開篇詞 | 你為什么需要學(xué)管理斗埂？

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人來說，帶團(tuán)隊(duì)不再是一個(gè)可選項(xiàng)凫海，而是遲早都要面對(duì)的事兒呛凶。做技術(shù)和帶團(tuán)隊(duì)，更像是職業(yè)發(fā)展的兩條腿行贪，而不是完全叉開的兩條路漾稀。

01 | 多年前的那些工程師都去哪了？

管理作為一項(xiàng)綜合能力建瘫，是未來的職業(yè)發(fā)展所不可回避的崭捍，至少你都需要和管理者合作。只不過因?yàn)槟愕慕巧煌瑔牛枰莆盏某潭炔煌?/p>

對(duì)于技術(shù)人來說殷蛇，無論你是否做技術(shù)管理崗，你所有的職業(yè)發(fā)展橄浓，都會(huì)圍繞著技術(shù)和管理這兩條腿在走路粒梦，一條腿是走不遠(yuǎn)的。

02 | 我要不要做管理呢荸实？?jī)?nèi)心好糾結(jié)匀们！

三個(gè)重要問題：

1. 關(guān)于“管理的價(jià)值觀”的，即你是否認(rèn)同管理的價(jià)值呢准给？
2. 你是否對(duì)管理充滿熱情泄朴，并享受這些工作呢？
3. 你是否看重在管理方面的成長呢露氮？

幾個(gè)基本的認(rèn)知：

1. 更大的責(zé)任祖灰。
2. 更立體的視角。
3. 更靈活的思維方式畔规。

外驅(qū)讓我們可以做好本職工作局扶，而內(nèi)驅(qū)才能讓我們成就卓越。

03 | 哪些人比較容易走上管理崗位油讯？

到底什么樣的人更容易走上管理崗位呢详民？

做管理的“天時(shí)”，其實(shí)就是機(jī)會(huì)陌兑、時(shí)機(jī)沈跨、大環(huán)境、時(shí)代背景兔综。

做管理的“地利”饿凛，就是你的優(yōu)勢(shì)狞玛、能力，以及你所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容涧窒。

負(fù)責(zé)如下這些工作內(nèi)容的工程師心肪，更容易成為管理者：

1. 第一類是負(fù)責(zé)最全局的模塊，核心是“廣”纠吴。
2. 第二類是負(fù)責(zé)最核心的技術(shù)模塊硬鞍，核心是“深”。

做管理的“人和”戴已，就是你能否得到他人的支持固该。

一般來說，你需要四類支持：

1. 第一類糖儡，為你提供機(jī)會(huì)伐坏、平臺(tái)和資源的支持。
2. 第二類握联，為你提供陪伴和共同成長的支持桦沉。
3. 第三類，為你提供指導(dǎo)和前進(jìn)的方向金闽。
4. 第四類纯露，為你提供情感支持，讓你勇于面對(duì)困難和挫折呐矾，在管理之路上走得更遠(yuǎn)苔埋。

想被提拔為一個(gè)管理者最好的方式懦砂，就是你首先成為一個(gè)實(shí)際上的管理者蜒犯，我們常常把這樣的晉升理念叫“既定事實(shí)”，而這種理念在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里被廣泛認(rèn)同荞膘。

04 | 我要不要轉(zhuǎn)回去做技術(shù)呢罚随？

更高效的學(xué)習(xí)方式：

1. 建立你的學(xué)習(xí)機(jī)制。
2. 請(qǐng)教專家羽资。
3. 共創(chuàng)淘菩。

技術(shù)升維：

1. 首先，從目標(biāo)出發(fā)去看待技術(shù)屠升。
2. 其次潮改，從評(píng)估的角度去看待技術(shù)。
3. 最后腹暖，從借助自己的技術(shù)到借助大家的技術(shù)汇在。

05 | 作為技術(shù)管理者，我如何保持技術(shù)判斷力脏答？

作為一個(gè)技術(shù)管理者糕殉，即技術(shù)應(yīng)用者亩鬼，要評(píng)估的維度主要是以下三個(gè)方面：

1. 第一個(gè)維度是結(jié)果評(píng)估。即阿蝶，你要回答“要不要做”雳锋，希望拿到什么結(jié)果，你要從哪幾個(gè)維度去衡量結(jié)果羡洁，從哪幾個(gè)技術(shù)指標(biāo)去驗(yàn)收成果玷过。
2. 第二個(gè)維度是可行性評(píng)估≈螅可行性有兩層含義：一是“能不能做”冶匹，二是“值不值得”。
3. 第三個(gè)評(píng)估維度咆瘟，即風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估嚼隘。

常見的技術(shù)維護(hù)成本有如下四個(gè)方面，依次是：

1. 技術(shù)選型成本袒餐。
2. 技術(shù)升級(jí)成本飞蛹。
3. 問題排查成本。
4. 代碼維護(hù)成本灸眼。

拓展技術(shù)視野和技術(shù)判斷力卧檐。常見的幾個(gè)方式如下：

1. 建立技術(shù)學(xué)習(xí)機(jī)制。
2. 專項(xiàng)技術(shù)調(diào)研項(xiàng)目化焰宣。
3. 和技術(shù)大牛交流霉囚。
4. 聽取工作匯報(bào)。

06 | 我這樣的風(fēng)格能做管理嗎匕积？

四類領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格盈罐，簡(jiǎn)單概況如下：

1. 指令式管理：重事不重人，關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果闪唆，喜歡發(fā)號(hào)施令但不親力親為盅粪。
2. 支持式管理：重人不重事，希望帶頭沖鋒親力親為悄蕾，特別在意團(tuán)隊(duì)成員的感受票顾，并替他
   們分擔(dān)工作。
3. 教練式管理：重人也重事帆调，關(guān)注全局和方向奠骄，并在做事上給予教練式輔導(dǎo)和啟發(fā)。
4. 授權(quán)式管理：不重人也不重事番刊，關(guān)注目標(biāo)和結(jié)果含鳞，不關(guān)心過程和人員發(fā)展。

