāo)崇决。
QBQ 的道理說(shuō)得一點(diǎn)都不錯(cuò)：高效績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員大多必然是 QBQ 的材诽。但作為管理者，到底怎樣才能讓成員建立責(zé)任感呢恒傻？
如果你和下屬一對(duì)一談話脸侥，目標(biāo)著眼于「改變」他的責(zé)任觀念，會(huì)有多少收效呢盈厘？當(dāng)你指出他可能缺乏責(zé)任感時(shí)睁枕，你覺(jué)得下屬會(huì)心服口服嗎？反過(guò)來(lái)扑庞，如果你的老板找你談話譬重，希望你提升責(zé)任感，更加 QBQ罐氨，你會(huì)立刻開(kāi)始自我反省，立即開(kāi)始糾正自己的行為嗎滩援？
所以栅隐，請(qǐng)記住：不要試圖改變他人玩徊，你根本改變不了租悄，唯一能夠改變依然是你自己。按照 QBQ 的精神恩袱，你同樣應(yīng)該圍繞這個(gè)問(wèn)題著眼于自己和當(dāng)下泣棋。
一）幫助成員提出 QBQ問(wèn)題
給自己一個(gè)承諾，永遠(yuǎn)不要直接指出下屬缺乏責(zé)任感畔塔、不夠 QBQ潭辈，而是要建立具體問(wèn)題具體溝通的習(xí)慣。
如果你發(fā)現(xiàn)成員開(kāi)始抱怨（首先要理解這是人之常情）澈吨，你要幫助他開(kāi)始用 QBQ 的模式提出新的問(wèn)題把敢。
比如當(dāng)銷售部門抱怨后臺(tái)部門配合不力的時(shí)候，你不僅不要反駁和質(zhì)問(wèn)谅辣，相反修赞，你可以同意他的判斷，感謝他提出這個(gè)問(wèn)題桑阶，然后繼續(xù)問(wèn)他這個(gè)問(wèn)題：“在我們改善后臺(tái)部門的同時(shí)柏副，銷售團(tuán)隊(duì)可以做哪些工作來(lái)彌補(bǔ)問(wèn)題呢？”
再比如說(shuō)蚣录，如果有下屬抱怨某類客戶很難服務(wù)時(shí)割择，你可以幫助他問(wèn)：“對(duì)于這類客戶中最典型的 10 家客戶，我們這個(gè)月專門安排一次逐家回訪包归，當(dāng)面對(duì)他們的持續(xù)反饋表示感謝如何锨推？”
你不僅可以幫助下屬提出這個(gè)問(wèn)題铅歼，而且可以讓他擁有這個(gè)問(wèn)題。這時(shí)换可，盡管是被動(dòng)的椎椰，但你的下屬至少擁有了一個(gè) QBQ 模式的問(wèn)題去解決。當(dāng)他要著手去解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)沾鳄，他成了問(wèn)題的主人慨飘。
如果他能夠從解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中領(lǐng)悟到更多，也不再是你改變了他译荞，而是他改變了他自己瓤的。他也許能夠開(kāi)始意識(shí)到問(wèn)題背后的問(wèn)題該怎么問(wèn)，每個(gè)問(wèn)題背后都有一個(gè)當(dāng)下和自己能夠執(zhí)行的解決方案吞歼。
二）幫助成員建立邏輯
我們無(wú)需責(zé)怨和試圖讓成員直接變得 QBQ圈膏，而是首先要讓他看到因果全貌。
有很多不夠 QBQ 的問(wèn)題本身就有很大的邏輯漏洞篙骡。
比如銷售可能會(huì)抱怨產(chǎn)品價(jià)格過(guò)低稽坤，導(dǎo)致銷售額上不去；營(yíng)銷部門可能會(huì)抱怨產(chǎn)品缺乏賣點(diǎn)糯俗，所以點(diǎn)擊率很低尿褪；質(zhì)量部門抱怨研發(fā)管理太弱，導(dǎo)致測(cè)試工作量過(guò)大得湘；研發(fā)部門抱怨需求經(jīng)常變動(dòng)杖玲，所以常常做無(wú)用功。這些都是辦公室內(nèi)常見(jiàn)的躲避責(zé)任的問(wèn)題淘正。
