以《績(jī)效管理平臺(tái)》保障企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)步局蚀、快速急但、協(xié)同發(fā)展”(2/2)
白洪山? 專注于組織能力提升與組織變革管理?Hudson_pak@21cn.com
在國(guó)內(nèi)一些推行績(jī)效管理的企業(yè)里，有一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象：企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理后晾蜘，非但企業(yè)的執(zhí)行力邻眷、績(jī)效水平?jīng)]有提升，反而搞得大家滿腹怨氣：?jiǎn)T工覺(jué)得很不公平剔交，認(rèn)為我的績(jī)效指標(biāo)完成了肆饶，你就應(yīng)該給我打高分、發(fā)獎(jiǎng)金岖常；老板也覺(jué)得很無(wú)辜驯镊，公司的整體目標(biāo)根本沒(méi)有完成，公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力竭鞍、組織效能都沒(méi)有明顯改善板惑，憑什么還要額外獎(jiǎng)勵(lì)員工？那豈不是破壞了公司的價(jià)值體系偎快？
甚至對(duì)于有些企業(yè)來(lái)講冯乘，在沒(méi)有實(shí)行績(jī)效管理的時(shí)候，各級(jí)管理者還能夠憑借自己的經(jīng)驗(yàn)滨砍、自己的管理方式完成公司往湿、部門的任務(wù)和業(yè)績(jī)指標(biāo)。而實(shí)行了績(jī)效管理之后惋戏，由于主要精力都放在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的跟蹤领追、管理上了，而指標(biāo)的有效性响逢、準(zhǔn)確性又比較差绒窑，管理流程、方法又比較粗糙舔亭，管理的效果會(huì)更差些膨。這也成了導(dǎo)致很多企業(yè)、管理者不敢用钦铺、不愿用績(jī)效管理的一個(gè)主要原因订雾。
究其原因，出現(xiàn)這些問(wèn)題主要還是企業(yè)績(jī)效管理的理念矛洞、目的洼哎，以及用于績(jī)效管理的指標(biāo)體系、管理體系出了問(wèn)題。通常來(lái)講噩峦，企業(yè)講的績(jī)效管理往往是指對(duì)“員工績(jī)效”的管理锭沟，而事實(shí)上，一個(gè)好的績(jī)效管理應(yīng)該是指包括“組織績(jī)效”识补、“員工績(jī)效”族淮、以及“員工績(jī)效與組織績(jī)效”的協(xié)同一致、有效互動(dòng)的整體管理問(wèn)題凭涂。
當(dāng)然祝辣，對(duì)于不同企業(yè)、不同發(fā)展階段切油，企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的目的可能不一樣较幌，很難一刀切。但是對(duì)于像我們公司這樣處于由機(jī)會(huì)導(dǎo)向白翻、向戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)講，公司績(jī)效管理的目的绢片，一定不僅僅是停留在微觀的員工打分這個(gè)層面滤馍，而是要將戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織能力打造底循、組織競(jìng)爭(zhēng)力提升的“圖像”巢株、要求、期望熙涤、計(jì)劃阁苞，通過(guò)“組織績(jī)效”和“員工績(jī)效”兩個(gè)層面績(jī)效管理的體系和PDCA過(guò)程變成各級(jí)員工協(xié)同一致的行動(dòng)現(xiàn)實(shí)、績(jī)效結(jié)果祠挫∧遣郏“績(jī)效管理”必須是確保公司提升整個(gè)組織競(jìng)爭(zhēng)力的“管理抓手”，是將公司戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為公司整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的“傳動(dòng)系統(tǒng)”等舔。
