華為公司成立兩年后峻呛，因?yàn)橐恍C(jī)緣巧合必須自研產(chǎn)品罗售。
由于產(chǎn)品質(zhì)量一般，所以需要研發(fā)人員到一線去做支持和推廣钩述。
這樣就形成了研發(fā)支持銷售寨躁，以市場為導(dǎo)向、以銷售為導(dǎo)向的慣例切距。
后來華為公司將這個(gè)導(dǎo)向總結(jié)成“一線呼喚炮火”的銷售方法朽缎，這一方法對(duì)華為產(chǎn)品的成功銷售至關(guān)重要。
隨之而來的是華為良性循環(huán)的初步形成谜悟。
華為的良性循環(huán)獨(dú)特之處在于是以市場銷售為導(dǎo)向话肖，而逐步形成的銷售為中心的文化，整個(gè)體系表現(xiàn)為營銷體系較強(qiáng)葡幸。
而市場銷售人員是在整個(gè)營銷環(huán)節(jié)中較為重要的一環(huán)最筒。
下面的模式體現(xiàn)出華為管理的獨(dú)特之處：
大量掙錢、大量發(fā)錢是華為發(fā)展的一種循環(huán)動(dòng)力蔚叨，對(duì)于市場銷售人員來說床蜘，怎么給他們發(fā)錢更合理也是非常重要的。
銷售最后呈現(xiàn)的是很客觀的財(cái)務(wù)數(shù)字蔑水，很多公司都采取了提成制的獎(jiǎng)金分配方案邢锯，但華為并沒有采取這種簡單的分配方式。
原因有二：第一搀别，設(shè)備銷售在不同的行業(yè)丹擎、區(qū)域明顯難度不同，而且這個(gè)難度也在不斷變化之中。
如果搞提成制蒂培，運(yùn)氣占的比重就會(huì)比較大再愈，這不合理，也不公平护戳；
第二翎冲，電信設(shè)備銷售是團(tuán)隊(duì)行為，簡單地給個(gè)人提成搞不好會(huì)影響團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力媳荒。
所以抗悍，華為并沒有采取業(yè)界通用的簡單的提成方案，而是根據(jù)銷售情況肺樟，年終評(píng)出一個(gè)獎(jiǎng)金給大家分配檐春。
華為的早期大方向決策還是不錯(cuò)的。
華為早期作為新企業(yè)么伯，無人，無資金卡儒，無團(tuán)隊(duì)田柔，當(dāng)時(shí)有自研的決心也是挺強(qiáng)的。
不過骨望，通過華為市場銷售人員的激勵(lì)制度可以看出任正非是多么有思想的人硬爆。
尤其是，華為公司的研發(fā)支持銷售擎鸠，以市場為導(dǎo)向缀磕、以銷售為導(dǎo)向的慣例。
好制度一般都是三方的合力劣光，既沒有那方過于強(qiáng)勢(shì)袜蚕，又沒有那方過于低微，屬實(shí)是適合華為绢涡，一般企業(yè)學(xué)不來牲剃，也學(xué)不會(huì)，沒有土壤雄可，種上就枯萎凿傅。
華為不愧是一家偉大的公司。
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參考：1《華為飽和攻擊營銷法》孟慶祥 著 /北京聯(lián)合出版公司
