所謂“知己知彼”知残，競(jìng)爭(zhēng)地位就是企業(yè)在所處（競(jìng)爭(zhēng)）行業(yè)中的相對(duì)地位或位置。
簡(jiǎn)單來講云石，行業(yè)地位可為領(lǐng)先唉工、跟隨兩大陣營。企業(yè)如何正確界定自身競(jìng)爭(zhēng)地位汹忠，對(duì)支撐戰(zhàn)略定位暨發(fā)展規(guī)劃有很大幫助淋硝。
一、對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位如何分類宽菜？
（一）傳統(tǒng)分類法及其局限性
波士頓咨詢公司的“三四法則”影響甚廣谣膳，即穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中參與者有三大類：一是領(lǐng)先者：市場(chǎng)占有率在15%以上，可對(duì)市場(chǎng)變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)铅乡；二是生存者：市場(chǎng)占有率界于5%～10%之間继谚，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效參與者；三是掙扎者：填補(bǔ)局部細(xì)分市場(chǎng)阵幸，份額通常小于5%花履。另外，領(lǐng)先企業(yè)數(shù)量絕不會(huì)超過3個(gè)侨嘀，而且實(shí)力最強(qiáng)者的市場(chǎng)份額不超過最弱者的4倍臭挽。
不難看出，上述“三分法”過于粗疏咬腕，相關(guān)數(shù)據(jù)欢峰、比例更是太過精確。
相比之下涨共，阿瑟·D·利特公司的“六分法”更加細(xì)化：
1.主導(dǎo)地位：可支配業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的行為纽帖，策略選擇廣泛。
2.強(qiáng)勢(shì)地位：無論競(jìng)爭(zhēng)者如何行動(dòng)举反，都能保持自己的長(zhǎng)期地位懊直。
3.有利地位：有力量執(zhí)行特定的策略，有較多機(jī)會(huì)改善市場(chǎng)地位火鼻。
4.足以維持：自身經(jīng)營得當(dāng)足以維持室囊，但是在優(yōu)勢(shì)地位企業(yè)默認(rèn)許可下的。
5.弱勢(shì)地位：經(jīng)營狀況不佳魁索，卻不乏改善機(jī)會(huì)融撞。
6.難以維持：經(jīng)營狀況極差，難以維持且沒有轉(zhuǎn)機(jī)粗蔚。
其弊端在于：一是邊界不夠清晰尝偎。如處于強(qiáng)勢(shì)和有利地位的企業(yè)，均為經(jīng)營獨(dú)立、策略選擇較多致扯；二是難以量化操作肤寝，如對(duì)最后兩類企業(yè)如何認(rèn)定有無轉(zhuǎn)機(jī)？
（二）改良的競(jìng)爭(zhēng)地位分類法
從市場(chǎng)占有率出發(fā)抖僵，我們將競(jìng)爭(zhēng)地位劃分為以下六大類：
1.控制地位：因掌握關(guān)鍵資源（特許經(jīng)營權(quán)或壟斷技術(shù)）而業(yè)內(nèi)一家獨(dú)大（譬如占有率50%以上）鲤看，行業(yè)控制力明顯以至于能確定游戲規(guī)則，如英特爾裆针、中國電信（固話服務(wù)）刨摩。
2.主導(dǎo)地位：兩三家企業(yè)聯(lián)手控制行業(yè)價(jià)格（寡頭壟斷）寺晌，如國內(nèi)成品油供應(yīng)市場(chǎng)的中石油和中石化世吨。
3.領(lǐng)先地位：市場(chǎng)份額最大，掌控價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)呻征，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)耘婚。
4.優(yōu)勢(shì)地位：處于有明顯優(yōu)勢(shì)的“第一陣營”，可左右行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局陆赋。
5.維持地位：盈虧平衡點(diǎn)搖擺沐祷，但可能“打冷槍、出怪招”攒岛，增加競(jìng)爭(zhēng)烈度赖临。
6.掙扎地位：虧損嚴(yán)重、朝不保夕灾锯，存在價(jià)值就是為產(chǎn)業(yè)生態(tài)做貢獻(xiàn)兢榨。
在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，“贏家通吃”顺饮、“只有第一吵聪、沒有第二”的特點(diǎn)明顯，主要原因在于邊際生產(chǎn)成本趨零兼雄、用戶體驗(yàn)凸顯吟逝。但“一家獨(dú)霸”不僅妨礙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且違背產(chǎn)業(yè)生態(tài)規(guī)律赦肋，導(dǎo)致壟斷者本身喪失動(dòng)力和壓力块攒。
二、明確競(jìng)爭(zhēng)地位的意義何在佃乘？
行業(yè)地位與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略息息相關(guān)囱井。競(jìng)爭(zhēng)地位決定競(jìng)爭(zhēng)策略及盈利水平。
其一恕稠，制訂競(jìng)爭(zhēng)策略
戰(zhàn)略大師邁克爾·波特以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成名琅绅，并堅(jiān)持“低成本、差異化和聚焦”三大策略放之四海而皆準(zhǔn)鹅巍。
不難理解千扶，處于優(yōu)勢(shì)料祠、維持等跟隨地位的企業(yè)，缺乏行業(yè)地位澎羞，低成本髓绽、聚焦幾乎是必選的競(jìng)爭(zhēng)策略。而對(duì)處于領(lǐng)先地位的企業(yè)而言妆绞，不可能走低成本和聚焦路線顺呕，打價(jià)格戰(zhàn)還會(huì)“掉價(jià)”。因此括饶，整合行業(yè)資源株茶、控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)所在图焰；當(dāng)然启盛，還不能主動(dòng)犯錯(cuò)以給跟隨者留下機(jī)會(huì)。
2011年6月技羔，騰訊召開合作伙伴大會(huì)僵闯，公布QQ空間、電腦管家等對(duì)外開放藤滥，并退出了電子鳖粟、出行和衣食住行等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
