在這樣一個(gè)數(shù)字化的時(shí)代，決策的實(shí)時(shí)程度是決定企業(yè)響應(yīng)力高低的關(guān)鍵祭芦。因?yàn)闋?zhēng)吵不休筷笨、決策過(guò)程過(guò)于拖沓而錯(cuò)失良機(jī)的案例屢見不鮮。在IT組織中龟劲，隨著交付團(tuán)隊(duì)敏捷與精益化的深入胃夏，對(duì)于業(yè)務(wù)決策效率的詬病與日俱增。

一昌跌、業(yè)務(wù)決策中的常見場(chǎng)景

場(chǎng)景1： 眾多項(xiàng)目難以開始仰禀、決策周期長(zhǎng)、討論范圍大（V記）

團(tuán)隊(duì)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間沒(méi)有項(xiàng)目可做避矢，開發(fā)團(tuán)隊(duì)之間因?yàn)榱攘葻o(wú)幾可以開始的項(xiàng)目而相互爭(zhēng)搶悼瘾。幾次客戶的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來(lái)武漢出差，給團(tuán)隊(duì)展示的一個(gè)項(xiàng)目機(jī)會(huì)Spread Sheet审胸，里面堆滿了項(xiàng)目亥宿，花花綠綠的顏色代表著優(yōu)先級(jí)、時(shí)間表砂沛、估算等等烫扼，然而客戶走后還是沒(méi)有可以開始的項(xiàng)目。在此期間充斥著包括業(yè)務(wù)碍庵、技術(shù)映企、市場(chǎng)部門的人反復(fù)長(zhǎng)時(shí)間的討論。團(tuán)隊(duì)因?yàn)闆](méi)有真正可以做的項(xiàng)目而士氣低落静浴，客戶的管理人員為了提升交付團(tuán)隊(duì)的工作飽和度而安排一些并非有價(jià)值的工作虏等，導(dǎo)致雙方信任度大幅降低站楚。最后：

• 有的項(xiàng)目真的開始了裆赵，一定是最有價(jià)值的項(xiàng)目嗎弛矛？
• 有的項(xiàng)目開始了，但是沒(méi)多久又終止了
• 有的項(xiàng)目沒(méi)有開始，還是堆積在那張滿滿的Spreadsheet里囤攀，過(guò)一段時(shí)間又被拿出來(lái)長(zhǎng)時(shí)間討論

場(chǎng)景2：項(xiàng)目源源不斷软免、交錯(cuò)并行、交付不斷推遲（H記）

與場(chǎng)景1情況不同的是焚挠，H記風(fēng)控部門膏萧，當(dāng)前交付團(tuán)隊(duì)忙的不可開交。
每個(gè)Component“團(tuán)隊(duì)”有好幾個(gè)成員蝌衔，好幾個(gè)項(xiàng)目在并行開發(fā)榛泛，每個(gè)項(xiàng)目上少則一個(gè)人，多則幾個(gè)人胚委。一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目挟鸠，一會(huì)兒做A，一會(huì)兒做B亩冬，一會(huì)兒做C，每天在好幾個(gè)項(xiàng)目之間的切換硼身，開各種會(huì)硅急。每個(gè)項(xiàng)目要真正給終端用戶帶來(lái)價(jià)值，需要好幾個(gè)component集成佳遂，但是這個(gè)項(xiàng)目在不同component團(tuán)隊(duì)之間的優(yōu)先級(jí)各不相同营袜。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人員每天開會(huì)就是跟蹤進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度慢丑罪，就在項(xiàng)目立項(xiàng)之初增加項(xiàng)目個(gè)數(shù)荚板，意在保證最后能有幾個(gè)項(xiàng)目可以按時(shí)交付。結(jié)果可想而知吩屹，交付團(tuán)隊(duì)疲于奔命跪另，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也不滿意產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度。交付抱怨資源不足煤搜，需要增加人員免绿，業(yè)務(wù)覺(jué)得錢花得不值。曾經(jīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人展示給我一個(gè)Spread sheet擦盾，里面有70多個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)排定優(yōu)先級(jí)等待交付團(tuán)隊(duì)完成嘲驾。