07 | 我能做好管理嗎撵枢，大家服我嗎民晒？

不是管束和控制大家精居，而是引導(dǎo)和支持大家，把自己從和任何團(tuán)隊(duì)成員的比較和競(jìng)爭(zhēng)中抽離潜必。

1. 第一靴姿，你可以通過梳理自己可遷移的能力，提升能力自信磁滚；
2. 第二佛吓，你可以通過把自己從團(tuán)隊(duì)成員的對(duì)立面抽離，提升角色自信垂攘；
3. 第三维雇，你可以通過收集外部積極正向的反饋，提升自我認(rèn)同晒他。

08 | 管理到底都做哪些事兒吱型？

角色認(rèn)知、管理規(guī)劃陨仅、團(tuán)隊(duì)建設(shè)津滞、任務(wù)管理和管理溝通五個(gè)管理要素。

09 | 從工程師到管理者灼伤，角色都發(fā)生了哪些變化触徐？

羅伯特·迪爾茨的“NLP 邏輯層次圖”，一個(gè)人的行為狐赡、能力撞鹉、價(jià)值觀，都源于一個(gè)最根本的認(rèn)知颖侄，就是自我角色的設(shè)定鸟雏。

10 | 新經(jīng)理常踩的坑兒有哪些？

六類管理誤區(qū)：

1. 第一類：過程導(dǎo)向发皿、被動(dòng)執(zhí)行崔慧；
2. 第二類：大包大攬拂蝎、唯我最強(qiáng)穴墅；
3. 第三類：帶頭大哥、當(dāng)家保姆温自；
4. 第四類：?jiǎn)我灰暯切酢⒐袒季S；
5. 第五類：自掃門前雪悼泌、固守邊界松捉；
6. 第六類：患得患失。

過程導(dǎo)向馆里、被動(dòng)執(zhí)行會(huì)帶來如下三個(gè)后果：

1. 團(tuán)隊(duì)方向感缺失隘世。
2. 團(tuán)隊(duì)做不出有效的業(yè)績(jī)可柿。
3. 無法帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

大包大攬丙者、唯我最強(qiáng)的后果：

1. 梯隊(duì)問題
2. 激勵(lì)問題
3. 個(gè)人發(fā)展問題

帶頭大哥复斥、當(dāng)家保姆的后果：

1. 不職業(yè)的管理風(fēng)格和文化
2. 團(tuán)隊(duì)沒有方向

單一視角、固化思維的后果是：

1. 習(xí)慣性卡住械媒。
2. 認(rèn)知層次低目锭。
3. 難堪重任。

自掃門前雪纷捞、固守邊界的后果：

1. 項(xiàng)目推進(jìn)不暢痢虹，從而影響全局的結(jié)果。
2. 自我設(shè)限主儡，因此個(gè)人成長受限奖唯。
3. 個(gè)人影響力無法擴(kuò)展。

把管理擺在了和技術(shù)對(duì)立的位置糜值，患得患失的后果：

1. 猶豫反復(fù)臭埋，無法全力以赴去做好管理，成長緩慢臀玄。
2. 對(duì)技術(shù)的看法太狹隘瓢阴，從而影響技術(shù)判斷力的提升。
3. 由于誤判健无，可能會(huì)錯(cuò)失一個(gè)好的發(fā)展平臺(tái)荣恐。

11 | 我剛開始帶團(tuán)隊(duì)，從哪里著手呢累贤？

管理規(guī)劃的四個(gè)要素：

1. 職能叠穆，關(guān)于團(tuán)隊(duì)是干什么的？
2. 目標(biāo)臼膏，關(guān)于要帶團(tuán)隊(duì)去哪里硼被？
3. 團(tuán)隊(duì)，關(guān)于依靠誰去達(dá)成目標(biāo)渗磅？
4. 路徑嚷硫，關(guān)于走哪條路以及投入哪些資源？

12 | 如何界定我團(tuán)隊(duì)是干什么的呢始鱼？

團(tuán)隊(duì)職能的兩個(gè)層次：基本的職責(zé)和升華的使命仔掸。

職責(zé)，是團(tuán)隊(duì)職能的下限医清，即起暮，至少要完成的工作，如果這些職責(zé)都搞不定会烙，意味著團(tuán)隊(duì)的基本價(jià)值都不能體現(xiàn)负懦。

使命筒捺，是團(tuán)隊(duì)職能的上限，即纸厉，如果我們團(tuán)隊(duì)做得好焙矛，就能承擔(dān)更大的職責(zé)，體現(xiàn)出更大的價(jià)值残腌。

基本職責(zé)解決的是“團(tuán)隊(duì)生存”問題村斟，而使命解決的是“團(tuán)隊(duì)幸福”問題抛猫。

13 | 如何為團(tuán)隊(duì)設(shè)定合理的目標(biāo)呢蟆盹？

目標(biāo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理到底都意味著什么呢？

1. 第一闺金，最基本的逾滥，目標(biāo)包含著你和上級(jí)的訴求，即败匹，你們希望收獲的東西女仰。
2. 第二廓旬，目標(biāo)意味著資源的有效配置。明確的目標(biāo)可以讓你把資源投注在有效的方向上，從“該做什么”去調(diào)配資源差购，而不是“能干什么”凡简。
3. 第三冀自，目標(biāo)意味著執(zhí)行力汽纠。
4. 第四，目標(biāo)意味著凝聚力炼七。
5. 第五缆巧，目標(biāo)也意味著激勵(lì)。