因此骚灸，要真正用好績(jī)效管理這只“管理抓手”，必須解決好兩個(gè)問(wèn)題：1慌植、這只“抓手”要抓得準(zhǔn)甚牲，抓到的內(nèi)容要的的確確是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、提升組織效能蝶柿、提升組織競(jìng)爭(zhēng)力必須控制的核心內(nèi)容丈钙，要能夠真正實(shí)現(xiàn)對(duì)公司、部門交汤、員工三級(jí)主體之間協(xié)同雏赦、一致地努力提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的牽引作用，即必須構(gòu)建出能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映戰(zhàn)略執(zhí)行力喉誊、組織競(jìng)爭(zhēng)力的“績(jī)效指標(biāo)體系”邀摆、“績(jī)效責(zé)任體系”這個(gè)“管理抓手”；2伍茄、這只“抓手”要抓得住栋盹、抓的有力，要能夠確保充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源敷矫、員工創(chuàng)新能力的同時(shí)例获，協(xié)同實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效曹仗、公司績(jī)效三個(gè)層面的共同效果榨汤。即必須建立以PDCA活動(dòng)為主線的管理規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制怎茫，打造出整合企業(yè)資源收壕、協(xié)同員工行動(dòng)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的高效“傳動(dòng)系統(tǒng)”轨蛤。
一蜜宪、提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的“管理抓手”——“績(jī)效指標(biāo)體系”
(一)?以《SVB原則》為框架建立“績(jī)效指標(biāo)體系”
按照組織競(jìng)爭(zhēng)力打造的基本原則：“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價(jià)值鏈為核心祥山、員工行為有效為主線”（《SVB原則》）圃验，“績(jī)效指標(biāo)體系”的建立，也必須能夠體現(xiàn)這三個(gè)方面的要求：
1缝呕、?體現(xiàn)“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向”的要求澳窑。對(duì)于剛剛開(kāi)始進(jìn)行由機(jī)會(huì)導(dǎo)向、向戰(zhàn)略導(dǎo)向管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)講供常，在其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系當(dāng)中摊聋，往往是財(cái)務(wù)性指標(biāo)、業(yè)務(wù)性指標(biāo)還算比較容易明確话侧，而真正體現(xiàn)戰(zhàn)略模式栗精、戰(zhàn)略體系、核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的深層次戰(zhàn)略性指標(biāo)瞻鹏，缺失就比較嚴(yán)重悲立。
因此，在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)新博，尤其應(yīng)關(guān)注在公司級(jí)的中薪夕、短期績(jī)效指標(biāo)中，必須包括體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖赫悄、戰(zhàn)略組合原献、商業(yè)模式馏慨、核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的指標(biāo)，包括體現(xiàn)市場(chǎng)定位姑隅、價(jià)值主張写隶、業(yè)務(wù)模式、管理模式設(shè)計(jì)規(guī)劃的指標(biāo)讲仰，包括體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略實(shí)施舉措要求的指標(biāo)慕趴。這些指標(biāo)的有效建立，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系才能夠完整體現(xiàn)鄙陡、有效承擔(dān)起戰(zhàn)略執(zhí)行體系冕房、戰(zhàn)略實(shí)施舉措“抓手”的責(zé)任。
方便起見(jiàn)趁矾，在確認(rèn)公司的年度績(jī)效指標(biāo)時(shí)耙册，我們可以借助平衡計(jì)分卡（BSC）的四個(gè)緯度，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略毫捣、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略详拙、職能戰(zhàn)略三個(gè)核心戰(zhàn)略體系的要求呈現(xiàn)出來(lái)，這種呈現(xiàn)形式也便于我們檢驗(yàn)指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的匹配性蔓同。同時(shí)溪厘，從保障戰(zhàn)略實(shí)施的角度，還需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距牌柄、舉措要求，將公司層面的戰(zhàn)略舉措也轉(zhuǎn)化為明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求侧甫。