二、問(wèn)題在哪里迹卢？

此刻辽故，讀者的腦子里可能已經(jīng)閃現(xiàn)出了很多問(wèn)題，其中一個(gè)非常值得討論的是腐碱，在進(jìn)入交付之前誊垢，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人到底如何做業(yè)務(wù)決策？采用什么樣的決策模型？
傳統(tǒng)的方式是彤枢，產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）部門通過(guò)主動(dòng)或者被動(dòng)方式收集到來(lái)自于各個(gè)渠道的需求后狰晚，將所有機(jī)會(huì)點(diǎn)集合起來(lái)，然后組織業(yè)務(wù)提出方缴啡、交付團(tuán)隊(duì)以及財(cái)務(wù)等決策人員放在一起討論壁晒，有些公司甚至在項(xiàng)目交付開始之前都沒(méi)有邀請(qǐng)交付團(tuán)隊(duì)代表出席業(yè)務(wù)決策。他們討論的內(nèi)容涵蓋大家熟知的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理鐵三角- “Scope-Cost-Time”业栅，具體討論可能如下：

• Scope - 只有確定項(xiàng)目大致范圍秒咐，才能做決策。比如V記的做法是碘裕，對(duì)于機(jī)會(huì)點(diǎn)設(shè)計(jì)幾個(gè)Gate携取，在到達(dá)每個(gè)Gate之前采用T-Shirt Size的方式+一定百分比的誤差。當(dāng)然這個(gè)過(guò)程中還需要考慮的因素很多帮孔，比如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)雷滋，哪些地方需要第三方來(lái)做，哪些地方自己集成文兢。在H記晤斩，面臨的挑戰(zhàn)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人負(fù)責(zé)一堆項(xiàng)目，大家各自為戰(zhàn)姆坚，對(duì)接不同交付團(tuán)隊(duì)澳泵，項(xiàng)目獨(dú)立又相互依賴，遲遲不能就Scope達(dá)成一致兼呵。
• Cost - 這是非常復(fù)雜的部分兔辅，因?yàn)槌杀旧婕暗胶眯┮蛩兀貏e是項(xiàng)目大小击喂，比如V記的做法是將項(xiàng)目估計(jì)出來(lái)的故事點(diǎn)對(duì)應(yīng)一定量的產(chǎn)品開發(fā)cost维苔；然后來(lái)跟掌握投資的部門以及財(cái)務(wù)部門argue；比如一個(gè)story point交付成本是$6000 AUD茫负，來(lái)初步估計(jì)cost蕉鸳。
• Time - 這是爭(zhēng)論無(wú)休止的地方，也是交付團(tuán)隊(duì)跟業(yè)務(wù)之間的關(guān)鍵矛盾點(diǎn)忍法，因?yàn)樯婕暗浇桓秷F(tuán)隊(duì)對(duì)于時(shí)間的承諾潮尝。

根據(jù)Black Swan Farming的案例，在以上決策過(guò)程中饿序，一個(gè)Feature從有想法到最終交付上線的平均時(shí)間是46周勉失，而其中的等待時(shí)間是38周。
誠(chéng)然原探，在產(chǎn)品機(jī)會(huì)點(diǎn)管理與決策過(guò)程中要考慮的因素還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此乱凿，但結(jié)果是文章一開頭出現(xiàn)的兩個(gè)典型場(chǎng)景顽素。除此之外，在日常工作中徒蟆，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要不斷回答類似如下的問(wèn)題：

1. 是否應(yīng)該花額外的錢來(lái)加速某個(gè)項(xiàng)目胁出？
2. 是否應(yīng)該增加新的功能來(lái)推遲項(xiàng)目上線？
3. 是否應(yīng)該在這個(gè)項(xiàng)目上增加人手段审？
4. 是否應(yīng)該將項(xiàng)目X的優(yōu)先級(jí)提升到項(xiàng)目Y之上全蝶？

