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【基本介紹】

作者劉潤彰居。2016年6月出版诚纸。副標(biāo)題：傳統(tǒng)企業(yè)如何騎在新世界的背上。

此書前有總論陈惰，后有跋畦徘，中有四章。總論為企業(yè)進(jìn)化三部曲井辆，四章分別是渠道:流量紅利关筒、營銷:社交紅利、產(chǎn)品:創(chuàng)新紅利杯缺、組織:全腦紅利蒸播，跋曰“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型急需頂層設(shè)計”。

作者重點講述了4大紅利夺谁、12個具體方法廉赔，讓傳統(tǒng)企業(yè)看得見、聽得懂匾鸥、用得上蜡塌、來得及。

【詳情概要】

作者認(rèn)為勿负，整個商業(yè)行為流程馏艾，可以簡單地切割為創(chuàng)造價值和傳遞價值兩個階段，前者是勢能積累的過程奴愉，企業(yè)基于組織創(chuàng)新能力琅摩，把產(chǎn)品做出來，相當(dāng)于把千鈞之石推上萬仞之山锭硼。后者則是通過營銷和渠道來傳遞價值房资，在萬仞之山將千鈞之石一把推下，將重力勢能轉(zhuǎn)化為動能檀头。

為更好地說明轰异，作者畫出了“企業(yè)成功能量圖”。

這張能量圖暑始，一是總結(jié)了四個企業(yè)成功的能量源：組織搭独、產(chǎn)品、營銷和渠道廊镜。

作者打了個生動的比方：組織就好比汽車的“心臟”——發(fā)動機(jī)牙肝。產(chǎn)品型公司好比是后驅(qū)動，用產(chǎn)品“推”著公司前進(jìn)嗤朴；營銷型和渠道型公司好比是前驅(qū)動配椭，用營銷或渠道“牽”著公司前進(jìn)。產(chǎn)品播赁、營銷和渠道都做得好的颂郎，好比四驅(qū)動，最能適應(yīng)復(fù)雜市場容为，實現(xiàn)基業(yè)常青乓序。

二是說明了創(chuàng)造價值和傳遞價值是一前一后兩個基本階段寺酪。企業(yè)要經(jīng)營好，有兩個基本方法：在創(chuàng)造價值階段替劈，把石頭盡量推高寄雀，獲得足夠的勢能；在傳遞價值階段陨献，讓阻力盡量變小盒犹，讓動能盡量變大。

基于企業(yè)能量模型眨业，作者在四個要素環(huán)節(jié)急膀，總結(jié)了四大趨勢紅利：流量紅利（渠道）、社交紅利（營銷）龄捡、創(chuàng)新紅利（產(chǎn)品）卓嫂、全腦紅利（組織）；選擇那些抓住這四個紅利的創(chuàng)新聘殖，是在這次大變革時代晨雳，獲得跨越式成功的關(guān)鍵。

第一章? 渠道：流量紅利

第一節(jié)? 傳統(tǒng)渠道和電商渠道的流量紅利

傳統(tǒng)線下商業(yè)奸腺，靠的是地段餐禁，地段承載著人流；到了互聯(lián)網(wǎng)時代突照，電商迎來了個巨大的流量紅利期帮非。但過了一段時間后，部分流量紅利消失了讹蘑，因為初期通過用戶搜索而自然分到的免費流量已不足于支撐商家喜鼓。阿里是中心化的邏輯，所有流量本質(zhì)上都是阿里的衔肢，每一個客戶本質(zhì)上也是阿里的，商家只是商品的提供者豁翎，并不真正擁有客戶角骤，所以永遠(yuǎn)需要花錢購買流量。早期做電商心剥，并且把流量紅利沉淀到品牌本身邦尊，是那些電商獲得的最大收益∮派眨總體來說蝉揍，電商的流量紅利已然消失。

第二節(jié)? 移動打靶：零售的邏輯是不斷尋找新流量紅利

所謂“內(nèi)容創(chuàng)業(yè)井噴”畦娄，是流量碎片化時代的開端又沾”滓牵總體來說，流量一定會從BAT絕對壟斷杖刷，走向以社群為單位的碎片化時代励饵。內(nèi)容，是建構(gòu)這個社群的重要武器滑燃。大量創(chuàng)業(yè)者役听，不再以成王成寇、大輸大贏為目標(biāo)表窘，而是成為一技傍身的手藝人典予。這也是企業(yè)的“新流量紅利”。