目標(biāo)設(shè)定的原則豌拙，即“SMART”原則陕悬。分別對(duì)應(yīng)著5個(gè)英文單詞，即Specific按傅、Measurable捉超、Attainable、Relevant和Time-bound逞敷，用中文來說就是目標(biāo)的明確性狂秦、可衡量性、可達(dá)性推捐、相關(guān)性和時(shí)限性。

目標(biāo)的描述形式侧啼，大體分為兩類：一類是可以量化的指標(biāo)牛柒，就是大家常說的 KPI（Key Performance Indicator堪簿，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）；另外一類是不可量化的目標(biāo)皮壁，用關(guān)鍵結(jié)果來衡量椭更，就是我們常說的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，總之就是對(duì)關(guān)鍵結(jié)果的一種描述蛾魄。

• KPI：到某時(shí)間點(diǎn)虑瀑，什么指標(biāo)達(dá)到什么數(shù)字？
• KRA/OKR：到某時(shí)間點(diǎn)滴须，完成什么工作舌狗，該工作實(shí)現(xiàn)了哪些功能或達(dá)到了哪些效果？

在目標(biāo)設(shè)定的四類問題和挑戰(zhàn)：

1. 第一類問題是基于現(xiàn)有資源做目標(biāo)扔水，而不是基于遠(yuǎn)方的目標(biāo)往前推痛侍。面對(duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“以終為始的出發(fā)點(diǎn)”。
2. 第二類問題是目標(biāo)不明確魔市。面對(duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“結(jié)果導(dǎo)向的描述”主届。
3. 第三類問題是目標(biāo)設(shè)定好之后，自己和自己的上級(jí)都很清楚了待德，但是沒有刻意地向團(tuán)隊(duì)成員來傳達(dá)君丁，只是按照目標(biāo)拆解去安排大家的工作。面對(duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“目標(biāo)的向下同步”将宪。
4. 第四類問題是目標(biāo)總是被迫變來變?nèi)ヌ附亍Ｃ鎸?duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“設(shè)定專業(yè)目標(biāo)”，用專業(yè)目標(biāo)來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在定力涧偷。

專業(yè)目標(biāo)設(shè)定的核心步驟就兩步：第一簸喂，選擇你要提升的關(guān)鍵維度；第二燎潮，設(shè)定目標(biāo)喻鳄，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA确封。

內(nèi)在的專業(yè)目標(biāo)屬于重要的事情除呵，而外部壓過來的目標(biāo)，屬于緊急的事情爪喘。重要緊急的權(quán)衡和決策是管理者的日常工作內(nèi)容颜曾。

14 | 如何來規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)呢？

團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的三個(gè)視角：

1. 第一個(gè)視角是看團(tuán)隊(duì)目標(biāo)秉剑；
2. 第二個(gè)視角是看資源泛豪；
3. 第三個(gè)視角是看人才培養(yǎng)。

從規(guī)模、分工和梯隊(duì)三個(gè)要素來描述團(tuán)隊(duì)诡曙。

在盤點(diǎn)當(dāng)前人力和預(yù)算人力的時(shí)候臀叙，需要有成本意識(shí)，要考慮投入這么多資源和成本是否值得价卤，是否合理劝萤。

團(tuán)隊(duì)狀態(tài)三要素：

1. 規(guī)模，包括當(dāng)前人數(shù)慎璧、預(yù)算人數(shù)和總?cè)藬?shù)床嫌。
2. 分工，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)人力都分布在哪些業(yè)務(wù)上胸私，以及各個(gè)業(yè)務(wù)都由誰來負(fù)責(zé)厌处。
3. 梯隊(duì)，包括團(tuán)隊(duì)的級(jí)別和梯隊(duì)分布情況盖文。

15 | 我都要申請(qǐng)哪些資源呢嘱蛋？

申請(qǐng)資源的三個(gè)問題：

1. 第一個(gè)問題，你是否了解資源的豐富性呢五续？
2. 第二個(gè)問題洒敏，你是否意識(shí)到手段的多樣性呢？
3. 第三個(gè)問題疙驾，即人力資源的持續(xù)性凶伙。通俗說就是，不是所有的人力短缺它碎，都要通過招聘來解決函荣。

16 | 團(tuán)隊(duì)建設(shè)該從哪里入手？

團(tuán)隊(duì)建設(shè)六要素：

1. 針對(duì)員工個(gè)體的兩個(gè)要素是：能力和激勵(lì)
2. 針對(duì)員工個(gè)體之間的兩個(gè)要素是：分工和協(xié)作
3. 針對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的兩個(gè)要素是：梯隊(duì)和文化

17 | 如何提升員工的個(gè)人能力扳肛？

對(duì)于提升員工個(gè)人能力來說傻挂，最關(guān)鍵的往往不是學(xué)習(xí)的方法，而是學(xué)習(xí)的意愿挖息。

提升員工的個(gè)人能力的三個(gè)步驟：

1. 首先金拒，定義你所謂的員工能力；
2. 其次套腹，設(shè)計(jì)出一些可行的方法绪抛；
3. 最后，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力电禀。

常見的學(xué)習(xí)方式或方法:

1. 第一類幢码，關(guān)于幫助員工自學(xué)。
2. 第二類尖飞，關(guān)于相互交流討論症副。
3. 第三類店雅，關(guān)于工作實(shí)踐。

激發(fā)員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力和意愿大體上如下三板斧：“推”“拉”“放手”瓦糕。