目前拙绊，騰訊已在全國30個(gè)城市落地眾創(chuàng)空間向图，“雙百計(jì)劃”成功孵化出40家市值超億元公司，半年內(nèi)5家公司成功上市时呀；同時(shí)騰訊市值超過2000億美元张漂，再次成為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)老大。
其二谨娜，影響資源配置
企業(yè)的行業(yè)地位不同航攒，資源配置需求和運(yùn)作模式也必然不同。
對(duì)中小企業(yè)而言趴梢，必須將有限資源配置到價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)漠畜，并精打細(xì)算，盡量控制總體運(yùn)營成本坞靶；在業(yè)務(wù)策略上憔狞，突出區(qū)域化市場(chǎng)、差異化產(chǎn)品和中低端客戶彰阴。
作為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)瘾敢，難免社會(huì)責(zé)任大、運(yùn)營成本高。對(duì)此簇抵，需要在盡量抑制“大企業(yè)病”的同時(shí)庆杜，跳出價(jià)格戰(zhàn)、低層次競(jìng)爭(zhēng)格局碟摆，積極開拓新的事業(yè)領(lǐng)域晃财、進(jìn)軍國際市場(chǎng)。顯然典蜕，業(yè)內(nèi)老大不能區(qū)域化布局断盛，國際化企業(yè)需要配備國際化人才、設(shè)置國際化平臺(tái)愉舔。
三钢猛、確立競(jìng)爭(zhēng)地位的原則和要點(diǎn)
（一）事實(shí)求是
“做大做強(qiáng)”是企業(yè)的普遍追求，但千里之行屑宠、始于足下厢洞。
企業(yè)確定自己的競(jìng)爭(zhēng)定位首先要立足現(xiàn)實(shí)仇让，系統(tǒng)研究所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局和發(fā)展態(tài)勢(shì)典奉，客觀分析自身的資源配置與核心能力。換言之丧叽，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)以龍頭老大為標(biāo)桿卫玖，而是需要一步一個(gè)腳印地發(fā)展、提升踊淳。
值得注意的是假瞬，不少企業(yè)為了激勵(lì)士氣而過早打出了“業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”、“全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)”等旗號(hào)迂尝，難免帶來內(nèi)部心態(tài)浮躁脱茉、待遇攀比等副現(xiàn)象。這就是“我們已經(jīng)成功了”的幻覺垄开，與企業(yè)公開上市的副作用如出一轍琴许。
（二）適當(dāng)超前
拿破侖有言：不想當(dāng)將軍的士兵就不是好士兵。
戰(zhàn)略定位就是明確實(shí)現(xiàn)下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的方向路徑溉躲，企業(yè)必須在立足現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上超前一步：創(chuàng)業(yè)企業(yè)力爭(zhēng)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力榜田，進(jìn)入第一陣營后要追求業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，國內(nèi)老大的下一目標(biāo)必然是國際領(lǐng)先锻梳。
當(dāng)初箭券，蘇泊爾從為雙喜壓力鍋廠做配件、產(chǎn)品代工起家疑枯，1994年壓力鍋產(chǎn)量比雙喜還多一倍辩块，居安思危之際成立了蘇泊爾公司。當(dāng)雙喜收回商標(biāo)使用權(quán)后，蘇泊爾馬上推出自有產(chǎn)品废亭，并借國家強(qiáng)制安全標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)之際一舉超越雙喜古今。
2006年，位居國內(nèi)老大地位的蘇泊爾與法國SEB集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴滔以，由此成為全球第二大的廚具系列產(chǎn)品提供商捉腥，2015年?duì)I業(yè)額達(dá)109億元。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的前提就是分工與合作你画，當(dāng)今國際戰(zhàn)略聯(lián)盟已從制造業(yè)拓展到服務(wù)業(yè)抵碟，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)坏匪，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競(jìng)爭(zhēng)拟逮。
對(duì)傳統(tǒng)的家電制造商而言，智能家居潮流乃大勢(shì)所趨适滓。2014年底敦迄，美的引入小米作為戰(zhàn)略投資者，共同開發(fā)智能家電可謂多快好省的明智之舉凭迹。2016年7月罚屋，美的又與華為達(dá)成協(xié)議，在移動(dòng)智能終端與智能家電互動(dòng)嗅绸、渠道共享及聯(lián)合營銷脾猛、數(shù)據(jù)分享與數(shù)據(jù)挖掘、品牌合作等方面構(gòu)建全方位戰(zhàn)略合作關(guān)系鱼鸠。
任何企業(yè)的資源和能力都是有限的猛拴。對(duì)中小企業(yè)而言，資源整合蚀狰、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)更是提升競(jìng)爭(zhēng)地位的一條捷徑愉昆，當(dāng)然戰(zhàn)略聯(lián)盟的緊密性、牢固度是關(guān)鍵麻蹋。
誰能打通有限的時(shí)間與空間跛溉、誰握住誠信這把有效的利劍，誰能搭乘163 平臺(tái)這列快車哥蔚，誰就能在新興潮流中所向披靡倒谷！二期導(dǎo)師訓(xùn)練營正在火熱報(bào)名中，快來參加吧糙箍！詳情請(qǐng)關(guān)注微信公眾號(hào)：renzheng163