流量紅利1－社群經(jīng)濟(jì)：一次流量乐严，來自“泛中心化”的社群

微信建立的新生態(tài)瘤袖，是“泛中心化”的，泛中心化是有很多個小中心麦备，比如羅輯思維孽椰、嚴(yán)肅八卦。在微信里面獲得流量的方式是通過社交凛篙，騰訊說黍匾，“我給你們一人一個筐，給你工具呛梆，微信的6.5億用戶就是一個大桃園锐涯，你自己去桃園里打桃兒去，你打下來的填物，都是自己的纹腌。”

先有用戶滞磺，產(chǎn)生互動升薯，獲取穩(wěn)定的流量，再有產(chǎn)品击困，提供更多的產(chǎn)品涎劈，是社群經(jīng)濟(jì)背后的邏輯。

案例：蟲媽鄰里團(tuán)用“社區(qū)+社群”（依托社區(qū)建立社群）的方法解決流量問題阅茶。

社區(qū)意味著用戶處在共同的地點蛛枚，社群意味著用戶有共同的興趣×嘲В基于共同地點上的共同興趣蹦浦，就是“社區(qū)+社群”模式。用社群解決庫存問題撞蜂、社區(qū)解決物流問題盲镶。生鮮電商蟲媽鄰里團(tuán)的盈利關(guān)鍵在于減少損耗：下了單再采購侥袜，庫存時間最少；只送到固定的提貨點徒河，物流成本最少系馆。

流量紅利2－口碑經(jīng)濟(jì)：二次流量，用戶和員工對你的產(chǎn)品背書

口口相傳顽照，是最好的廣告由蘑。而互聯(lián)網(wǎng)，是口口相傳的放大器和加速器代兵。

一些企業(yè)正在嘗試把“我的品牌是被顧客信任的”思路尼酿，改成“我的每一個員工都是我的顧客喜歡和信任的”。把品牌和營銷能力武裝到全線士兵植影，讓全線的每一個銷售員裳擎，每一個員工去真正地拿槍打仗，而不是企業(yè)拿品牌這個大炮去打仗思币。

把自己的員工變成真正的全線的營銷人員鹿响，讓員工背著自己的品牌走。員工谷饿，就變成了“口碑經(jīng)濟(jì)”的起點惶我。

流量紅利3－單客經(jīng)濟(jì)：重復(fù)購買是最大的流量紅利

如果說淘寶店的出發(fā)點是你來買東西，單客經(jīng)濟(jì)的出發(fā)點則是我可以為你提供最大的價值和服務(wù)博投。

一個商人研究的不再是規(guī)模绸贡，而是客戶。新的零售商家看的是毅哗，我今年服務(wù)了多少客戶听怕，一個客戶在我這里消費了多少，明年我能多服務(wù)多少客戶虑绵，我能讓一個客戶多消費多少尿瞭。

第二章? 營銷：社交紅利

第一節(jié)? 產(chǎn)品好到忍不住要發(fā)朋友圈

社交紅利，是對二次營銷翅睛、三次營銷……N次營銷能力的釋放筷厘。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一些“爆品”“快公司”的出現(xiàn)宏所，都和“足夠好的產(chǎn)品”，遇到“足夠猛的社交”有關(guān)摊溶。

如果客戶體驗完沒激動到忍不住在圈內(nèi)推薦爬骤，都是產(chǎn)品的問題，回去改莫换。產(chǎn)品必須“超預(yù)期”地好霞玄，客戶才會忍不住主動幫你宣傳骤铃。

第二節(jié)? 產(chǎn)品、營銷坷剧、渠道一體化惰爬，是社交紅利的基礎(chǔ)

1. 營銷前置（產(chǎn)品營銷化）：好的產(chǎn)品，自己會說話惫企，甚至自己會營銷

有的產(chǎn)品是知道的人越多價值越大撕瞧，這是滿足用戶的“被社會認(rèn)可”需求；有的產(chǎn)品是用的人越少越想用狞尔，這是滿足了用的“炫耀”需求丛版，或者說“自我身份認(rèn)同”∑颍“認(rèn)可”和“炫耀”页畦，都是人性層面的東西，是產(chǎn)品營銷化的基礎(chǔ)研儒。