所謂“推”底洗，就是給壓力腋么，推著他們學(xué)咕娄。

1. 提出明確的工作要求。
2. 設(shè)置學(xué)習(xí)機(jī)制珊擂。
3. peer pressure圣勒。
4. 懲罰。

所謂“拉”摧扇，就是給方向圣贸，引導(dǎo)他們學(xué)。

1. 樹立榜樣扛稽。
2. 配備導(dǎo)師吁峻。
3. 給地圖。

所謂“放手”在张，就是給發(fā)揮空間用含，讓他們自主學(xué)習(xí)。

1. 給員工勇挑重?fù)?dān)的機(jī)會(huì)帮匾。
2. 給員工自主空間啄骇，讓他們獨(dú)立思考，獨(dú)立決策瘟斜。
3. 給員工信心和耐心缸夹，允許他們犯錯(cuò)、走彎路螺句。

關(guān)于提升員工的能力虽惭，有兩個(gè)信念特別重要:

1. 第一是相信員工能力的差異性。
2. 第二是相信團(tuán)隊(duì)能力的系統(tǒng)性蛇尚。

所謂完美的團(tuán)隊(duì)芽唇，就是價(jià)值觀相同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)佣蓉。

18 | 如何提升員工的工作意愿和積極性披摄？

每一個(gè)激勵(lì)方案都需要去思考和設(shè)計(jì)，把外驅(qū)和內(nèi)驅(qū)結(jié)合起來勇凭，把長期和短期結(jié)合起來疚膊，把業(yè)務(wù)推進(jìn)和職業(yè)幸福集合起來，把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)使命結(jié)合起來虾标。

1. 第一寓盗，激勵(lì)要立體。
2. 第二，激勵(lì)在平時(shí)傀蚌。
3. 第三基显，激勵(lì)要設(shè)計(jì)。

驅(qū)動(dòng)力 3.0 主要是指自驅(qū)力善炫，那么撩幽，究竟怎么激發(fā)員工的自驅(qū)力呢？丹尼爾·平克從三個(gè)方面給出了建議：

1. 第一箩艺，提升員工工作的自主性窜醉。
2. 第二，提升員工專精度艺谆，讓員工持續(xù)有成長榨惰。
3. 第三，給予員工意義和使命静汤。

“積極心理學(xué)之父”琅催，美國心理學(xué)會(huì)主席馬丁·塞利格曼在《持續(xù)的幸福》一書中虫给，提供了一個(gè)“全面可持續(xù)幸柑俾眨”（well-being）模型，即“PERMA”模型：

1. 第一狰右，積極正向的情緒杰捂。
2. 第二，良好的人際關(guān)系棋蚌。
3. 第三嫁佳，自主投入。
4. 第四谷暮，取得成就蒿往。
5. 第五，意義和使命湿弦。

19 | 如何兼顧團(tuán)隊(duì)分工的穩(wěn)定性和靈活性瓤漏？

我們是出于規(guī)模化颊埃、協(xié)作和專精的目的來進(jìn)行分工的蔬充，在做分工的時(shí)候不能忘記了這個(gè)初衷。

并不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為分工一定是件好事班利。分工是不是好事取決于協(xié)作水平饥漫，協(xié)作水平又受限于管理者的管理水平。

20 | 有什么方法可以有效提升團(tuán)隊(duì)凝聚力嗎罗标？

分工明確只是具備了合作的前提和基礎(chǔ)庸队，真正能夠讓大家良好互動(dòng)并高效產(chǎn)出的积蜻，是日常工作中的協(xié)作。

提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平的兩個(gè)角度：

1. 第一個(gè)角度是建立協(xié)作機(jī)制彻消，通過機(jī)制來約定協(xié)作的動(dòng)作竿拆。
2. 第二個(gè)視角是提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，通過提升團(tuán)隊(duì)成員間的信任度宾尚、認(rèn)同度和默契度來降低協(xié)作成本丙笋，提高協(xié)作效率。

如何來提升團(tuán)隊(duì)凝聚力呢央勒？

1. 第一個(gè)角度不见，設(shè)立共同愿景澳化。
2. 第二個(gè)角度崔步，提升員工歸屬。
3. 第三個(gè)角度缎谷，加強(qiáng)相互了解井濒。
4. 第四個(gè)角度，共同面對(duì)挑戰(zhàn)列林。

21 | 如何物色和培養(yǎng)核心人才瑞你？

團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出是否可持續(xù)，是考量管理者價(jià)值的一個(gè)很重要的維度希痴。

提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的耐力和韌勁者甲，有兩個(gè)要素：梯隊(duì)培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)文化。

作為管理者的你可以有自己的人才觀砌创，但是物色培養(yǎng)對(duì)象應(yīng)該要滿足以下兩個(gè)原則：

1. 第一虏缸，要保持人才選拔和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一致性。強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀層面的一致性嫩实。
2. 第二刽辙，和你相似的人才是人才甲献，和你互補(bǔ)的人才是更寶貴的人才晃洒。強(qiáng)調(diào)行為風(fēng)格和思維方式的多樣性球及。

人才培養(yǎng)重要的三件事情：

1. 第一语淘，對(duì)齊期待惶翻，達(dá)成共識(shí)吕粗。常用方式是 IDP宙暇，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃议泵。只明確培養(yǎng)的意向和計(jì)劃就足夠了先口，最好不要作出成長之外的承諾碉京。
2. 第二谐宙，提供機(jī)會(huì)和發(fā)揮空間搭综，做好授權(quán)。
3. 第三闪朱，建立反饋機(jī)制。

工作授權(quán)三段法要點(diǎn)清單：

1. 審視初衷称诗。
2. 明確期待寓免。
3. 聽其思路袜香。
4. 重要約定撕予。
5. 了解進(jìn)展蜈首。
6. 給予支持。
7. 評(píng)估結(jié)果欢策。
8. 洞察優(yōu)勢(shì)。
9. 積極反饋踩寇。
10. 一條改進(jìn)啄清。