2珊佣、?體現(xiàn)“以價(jià)值鏈為核心”的要求。在國(guó)內(nèi)企業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效管理困惑中披粟，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行力缺失是因?yàn)樵趹?zhàn)略與組織體系設(shè)計(jì)規(guī)劃環(huán)節(jié)咒锻，沒(méi)能將實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、模式守屉、能力的要求惑艇，有效轉(zhuǎn)化為對(duì)組織體系、運(yùn)營(yíng)體系拇泛、機(jī)制體系滨巴、資源和員工能力體系的準(zhǔn)確要求造成的。而造成績(jī)效指標(biāo)有效性不夠的原因俺叭，主要是組織體系恭取、運(yùn)營(yíng)體系規(guī)劃與澄清過(guò)程模糊導(dǎo)致的。
在我們公司里熄守，這個(gè)環(huán)節(jié)的工作做得還是比較扎實(shí)的蜈垮。經(jīng)過(guò)一年多的戰(zhàn)略與組織體系工作坊耗跛，我們借助“價(jià)值鏈平臺(tái)”這個(gè)體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖、支撐商業(yè)模式攒发、承載核心競(jìng)爭(zhēng)力调塌、確保組織高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，將公司的戰(zhàn)略模式惠猿、戰(zhàn)略體系要求羔砾，完整、系統(tǒng)地轉(zhuǎn)化為了對(duì)組織體系紊扬、運(yùn)營(yíng)體系蜒茄、機(jī)制體系的明確要求，轉(zhuǎn)化為了對(duì)關(guān)鍵資源餐屎、關(guān)鍵方法檀葛、關(guān)鍵能力等關(guān)鍵成功要素體系明確要求，基本解決了組織體系與戰(zhàn)略執(zhí)行要求匹配的問(wèn)題腹缩。
因此屿聋，在績(jī)效指標(biāo)提取環(huán)節(jié)，只要緊緊圍繞價(jià)值鏈“通藏鹊、強(qiáng)润讥、有力”的要求，將有關(guān)環(huán)節(jié)定位方針盘寡、關(guān)鍵活動(dòng)產(chǎn)出楚殿、關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)要素（KSF）的要求，以及將價(jià)值鏈各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)竿痰、相關(guān)功能相互之間的承諾與要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的控制指標(biāo)脆粥；將管理模式、有效管控影涉、協(xié)同執(zhí)行变隔、風(fēng)險(xiǎn)防范等要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的控制指標(biāo)。那么蟹倾，戰(zhàn)略導(dǎo)向匣缘、支撐高效組織、實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)營(yíng)鲜棠，實(shí)現(xiàn)各種資源效益有效控制的績(jī)效指標(biāo)體系肌厨，基本可以保障建立起與價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、功能要求有效匹配的“指標(biāo)鏈”豁陆。
3夏哭、?體現(xiàn)“員工行為有效為主線”的要求。在員工層面献联，常見(jiàn)的問(wèn)題是“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”竖配，局部績(jī)效很好何址、整體績(jī)效一般的問(wèn)題。問(wèn)題的主要原因进胯，往往是在組織體系梳理用爪、澄清的過(guò)程中，對(duì)于影響和約束員工行為的責(zé)任預(yù)期胁镐、能力要求偎血、標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制等的要求不夠明確，或者這些要求與員工隊(duì)伍的實(shí)際條件差距太大盯漂，從而導(dǎo)致員工的具體行為與戰(zhàn)略執(zhí)行力颇玷、組織競(jìng)爭(zhēng)力的要求脫節(jié)，最終導(dǎo)致行為的結(jié)果出現(xiàn)偏差就缆。