三、常見的業(yè)務(wù)決策工具

所謂的業(yè)務(wù)決策寺枉，落實(shí)到最后是在不同機(jī)會(huì)點(diǎn)之間（或者呈現(xiàn)為項(xiàng)目）對(duì)比然后做出選擇抑淫。常見的業(yè)務(wù)決策人員決策雷達(dá)上的工具有：

1. MoSCoW（Must, Should, Could, Won't）
2. HiPPO（Highest Paid Person’s Opinion）
3. ROI（投資回報(bào)率）
4. Benefit-Cost Ratio（收益成本率）
5. Kanban Class of Service（看板方法的服務(wù)等級(jí)）

大家可以嘗試對(duì)如下場(chǎng)景做出選擇，有如下兩個(gè)供應(yīng)商可以完成一個(gè)項(xiàng)目：
供應(yīng)商A：Cost - 100K姥闪，Time - 10W
供應(yīng)商B：Cost - 50K, Time - 20W

• 場(chǎng)景1. 項(xiàng)目功能都是“Must Haves“始苇，選擇A或者B？
• 場(chǎng)景2. 項(xiàng)目的ROI是300%筐喳，選擇A還是B催式？
• 場(chǎng)景3. 項(xiàng)目的Benefit of Cost Ratio是4.6，選擇A還是B疏唾？
• 場(chǎng)景4. 項(xiàng)目的Class of Service是Expedite蓄氧，選擇A還是B？

你會(huì)發(fā)現(xiàn)槐脏，基于以上的示例決策過(guò)程中有兩個(gè)問(wèn)題：

1. 難以做出選擇。比如場(chǎng)景1撇寞，都是Must Have則選誰(shuí)都可以顿天？到底是選總成本少的呢？還是選時(shí)間短的蔑担？場(chǎng)景2牌废，投資回報(bào)率高，那是不是應(yīng)該選B啤握？因?yàn)锽的成本低鸟缕，可以通過(guò)低成本獲得高回報(bào)，但問(wèn)題在于沒(méi)有考慮時(shí)間成本排抬，也就是機(jī)會(huì)成本懂从。其本質(zhì)在于，沒(méi)有考慮緊迫性以及價(jià)值隨著時(shí)間的變化帶來(lái)的成本蹲蒲。
2. 有些模式太過(guò)于靠直覺(jué)番甩。比如MoSCoW法則，在討論過(guò)程中很容易跟HiPPO結(jié)合到一起届搁，無(wú)論之前的分析考慮了多少因素缘薛，最終很有可能落到公司內(nèi)部位高權(quán)重的人拍板窍育，靠直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做了決定。

四宴胧、延遲成本（Cost of Delay）

延遲成本是如果一個(gè)產(chǎn)品（機(jī)會(huì)點(diǎn)漱抓、項(xiàng)目）因?yàn)檠舆t而給組織帶來(lái)的成本（金錢）。它是衡量的是推遲做一件事情的損失隨著時(shí)間的變化恕齐，從而可以衡量這件事情的緊迫性乞娄，它是一個(gè)可以量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。

圖1. CoD兼顧了價(jià)值和緊迫性的度量（圖片來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)）

例1：一個(gè)項(xiàng)目在時(shí)間點(diǎn)X發(fā)布檐迟，或者推遲到時(shí)間點(diǎn)Y發(fā)布补胚，因?yàn)檫@個(gè)推遲的時(shí)間段而帶來(lái)的利益損失就是延遲成本。最終的表示方式會(huì)基于一定的時(shí)間單位追迟，比如月溶其，周，天敦间。比如CoD是$1000/Day瓶逃，其中金錢描述價(jià)值損失，時(shí)間單位用于描述緊迫性廓块。
例2：一個(gè)相對(duì)具體的例子（如下圖2厢绝，圖3所示），模擬的是一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期中的成本與收益带猴。