建立反饋機(jī)制幾點(diǎn)外圍的建議：

1. 建立周期性溝通機(jī)制姑荷。
2. review IDP盒延。
3. 安排第二導(dǎo)師胯盯，給予支持和反饋憎乙。

22 | 如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化，營造團(tuán)隊(duì)氛圍疗杉？

鮮明的團(tuán)隊(duì)文化及價(jià)值觀阵谚，究竟能給一個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來什么呢？

1. 第一烟具，效率梢什。這是由文化的秩序性帶來的效果。
2. 第二朝聋，空間嗡午。這是由文化的導(dǎo)向性帶來的效果。
3. 第三冀痕，歸屬荔睹。這是由文化的篩選性帶來的效果狸演。
4. 第四，耐力僻他。這是由文化的延續(xù)性帶來的效果严沥。

“首問責(zé)任制”，就是“第一個(gè)被問到的人中姜，就是推進(jìn)該問題解決的責(zé)任人”

對(duì)于每項(xiàng)活動(dòng)消玄，每個(gè)人的視角和態(tài)度都是不同的，不設(shè)計(jì)丢胚、不強(qiáng)調(diào)翩瓜、不引導(dǎo)，文化的共識(shí)是很難被捕捉到的携龟。

團(tuán)隊(duì)文化的打造兔跌，并不是要無中生有，而是要把它提煉出來峡蟋，發(fā)揮更大的引導(dǎo)坟桅、規(guī)范和傳承的價(jià)值。

23 | 如何和低績(jī)效員工談績(jī)效蕊蝗？

無論是不情愿溝通“壞消息”仅乓，還是內(nèi)心有歉疚和憂慮的負(fù)擔(dān)，都是因?yàn)榘芽?jī)效溝通的焦點(diǎn)放在了績(jī)效結(jié)果和對(duì)結(jié)果的傳遞上蓬戚，而沒有看到績(jī)效溝通有更重要的意義和價(jià)值夸楣。

良好的績(jī)效溝通要達(dá)到哪些目的？收獲哪些價(jià)值呢子漩？

1. 對(duì)齊豫喧。績(jī)效溝通的過程幢泼，其實(shí)是很好的對(duì)齊雙方觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)紧显。
2. 輔導(dǎo)÷瓶茫績(jī)效溝通的過程孵班，不僅僅是告知員工績(jī)效結(jié)果，更重要的是通過對(duì)過去工作的回顧挥吵，讓員工有更多的思考和覺察重父。
3. 激勵(lì)。好的績(jī)效溝通忽匈，即便對(duì)方是低績(jī)效員工房午，也會(huì)通過溝通令他重燃斗志，對(duì)未來充滿希望丹允，從而達(dá)到激勵(lì)的效果郭厌。

績(jī)效管理大體包含五個(gè)步驟的工作：

1. 績(jī)效計(jì)劃或績(jī)效評(píng)估方案的制定袋倔。即，你未來給員工打績(jī)效的依據(jù)是什么折柠。
2. 和員工確認(rèn)績(jī)效計(jì)劃宾娜。即，你和員工都要認(rèn)同這個(gè)評(píng)估手段扇售，所以很多公司的績(jī)效計(jì)劃都是要員工簽字的前塔。
3. 歸檔并維護(hù)〕斜可能會(huì)因?yàn)閱T工工作內(nèi)容的重大調(diào)整华弓，中期會(huì)有一些更新。
4. 績(jī)效評(píng)估困乒。你需要對(duì)員工在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和打分寂屏。
5. 績(jī)效溝通。就績(jī)效評(píng)估結(jié)果和員工進(jìn)行溝通娜搂，達(dá)到對(duì)齊共識(shí)迁霎、輔導(dǎo)和激勵(lì)的效果。

績(jī)效溝通的三個(gè)方面：

1. 第一百宇，首先需要明白的是考廉，績(jī)效溝通的核心并不在于談，而在于績(jī)效管理全過程的完整性恳谎。
2. 第二芝此，在績(jī)效溝通之前，先擺正自己的角色和姿態(tài)因痛。
3. 第三，把績(jī)效溝通當(dāng)作是承上啟下的新起點(diǎn)岸更，而不是末日審判鸵膏。

24 | 如何讓團(tuán)建活動(dòng)不再“收效甚微”？

團(tuán)建活動(dòng)的三個(gè)誤區(qū)：

1. 第一個(gè)誤區(qū)怎炊，就是認(rèn)為團(tuán)建活動(dòng)是萬能的谭企。
2. 第二個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為團(tuán)建活動(dòng)理所應(yīng)當(dāng)就有效果评肆。缺乏設(shè)計(jì)债查，才是活動(dòng)效果不好的主因。
3. 第三個(gè)誤區(qū)瓜挽，團(tuán)建活動(dòng)是部門助理盹廷、HR 或行政的事情，管理者配合就好久橙。

團(tuán)建活動(dòng)四問法：

1. 第一問俄占，關(guān)乎初衷：你是想做團(tuán)建活動(dòng)管怠，還是調(diào)節(jié)放松，或是其他缸榄？
2. 第二問渤弛，關(guān)乎角色：是你想做團(tuán)建活動(dòng)，還是只想配合一下助理甚带、HR 或行政的工作她肯？
3. 第三問，關(guān)乎目標(biāo)：你想達(dá)成團(tuán)建的什么效果鹰贵？默契還是文化晴氨？
4. 第四問，關(guān)乎手段：活動(dòng)方案和你的目標(biāo)匹配嗎砾莱？