在之前的戰(zhàn)略帖渠、組織梳理過(guò)程中，按照“員工行為有效為主線”的原則竭宰，我們已從兩個(gè)方面確保了戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織競(jìng)爭(zhēng)力提升的期望可以有效實(shí)現(xiàn)：
1空郊、通過(guò)GRAM體系，可以有效保障員工承擔(dān)的責(zé)任切揭、目標(biāo)與戰(zhàn)略和組織要求的一致性狞甚，確保對(duì)員工的能力要求、觀念態(tài)度要求廓旬、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念哼审、戰(zhàn)略成功要素、組織高效運(yùn)營(yíng)和企業(yè)文化基礎(chǔ)的一致性孕豹；
2棺蛛、由于將員工能否實(shí)際做到戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，作為基本前提事先納入了規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)巩步，這樣就可以保證戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)、組織和運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)桦踊、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措設(shè)計(jì)等等對(duì)員工的觀念態(tài)度椅野、能力要求與企業(yè)員工隊(duì)伍的實(shí)際水平基本匹配。
因此籍胯，在這個(gè)基礎(chǔ)上形成的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系竟闪，無(wú)論是針對(duì)各級(jí)員工的觀念態(tài)度、知識(shí)技能杖狼、基礎(chǔ)素質(zhì)炼蛤、行為規(guī)范等要求，還是為了確保員工行為有效的有關(guān)激勵(lì)制度蝶涩、激勵(lì)機(jī)制理朋，其實(shí)效性都會(huì)比較好絮识。
(二)?整合提煉、形成有效的“績(jī)效指標(biāo)體系”
為確彼陨希績(jī)效指標(biāo)體系“抓得準(zhǔn)”次舌，經(jīng)過(guò)前面三個(gè)環(huán)節(jié)提煉的績(jī)效指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際情況做一些整合兽愤、排序彼念，確保提煉出的指標(biāo)準(zhǔn)確、及時(shí)浅萧、完整地體現(xiàn)了戰(zhàn)略逐沙、組織、員工三個(gè)層面當(dāng)前的關(guān)鍵任務(wù)洼畅、關(guān)鍵問(wèn)題和舉措的要求吩案。具體來(lái)講，應(yīng)對(duì)這些指標(biāo)做幾個(gè)方面的檢驗(yàn)：
1土思、是否有效承接了戰(zhàn)略模式务热、戰(zhàn)略體系、組織體系己儒、資源機(jī)制的要求崎岂；
2、是否確保了強(qiáng)化戰(zhàn)略和組織優(yōu)勢(shì)闪湾，消除關(guān)鍵障礙和差距的要求冲甘；
3、是否確保了指標(biāo)上下承接途样、關(guān)聯(lián)協(xié)同江醇、相互支撐的協(xié)同要求；
4何暇、在運(yùn)用二八原則進(jìn)行提煉時(shí)陶夜，提取的指標(biāo)是否抓住了關(guān)鍵的內(nèi)容；
5裆站、為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的要求条辟，消除差距相應(yīng)的改進(jìn)舉措、改善活動(dòng)宏胯、具體績(jī)效任務(wù)是否明確并納入績(jī)效指標(biāo)體系羽嫡。
經(jīng)過(guò)這些步驟、環(huán)節(jié)肩袍，體現(xiàn)杭棵、管控公司戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略體系指標(biāo)氛赐、組織體系指標(biāo)魂爪、行為體系指標(biāo)基本提煉完成先舷。接下來(lái)的問(wèn)題就是，為組織績(jī)效甫窟、員工績(jī)效兩個(gè)層面的這些指標(biāo)找到明確的買家密浑，并通過(guò)組織層面、員工層面的PDCA績(jī)效管理活動(dòng)粗井，發(fā)揮指標(biāo)的“抓手”作用尔破。
(三)?為各級(jí)績(jī)效指標(biāo)找到明確、有承諾的“買家”