圖2展示的是一款產(chǎn)品的完整生命周期拴清，紅色部分代表成本靶病，綠色部分代表的是利潤(rùn)。產(chǎn)品在Q2（Product to Luanch）結(jié)束上線口予，Q3結(jié)束開始帶來(lái)利潤(rùn)娄周，最終Cost是8M，Profit是35M沪停。
圖3展示的是如果因?yàn)榉N種原因不得不延遲一個(gè)季度發(fā)布煤辨。成本是一樣的，只不多一個(gè)月來(lái)分?jǐn)偰菊牛且驗(yàn)樯暇€晚众辨，導(dǎo)致銷售量受到而影響（錯(cuò)失了銷售機(jī)會(huì)），最終Cost是8M窟哺，Profit是24M泻轰，所以CoD是35-24=11M。當(dāng)然這個(gè)11M可以分?jǐn)傆?jì)算到某個(gè)時(shí)間單位上且轨，比如季度浮声、月或者天虚婿。

值得一提的是，CoD被“The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product”一書作者Donald Reinertsen認(rèn)為它是產(chǎn)品決策的金鑰匙泳挥，如下所述：

Cost of Delay is a metric you must know to make decisions based on economic loss or gain.

五然痊、延遲成本（Cost of Delay）與EDGE

EDGE（ThoughtWorks提出的“聚焦價(jià)值的投資組合管理”）里面提到了基于三條水平線的機(jī)會(huì)點(diǎn)管理方式，基于價(jià)值度量來(lái)做業(yè)務(wù)決策屉符。在業(yè)務(wù)專題優(yōu)先級(jí)排定的時(shí)剧浸，通過(guò)延遲成本這樣一個(gè)可以量化的經(jīng)濟(jì)模型來(lái)幫助提升業(yè)務(wù)決策的效率，最終讓產(chǎn)品的交付聚焦在高價(jià)值機(jī)會(huì)點(diǎn)上矗钟，從而盡量避免以上兩種場(chǎng)景中的問(wèn)題唆香。或者換一個(gè)角度說(shuō)吨艇，在聚焦價(jià)值的精益交付模式下躬它，我們需要一個(gè)有效的業(yè)務(wù)決策模型，讓決策參與者能夠快速依據(jù)這個(gè)模型達(dá)成一致东涡，快速試錯(cuò)冯吓、及時(shí)反饋、不斷學(xué)習(xí)并調(diào)整方向疮跑，從而在這樣一個(gè)充滿不確定性的環(huán)境中保證產(chǎn)品能夠成功组贺，CoD分析是值得嘗試的方式。

圖4. EDGE里面第3步祖娘，使用CoD來(lái)決定專題優(yōu)先級(jí)

量化延遲成本其價(jià)值在于：

1. 一個(gè)可以量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型失尖，本身是中立的，容易被多方接受
2. 聚焦到具體的經(jīng)濟(jì)損失或者收益上渐苏，考慮的是價(jià)值和緊迫性兩個(gè)維度
3. 用數(shù)據(jù)決策雹仿，而不是依靠直覺(jué)決策
4. 特別是對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)中的決策人員，他們對(duì)于一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)意義的5. 數(shù)字更加敏感整以，更容易達(dá)成一致
5. 基于數(shù)學(xué)的計(jì)算，便于及時(shí)更新峻仇，可視化

后續(xù)話題

1. 如何估算一個(gè)項(xiàng)目的延遲成本
2. 延遲成本如何在決策中起作用
3. 產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中需要考慮的相關(guān)其他經(jīng)濟(jì)因素有哪些

參考文章：

1. Ten Tenets of Fast Projects - Tenet #5: Sharpen your prioritization:
2. Cost of Delay
3. An introduction to cost of delay
4. Lean Leadership Training: The True Cost of Delay