“營銷就是產(chǎn)品”豫缨。比如，營銷部門在奢侈品行業(yè)里面端朵，從本質(zhì)上來說是產(chǎn)品部門好芭。可口可樂跟LV是一樣的逸月，快樂——這個營銷部門創(chuàng)造的栓撞，附加在產(chǎn)品使用價值上的情感價值，也是可口可樂產(chǎn)品價值中的非常重要的一部分碗硬。

產(chǎn)品營銷化就是將營銷前置瓤湘，把營銷精神或營銷元素融入產(chǎn)品，比如可口可樂把流行歌曲的歌詞印在瓶身上而大受歡迎恩尾。

2.營銷后置（品銷一體化）：品牌宣傳弛说、渠道銷售一體化

營銷，是為了提高“或然購買率”翰意，手段是占領(lǐng)用戶心中的“品牌優(yōu)先權(quán)”木人；渠道，是為了提高“商品可得性”冀偶，手段是占領(lǐng)用戶心中的“入口優(yōu)先權(quán)”醒第。互聯(lián)網(wǎng)時代的數(shù)字化趨勢进鸠，導(dǎo)致營銷和渠道越來越統(tǒng)一稠曼，所謂“品銷一體化”。品牌宣傳帶來直接購買客年，而購買的用戶霞幅，自發(fā)啟動二次品牌宣傳漠吻。

營銷能夠后置的原因是互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)據(jù)化了，可以一路到底了司恳。

總體上來說途乃，廣告始終是效率很低的變現(xiàn)方式∪痈担“品”耍共，一定要直接對接“銷”。自媒體的主要出路铅鲤，一定是電商划提。

案例：凱叔盒子。凱叔從每個月講的40本繪本里邢享，選出6—8本鹏往，直接跟出版社下訂單，裝在“凱叔盒子”里骇塘，每本書配上一個帶著二維碼的貼紙伊履，一掃碼，就可以一邊聽著凱叔講故事款违，一邊看書唐瀑。最多的時候，一天可以賣出去16000冊書插爹。

有商品的企業(yè)哄辣，最好能擁有媒體的能力，就是說要有本事讓自己的品牌變成IP赠尾，變成人格化的東西力穗，或者干脆就是所有的商品圍繞人格化去打造，靠IP的魅力增強(qiáng)用戶的黏性气嫁。

社交紅利1－引爆圈層：如何讓用戶的朋友也幫你宣傳当窗？

多次，甚至無限次傳播寸宵，這是社交網(wǎng)絡(luò)的第一紅利崖面。

在線下經(jīng)濟(jì)時代，地段是連接器梯影，把企業(yè)和消費者連接在一起巫员；線上經(jīng)濟(jì)時代，流量是連接器甲棍，流量越多疏遏，消費者與企業(yè)的連接性越強(qiáng)；社交網(wǎng)絡(luò)時代，時間是連接器财异，誰搶占了最多的用戶的時間，誰就擁有更大的機(jī)會唱遭，產(chǎn)生品牌認(rèn)可戳寸、產(chǎn)品購買等后續(xù)事件。

企業(yè)一定要像做產(chǎn)品一樣重視做關(guān)注點拷泽。關(guān)注點就是你的第二產(chǎn)品疫鹊。

微信朋友圈產(chǎn)生“引爆圈層”效果的內(nèi)容傳播的普遍規(guī)律即分期付款規(guī)律。幾乎沒有人可以用一個關(guān)注點司致，一次性得到用戶的全額付款拆吆，也就是說，一看到你的文章脂矫，就決定花兩分鐘來看枣耀。讀者通常會選擇“分期付款”，就是我先投資給你0.5秒庭再，你給我點好看的捞奕。如果有價值，我再出2秒鐘拄轻，確實不錯颅围，我再花個10秒鐘瀏覽一下。真的很好恨搓，我再決定投入100秒從頭到尾仔細(xì)看看院促。這就是“0.5秒—2秒—10秒—100秒”現(xiàn)象。對文案寫作者來說斧抱，就要是依次打好標(biāo)題戰(zhàn)役常拓、開篇戰(zhàn)役、要點戰(zhàn)役夺姑、全文戰(zhàn)役墩邀。

社交紅利2－零距交互：用交互，把傳播沉淀為用戶

傳播盏浙、交互眉睹、變現(xiàn)，是新時代社交紅利下的三個自然步驟废膘。一個人廣播竹海，然后推出商品，這個是“媒體”思維丐黄；和用戶交互斋配，一起玩出新意，產(chǎn)生生意機(jī)會，這個是“社交”思維艰争。