25 | 多任務(wù)并行該如何應(yīng)對(duì)瑞筐？

如果說我們研究管理規(guī)劃，是為了把事兒做對(duì)腊瑟，我們研究團(tuán)隊(duì)建設(shè)聚假，是為了理順做事兒的主體，那么闰非，我們研究任務(wù)管理财松，就是為了把事情做出來菜秦，產(chǎn)出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)和成果球昨。作為結(jié)果導(dǎo)向的管理者，這才是管理工作的落腳點(diǎn)共螺。同時(shí)藐不，也是驗(yàn)證管理規(guī)劃是否合理拱雏、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否有效的最重要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)铸抑。

• 在做事之前衷模，我們需要回答的問題是：要做哪些事阱冶？先做哪件木蹬，后做哪件镊叁？也就是分清楚輕重緩急疤苹，也叫優(yōu)先級(jí)梳理。
• 在做事過程中尤莺，我們要確保事情的進(jìn)展按照計(jì)劃推進(jìn)，盡在掌握之中，也就是有效地推進(jìn)執(zhí)行氢妈。
• 在做事之后段多，我們要復(fù)盤做事的整個(gè)過程，并從過去的經(jīng)驗(yàn)之中抽取一些流程機(jī)制，以便以后在類似的場(chǎng)景下也可以做得更好鸭叙、更順暢。

事前的輕重緩急拣宏、事中的有效執(zhí)行和事后的流程機(jī)制，稱為任務(wù)管理三要素勋乾。

對(duì)于任何工作任務(wù)宋下，決策的步驟就兩步：

1. 對(duì)于“計(jì)劃內(nèi)工作”辑莫，看收益是否足夠大各吨。收益越大就越重要，也就越需要給予相匹配的優(yōu)先級(jí)忌锯、資源和關(guān)注度张咳；收益相對(duì)不大，就放入“To do list”似舵，作為待辦任務(wù)處理脚猾。
2. 對(duì)于“計(jì)劃外的工作”，看損失是否足夠大砚哗。損失夠大龙助，就按照緊急任務(wù)安排，以止損為核心目的蛛芥；如果損失可控提鸟，就放入“計(jì)劃內(nèi)工作”列表。

任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排的幾個(gè)重要原則：

1. 第一仅淑，目標(biāo)是需要一以貫之的称勋。
2. 第二，任務(wù)安排是彈性的涯竟。
3. 第三赡鲜，溝通是不可或缺的空厌。

26 | 如何確保項(xiàng)目的有效執(zhí)行？

導(dǎo)致目標(biāo)不清晰后果的三種情況：

1. 目標(biāo)不夠明確具體银酬，至少?zèng)]有具體到執(zhí)行人員可以執(zhí)行的程度嘲更。
2. 上、下級(jí)對(duì)目標(biāo)的理解看似一致揩瞪，實(shí)則有偏差赋朦，尤其是對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量和效果的拿捏上壮韭。
3. 目標(biāo)發(fā)生變化了北发，沒有及時(shí)同步給相關(guān)的人員。

讓“責(zé)任人”變得失控的兩個(gè)模糊的地方：

1. 第一個(gè)地方是：各負(fù)責(zé)人對(duì)于“負(fù)責(zé)”的理解常常是不一致的喷屋。
2. 第二個(gè)地方是：總負(fù)責(zé)人無效琳拨。

流程和機(jī)制的問題：

1. 過于依賴人的主動(dòng)性，缺乏基本的流程和機(jī)制屯曹。
2. 雖然有機(jī)制狱庇，但是沒有人監(jiān)督執(zhí)行。
3. 雖然機(jī)制有人監(jiān)督執(zhí)行恶耽，但是大家依然不愿意執(zhí)行密任。

信息不對(duì)稱：

1. 主動(dòng)意識(shí)不足，溝通不夠主動(dòng)偷俭。
2. 通報(bào)意識(shí)不足浪讳，沒有知會(huì)到所有相關(guān)人員。
3. 閉環(huán)意識(shí)不足涌萤，廣播出去了淹遵，就默認(rèn)對(duì)方收到了。

“有效執(zhí)行四要素”负溪，即目標(biāo)清晰透揣、責(zé)任明確、機(jī)制健全和溝通到位川抡。

27 | 如何讓流程機(jī)制得到有效的執(zhí)行辐真？

要想讓員工分擔(dān)我們手頭上的工作，要么靠梯隊(duì)崖堤，要么靠機(jī)制侍咱。

授權(quán)機(jī)制的建立過程大體上是五步：

1. 首先要明確該機(jī)制要解決什么場(chǎng)景下的什么問題，即明確目標(biāo)密幔。
2. 提煉應(yīng)對(duì)該場(chǎng)景的關(guān)鍵點(diǎn)放坏。
3. 明確由誰來確保機(jī)制的執(zhí)行，即誰在什么時(shí)候檢查什么關(guān)鍵點(diǎn)老玛。
4. 確認(rèn)操作成本。
5. 溝通，并和其他執(zhí)行人取得共識(shí)蜡豹。

讓機(jī)制具有可執(zhí)行性的四個(gè)原則：

1. 可操作麸粮，即簡(jiǎn)單原則。
2. 只打關(guān)節(jié)點(diǎn)镜廉，即關(guān)鍵原則弄诲。
3. 明確到人，即問責(zé)原則娇唯。
4. 從 case 中來齐遵，到 case 中去，即實(shí)用原則塔插。