借助《SVB原則》浇衬，企業(yè)的戰(zhàn)略體系懒构、組織體系、員工行為與文化理念的要求已轉(zhuǎn)化為組織層面耘擂、員工層面可以控制的績(jī)效目標(biāo)體系胆剧。接下來(lái)，我們需要將這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系明確為公司層面醉冤、各級(jí)部門秩霍、各個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為各個(gè)績(jī)效目標(biāo)的落實(shí)實(shí)施找到明確的“買單者”蚁阳，確保公司的經(jīng)營(yíng)理念铃绒、核心價(jià)值觀、商業(yè)模式螺捐、核心競(jìng)爭(zhēng)力颠悬、價(jià)值主張、業(yè)務(wù)模式定血、管理模式等戰(zhàn)略體系的要求赔癌，以及價(jià)值鏈通、強(qiáng)澜沟、有競(jìng)爭(zhēng)力和組織高效運(yùn)營(yíng)灾票、文化理念強(qiáng)化的要求真正轉(zhuǎn)化為了各級(jí)部門管理者、各個(gè)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)茫虽、績(jī)效任務(wù)刊苍、績(jī)效要求。
這個(gè)過(guò)程主要涉及三個(gè)方面的工作：1席噩、公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)買家的澄清；2贤壁、各級(jí)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)買家的澄清悼枢；3、關(guān)鍵崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)買家的澄清脾拆。在進(jìn)行這三方面的澄清過(guò)程中馒索，需要注意的主要問(wèn)題是：
1、在進(jìn)行層級(jí)分解的過(guò)程中绰上，要始終保持指標(biāo)的責(zé)任者與組織體系、責(zé)任體系鉴腻、權(quán)利體系、資源能力的要求相匹配百揭，是企業(yè)系統(tǒng)能力的真實(shí)反映指標(biāo)爽哎、真實(shí)意圖的表現(xiàn)器一，不是簡(jiǎn)單地分任務(wù)；
2祈秕、要確保公司級(jí)的目標(biāo)渺贤、要求被準(zhǔn)確承接為各部門、各崗位的指標(biāo)要求请毛，沒(méi)有遺漏志鞍。各部門获印、各崗位員工承擔(dān)的指標(biāo)是必須是有意義的，是服務(wù)于公司戰(zhàn)略執(zhí)行玻孟、組織高效運(yùn)營(yíng)的需要鳍征，是確保價(jià)值鏈通、強(qiáng)艳丛、有力的需要，是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的真實(shí)體現(xiàn)碰酝，避免出現(xiàn)無(wú)意義的指引戴差。
3、為了確保關(guān)鍵指標(biāo)（KPIs）的實(shí)現(xiàn)袭厂，按照現(xiàn)狀差距、分析和舉措纹磺、行動(dòng)要求，各級(jí)部門秘症、各級(jí)員工還必須明確反映這些舉措讥珍、行動(dòng)、改進(jìn)的績(jī)效指標(biāo)衷佃，即KPA類指標(biāo)。這些指標(biāo)共同組成了對(duì)各級(jí)部門氏义、各個(gè)崗位員工的工作指引惯悠，是“管理抓手”的完整化。
在這個(gè)環(huán)節(jié)克婶，借助顧問(wèn)老師提供的一些方法、流程和工具鸭蛙，將公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)層層分解為對(duì)各級(jí)相關(guān)部門筋岛、各級(jí)崗位的績(jī)效要求、價(jià)值創(chuàng)造的指引肪获，從技術(shù)層面來(lái)講并不是很難柒傻。但是，要想讓公司青柄、各級(jí)部門相關(guān)人員愿意“購(gòu)買”這些指標(biāo)，正確理解這些指標(biāo)刹前、任務(wù)的要求并達(dá)成共識(shí)喇喉，愿意為協(xié)同實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)要求的績(jī)效結(jié)果做出承諾校坑，這是一件比較復(fù)雜、有難度的工作耍目，需要借助專業(yè)工具的指導(dǎo)，進(jìn)行充分的溝通莫辨、研討毅访。
目前為止，“工作坊”平臺(tái)的運(yùn)用蟆融，比較好地解決了參與人員對(duì)指標(biāo)的溝通守呜、確認(rèn)、承諾問(wèn)題弥喉。接下來(lái)的工作中侣颂，公司各級(jí)部門還需要在各自負(fù)責(zé)的部門、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入“工作坊”的方法藻肄，確保公司上下各級(jí)員工手中都有協(xié)同提升戰(zhàn)略執(zhí)行力拒担、提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的“管理抓手”。