案例：凱叔任務(wù)坏瞄。

社交紅利3－新媒崛起：不斷發(fā)現(xiàn)新的社交紅利

新的社交紅利首先要關(guān)注人民群眾喜聞樂見的“高顏值”的短視頻。

《社交紅利》的作者徐志斌給轉(zhuǎn)型企業(yè)提出了三個建議：一是要有用戶的視野甩卓，就是把自己當(dāng)成用戶去體驗鸠匀。二是要理解社交紅利的邏輯。應(yīng)當(dāng)和專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)化合作∮馐粒現(xiàn)在是“用”社交的時代缀棍，而不是建設(shè)社交的時代。三是要服務(wù)好現(xiàn)有的用戶机错。企業(yè)對自己現(xiàn)有的用戶越了越深入爬范，社交對它來講就越簡單。要服務(wù)好這群人弱匪，和這群人溝通好青瀑，把他們作為種子，然后不斷地孵化痢法、傳播狱窘，放大這個社交紅利。

第三章? 產(chǎn)品：創(chuàng)新紅利

一直以來财搁，中國企業(yè)非常缺乏產(chǎn)品理念蘸炸，研發(fā)、設(shè)計投入少尖奔，大多是渠道型或營銷型公司（前驅(qū)動公司）搭儒。互聯(lián)網(wǎng)豐富了銷售渠道，帶來了低成本的社會化營銷手段，因此產(chǎn)品的地位大大提升——這是動力強(qiáng)勁的后驅(qū)動大放光彩的時代柴墩。

第一節(jié)? 企業(yè)新物種：做得比別人好，還比別人更便宜

一分價錢和一分貨其實指的是兩個截然不同的東西铃岔，一分價錢指的是零售價，一分貨指的是貨品出廠時的價格（出廠價）峭火。貨的品質(zhì)是由出廠價決定的毁习，而對價格的感知，是由零售價決定的卖丸。

定價權(quán)是商業(yè)的核心纺且。壟斷不是目的，通過壟斷形成定價權(quán)是目的稍浆；創(chuàng)新不是目的载碌，通過創(chuàng)新得到別人無法取代的產(chǎn)品猜嘱，獲得定價權(quán)是目的。依靠技術(shù)優(yōu)勢嫁艇、規(guī)模優(yōu)勢的行業(yè)朗伶，企業(yè)有定價權(quán)；充分競爭步咪、無核心能力的行業(yè)腕让，消費者有定價權(quán)。

這個世界的發(fā)展是由兩股力量在推動著歧斟，一個是真正的創(chuàng)新，一個是極致的效率偏形。價格上升是“創(chuàng)新紅利”静袖，價格下降是“效率紅利”。

未來的趨勢是：如果你做的是真正的創(chuàng)新俊扭，你可以把1分貨賣出10分的價錢队橙；如果你提高了效率，你可以把10分的價錢壓到3分萨惑；如果你是全能型創(chuàng)業(yè)者捐康，那就用1.5倍的成本做出更好的貨，但是只賣3倍的價錢庸蔼，開啟“做得比別人好解总，還比別人更便宜”的時代。

在互聯(lián)網(wǎng)時代姐仅，一股不可阻擋的大趨勢是：用真正的創(chuàng)新和極致的效率花枫，把全中國所有的商品，都重做一遍掏膏！

第二節(jié) 產(chǎn)品創(chuàng)新全景圖

麥肯錫提出了一種產(chǎn)品創(chuàng)新的分類：基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新劳翰、工程技術(shù)創(chuàng)新、用戶中心型創(chuàng)新（從功能到體驗馒疹，從體驗到個性）佳簸、流程效率創(chuàng)新。作者認(rèn)為颖变，這四大創(chuàng)新涵蓋了帶來產(chǎn)品價格上升的“創(chuàng)新紅利”和帶來價格下降的“效率紅利”生均，堪稱產(chǎn)品創(chuàng)新全景圖。

中國的企業(yè)界悼做，尤其是互聯(lián)網(wǎng)界疯特，很熟悉用戶體驗層面的創(chuàng)新。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)的大多是用戶體驗創(chuàng)新肛走。但在基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新面前漓雅，工程技術(shù)創(chuàng)新和用戶體驗創(chuàng)新都不重要了。比爾·蓋茨曾經(jīng)講過一句話：“在真正的突破性的技術(shù)創(chuàng)新面前，所有的商業(yè)模式都是紙老虎邻吞∽樘猓”所有的用戶體驗創(chuàng)新在突破性技術(shù)創(chuàng)新面前也全部都是紙老虎。