其實(shí)這類問(wèn)題摆马，正是幫助成員建立基本商業(yè)邏輯的好機(jī)會(huì)。當(dāng)然跪帝，你本人首先要有很好的邏輯基礎(chǔ)和商業(yè)常識(shí)今膊，否則不僅不能幫助下屬，反而是會(huì)讓團(tuán)隊(duì)陷入無(wú)序的溝通伞剑。
商業(yè)的結(jié)果幾乎總是多因的：銷售的成功來(lái)自產(chǎn)品的優(yōu)秀斑唬、渠道的通暢、定價(jià)的合理黎泣、品牌的口碑恕刘；員工的成長(zhǎng)來(lái)自本人的努力、有效的引導(dǎo)抒倚、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)褐着；利潤(rùn)的構(gòu)成來(lái)自收入的提成和成本的控制；研發(fā)的質(zhì)量來(lái)自設(shè)計(jì)的合理托呕、有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)和有效的質(zhì)量控制含蓉；項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)交付來(lái)自清晰的進(jìn)度频敛、資源的到位、變更的把控馅扣、及時(shí)的溝通斟赚。
當(dāng)員工提出了與此相關(guān)的抱怨，無(wú)非是因?yàn)橹塾讵M窄的角度差油，沒(méi)有從完整的視角來(lái)看待問(wèn)題拗军。
所以，當(dāng)遇到這種情況時(shí)蓄喇，我們無(wú)需責(zé)怨和試圖讓成員直接變得 QBQ发侵，而是首先要讓他看到因果全貌。富有邏輯的溝通總是能夠有很強(qiáng)的說(shuō)服力妆偏，試圖直接改變他人的溝通總是兩敗俱傷刃鳄。
三）幫助成員提升自我
作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，你的影響力是客觀存在的钱骂。
我們無(wú)法直接改變他人铲汪，但是每個(gè)人都可能自我改變。當(dāng)你讀到本書(shū)時(shí)罐柳，不是我在試圖改變你，而是你選擇了投入時(shí)間來(lái)做自我提升狰住。同樣的道理张吉，你的下屬的個(gè)人成長(zhǎng)和你的說(shuō)教無(wú)關(guān)，只和他自己改變的意愿有關(guān)催植。
怎樣幫助成員不斷提升自我呢肮蛹？企業(yè)文化當(dāng)然能夠影響每一位成員，但是按照 QBQ 的精神创南，你永遠(yuǎn)都不能等待企業(yè)從上至下的文化影響伦忠，而是應(yīng)該隨時(shí)落實(shí)在你周邊的成員。
多閱讀稿辙、多分享昆码，尋找機(jī)會(huì)幫助他人，建立不評(píng)價(jià)他人的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣邻储。物以類聚赋咽，人以群分，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)吨娜，你的影響力是客觀存在的脓匿。我們未必需要多談表率和榜樣，只要著眼于「幫助」你的下屬提升自我的目標(biāo)即可宦赠。當(dāng)你走上管理崗位十年后陪毡，自然會(huì)感受到這些工作將給你的人生帶來(lái)極大的回報(bào)米母。
實(shí)際上，當(dāng)你下定決心這樣去做毡琉，不用多久铁瞒，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的團(tuán)隊(duì)與眾不同：他們不僅減少了抱怨，而且會(huì)越來(lái)越多地 QBQ 地解決問(wèn)題绊起。這正是你作為管理者的幸福感源泉精拟。
相反，如果你還沒(méi)有感受到團(tuán)隊(duì)的足夠進(jìn)步虱歪，請(qǐng)堅(jiān)持做下去蜂绎。抱怨團(tuán)隊(duì)是管理的天敵，是你失望笋鄙、焦慮师枣、混亂和管理失敗的起源。