兩個(gè)關(guān)于機(jī)制的觀點(diǎn)：

1. 機(jī)制不是越多越好梗摇，而是越少越好。
2. 關(guān)于到底是人靠譜還是機(jī)制靠譜想许。

28 | 管理溝通那些事兒

管理溝通讓我們技術(shù)管理者們痛苦的主因是確定性和規(guī)則性的減弱伶授，不確定性的大幅度上升。

溝通的目的不外乎四個(gè)：建立通道流纹、同步信息糜烹、表達(dá)情感和輸出影響。

29 | 溝通經(jīng)常雞同鴨講漱凝，說不到一塊怎么辦疮蹦？

溝通通道的品質(zhì)，主要是從穩(wěn)定性和效率來衡量的茸炒。

“3F”傾聽：

1. 第一愕乎，事實(shí)信息（FACT）。
2. 第二扣典，感受和判斷（FEELING）妆毕。
3. 第三，意圖（FOCUS）贮尖。

30 | 如何掌控自己的情緒笛粘，以及如何管理情緒化的員工？

對(duì)情緒的覺察湿硝，是情緒智力的核心能力薪前，是跳出情緒的鑰匙。

31 | 我各方面做得都很好关斜，就是做不好向上溝通

通道品質(zhì)足夠高的話就靠溝通通道示括；如果溝通通道品質(zhì)不高，信任和默契程度不夠痢畜，就需要靠溝通工具來對(duì)齊了垛膝，溝通層次圖及“3F”傾聽是個(gè)不錯(cuò)的工具鳍侣。

說服一個(gè)人時(shí)，溝通技巧是在“術(shù)”的層面起作用吼拥；而對(duì)說服效果影響更大的因素倚聚，卻是水面下的冰山，即“勢(shì)”的部分凿可，也就是你對(duì)他的影響力如何惑折。

當(dāng)你對(duì)他的影響力很小的時(shí)候，你的技術(shù)和方案再優(yōu)秀枯跑，影響力也是非常有限的惨驶。舉個(gè)例子，對(duì)于一個(gè)完全相同的建議敛助，一線工程師提給 CEO粗卜，和 CTO 提給 CEO，極有可能是完全不同的結(jié)果辜腺。究其原因休建，就是你們兩個(gè)對(duì)于 CEO 的相對(duì)影響力差別是很大的。也就是說评疗，如果你要想有效地對(duì)上級(jí)實(shí)施影響和說服测砂，你的影響力是至關(guān)重要的。

32 | 橫向溝通和非職權(quán)影響力

影響力百匆，是一種不使用強(qiáng)制性力量卻能改變別人的看法和行為的能力砌些。一般又分為職權(quán)影響力和非職權(quán)影響力。

所謂職權(quán)影響力加匈，主要是指你的職位因素所提供給你的影響力存璃。

非職權(quán)影響力，即雕拼，不是利用你的職位因素而提供的影響力纵东。那么，非職權(quán)影響力有哪些因素呢啥寇？

在非職權(quán)影響力方面偎球，美國社會(huì)心理學(xué)家羅伯特·B. 西奧迪尼的《影響力》可以說是殿堂級(jí)的著作，他主要從互惠辑甜、承諾一致衰絮、社會(huì)認(rèn)同、喜好磷醋、權(quán)威和稀缺這六個(gè)方面猫牡，探討了影響力是如何影響人們的。

去承諾邓线，然后去兌現(xiàn)承諾淌友，即秉承我們常說的“承諾一致性”煌恢。

1. 首先，你不能做很多承諾亩进，而只要去承諾那些你和上級(jí)都認(rèn)為最重要的 1~3 件工作症虑。
2. 其次，如果中途發(fā)生變化归薛，提前做出更合理的調(diào)整，并和上級(jí)重新明確約定匪蝙。
3. 最后主籍，既然是你和上級(jí)都認(rèn)為重要的工作，就全力以赴去確保兌現(xiàn)逛球，盡可能避免上面“其次”中那種情況的發(fā)生千元。

總之，要通過這個(gè)因素去提升影響力幸海，就要確蔽锒溃“承諾一致性”，即官研，要兌現(xiàn)承諾戏羽，而更重要的還是要去做出承諾。

審視自己的影響力大小衙荐，都是基于某個(gè)假設(shè)對(duì)象的，如果沒有預(yù)先明確影響對(duì)象溜族，影響力就無從談起。

發(fā)揮影響力去說服和影響別人的幾個(gè)方面：

1. 厘清對(duì)方的訴求和重要關(guān)切仍劈；
2. 找到能夠支持你的權(quán)威人士或權(quán)威說法贩疙；
3. 反復(fù)打磨你的思路和邏輯这溅，讓你的觀點(diǎn)和結(jié)論很有說服力悲靴；
4. 訴諸情懷，如果你覺得溝通對(duì)象可能買賬的話；
5. 展現(xiàn)你的決心和氣魄临燃。

33 | 向下溝通的常見實(shí)例解析

探討管理溝通問題的時(shí)候，需要有“管理邏輯”和“溝通方法”兩個(gè)層面的視角。所謂“管理邏輯”匙瘪，就是首先弄清楚這是個(gè)什么管理問題丹喻，并從管理角度來看完整的解決方案應(yīng)該是什么樣的薄货，然后再來看“溝通”該如何來實(shí)施碍论。

三個(gè)批評(píng)的原則：

1. 人是 OK 的原則。即，對(duì)事不對(duì)人坐搔。批評(píng)事，不要打擊人敬矩，更不能給人貼標(biāo)簽概行。
2. 具體性原則弧岳。指出具體哪里做的不好禽炬，讓對(duì)方容易認(rèn)同却紧。
3. 面向未來的原則晓殊。體現(xiàn)負(fù)面的暫時(shí)性和過去時(shí)缝其，并提供改變的“出口”么鹤。

34 | 管理溝通上有哪些常見的坑兒呢？

管理溝通的五類誤區(qū)：

1. 視角問題：溝通僅從自己出發(fā)纯蛾，對(duì)管理者的角色和視角認(rèn)知不夠介汹。
2. 姿態(tài)問題：總是在防衛(wèi)却嗡，隨時(shí)準(zhǔn)備戰(zhàn)斗。
3. 方式問題：先給人貼標(biāo)簽嘹承，對(duì)人不對(duì)事窗价。
4. 意識(shí)問題：溝通沒有形成閉環(huán)。
5. 初衷問題：只給抱怨不給建議叹卷。

一線員工是用工作量來評(píng)估價(jià)值的撼港，他們只要做出了自己該做的，就是有價(jià)值的骤竹；而管理者是用團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來評(píng)估價(jià)值的帝牡，即便不是管理者個(gè)人的原因，只要結(jié)果是團(tuán)隊(duì)不出業(yè)績(jī)蒙揣，那么管理者的價(jià)值就很難體現(xiàn)靶溜。

防衛(wèi)姿態(tài)對(duì)于管理者做好工作不會(huì)有正向價(jià)值，長此以往鸣奔，就等于關(guān)閉了別人提供幫助的大門墨技，任其自生自滅惩阶，這顯然是個(gè)雙輸?shù)慕Y(jié)果。

你做模塊間通信都知道用 TCP/IP 協(xié)議扣汪，要完成三次握手断楷，為啥你做管理所建立的溝通機(jī)制，就總用 UDP 的方式呢崭别？

不能默認(rèn)對(duì)方一定能收到冬筒，而且不能默認(rèn)對(duì)方理解的和你想的是一致的。

發(fā)泄抱怨則意味著我們內(nèi)心深處已經(jīng)對(duì)此無能無力了茅主。

35 | 從空降談管理方法論的積累

進(jìn)入一個(gè)全新環(huán)境中舞痰，沒有什么比對(duì)齊期待和兌現(xiàn)承諾更加有效的建立信任的方式了。

空降成功的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1. 和新同事建立起了良好的信任和協(xié)作關(guān)系诀姚，尤其是和直接上級(jí)及重要下級(jí)响牛。
2. 交付出明確的、符合公司和上級(jí)期待的成果和價(jià)值赫段。
3. 只要你愿意呀打，你可以在該公司的該職位上持續(xù)做下去，上級(jí)和公司是歡迎的糯笙。

空降的幾件重要的事情：

1. 和上級(jí)對(duì)齊期待贬丛。——這一條屬于角色認(rèn)知给涕。
2. 和關(guān)鍵角色建立溝通關(guān)系豺憔。——這一條屬于管理溝通够庙。
3. 確保當(dāng)下的要事恭应，梳理優(yōu)先級(jí)∈灼簦——這一條屬于任務(wù)管理暮屡，即“做事”。
4. 盤點(diǎn)和熟悉當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)毅桃“伲——這一條屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即“帶人”钥飞。
5. 規(guī)劃未來的管理愿景莺掠。——這一條屬于管理規(guī)劃读宙，即“看方向”彻秆。

管理全景圖：

1. 角色認(rèn)知，關(guān)于角色認(rèn)知和角色澄清的方法論
2. 管理規(guī)劃，關(guān)于帶著團(tuán)隊(duì)看方向的方法論
   • 職能唇兑，關(guān)于如何澄清團(tuán)隊(duì)職能定位——回答團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值的方法論
   • 目標(biāo)酒朵，關(guān)于目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)管理的方法論
   • 團(tuán)隊(duì)，關(guān)于團(tuán)隊(duì)規(guī)劃的方法論
   • 路徑扎附，關(guān)于路徑選擇和成本預(yù)算的方法論
3. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)蔫耽，關(guān)于如何帶人的方法論
   • 能力，關(guān)于如何培養(yǎng)員工工作能力的方法論
   • 激勵(lì)留夜，關(guān)于如何提升員工工作意愿和積極性的方法論
   • 分工匙铡，關(guān)于如何做團(tuán)隊(duì)分工和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的方法論
   • 協(xié)作，關(guān)于如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和默契的方法論
   • 梯隊(duì)碍粥，關(guān)于如何進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)的方法論
   • 文化鳖眼，關(guān)于如何打造團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀的方法論
4. 任務(wù)管理，關(guān)于如何做事的方法論
   • 輕重緩急嚼摩，關(guān)于如何排優(yōu)先級(jí)的方法論
   • 有效執(zhí)行钦讳，關(guān)于如何做項(xiàng)目管理或項(xiàng)目執(zhí)行的方法論
   • 流程機(jī)制，關(guān)于如何通過流程機(jī)制來提升工作質(zhì)量和效率的方法論
5. 管理溝通枕面，關(guān)于如何有效溝通的方法論
   • 目的蜂厅，關(guān)于如何明確溝通初衷和目的的方法論
   • 內(nèi)容，關(guān)于如何確保信息有效傳遞的方法論
   • 通道膊畴，關(guān)于如何建立和增進(jìn)溝通關(guān)系的方法論
   • 職權(quán)影響力，關(guān)于不斷理解職能影響力的方法論
   • 非職權(quán)影響力病游，關(guān)于提升和運(yùn)用職權(quán)之外的影響力的方法論

一個(gè)既有深度又有廣度唇跨，既有框架又有方法，既有理論又有實(shí)操衬衬，既能“自用”又能“帶人”的資深管理者买猖。

36 | 走出自己的管理之路

1. 第一個(gè)方面，管理工作的底層邏輯正在從管控到激發(fā)滋尉。
2. 第二個(gè)方面玉控，職位頭銜已經(jīng)不再體現(xiàn)職責(zé)要求，我們需要從固化的職位要求中跳脫出來狮惜，從實(shí)際的工作需求去定義自己的職責(zé)和角色高诺。