中國消費品領(lǐng)域的基礎(chǔ)技術(shù)和工程技術(shù)創(chuàng)新之所以并不多抱冷，主要是中國當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境崔列、文化基礎(chǔ)，甚至是相關(guān)法律的制定以及執(zhí)行旺遮，并不保護(hù)創(chuàng)新赵讯。一旦有人進(jìn)行了產(chǎn)品創(chuàng)新，馬上有人跟進(jìn)模仿耿眉，而且沒有人去制止他边翼，這樣他就能以極低成本獲得別人投資產(chǎn)生的創(chuàng)新成果。進(jìn)一步講鸣剪，不保護(hù)創(chuàng)新的原因是中國本國沒有太多創(chuàng)新的既得利益者组底，過于保護(hù)創(chuàng)新，在一定程度上筐骇，就是保護(hù)發(fā)達(dá)國家的利益债鸡，讓“模仿者”的生存空間大受擠壓。

回到突破性技術(shù)創(chuàng)新（基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新铛纬、工程技術(shù)創(chuàng)新）上來厌均，這兩項創(chuàng)新，是用戶中心創(chuàng)新饺鹃、流程效率創(chuàng)新的基礎(chǔ)莫秆。但是，基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新悔详、工程技術(shù)創(chuàng)新被驗證價值的時間镊屎，迭代的周期，通常比較長茄螃。

第三節(jié)? 基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新：硅谷巨頭們的真正戰(zhàn)場

作者舉了2015年蘋果iPadPro和微軟SurfacePro4兩個產(chǎn)品之爭為例缝驳，雙方競爭的核心實質(zhì)是基礎(chǔ)技術(shù)路線之爭。你想象著這里有一條跑道归苍，微軟用狱、蘋果，分別從跑道的兩頭（性能拼弃、功耗）夏伊，往中心跑，X86的待機(jī)能力在不斷提高吻氧，ARM的計算性能也在不斷提升溺忧。兩個陣營拼命奔跑著咏连，誰先跑到這個中心，誰就有機(jī)會贏得整場比賽鲁森。但是很有意思的是祟滴，這場比賽還有第三個參與者，就是電池技術(shù)歌溉。如果電池技術(shù)突然有了突破垄懂，整個競爭格局的力量均衡可能完全被打破，相對來說痛垛，X86將有可能獲得加持草慧，瞬間沖刺終點。

微軟和蘋果之爭（不是一場戰(zhàn)役匙头，而是整場戰(zhàn)爭之爭）冠蒋，首先是一個基礎(chǔ)技術(shù)路線之爭。真正的偉大的公司乾胶，都是賭對了一個技術(shù)方向，并且賭在了合適的時間點上朽寞，因此享受了在最恰當(dāng)?shù)臅r候识窿，因為基礎(chǔ)路線正確，而帶來的無法想象的商業(yè)利益脑融。

需要注意的是喻频，很多真正發(fā)明基礎(chǔ)技術(shù)的，并沒有成就真正的商業(yè)成功肘迎。比如甥温，萊特兄弟發(fā)明了飛機(jī)，但是并沒有成為今天的波音或者空客妓布。他們在人類發(fā)展歷史上應(yīng)該被銘記姻蚓，但如果以商業(yè)成功為考核標(biāo)準(zhǔn)，你如果當(dāng)年投資了萊特兄弟匣沼，今天可能血本無歸狰挡。所以，在合適的時候释涛，合適的產(chǎn)品創(chuàng)新加叁，才能激發(fā)驚人的勢能，獲得“創(chuàng)新紅利”唇撬。

即便踩準(zhǔn)了時機(jī)它匕，基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新的回報期也是相當(dāng)漫長的，需要凌晨1-2點鐘進(jìn)場窖认，熬到5-6點豫柬，人慢慢多起來告希，才可能迎來真正的商業(yè)成功。這條路更適合實力雄厚的巨頭轮傍，不適合絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)暂雹。所有的真正的基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新者都值得尊敬，但在互聯(lián)網(wǎng)時代创夜，尤其是在中國杭跪，創(chuàng)新紅利主要在工程技術(shù)、用戶中心和流程效率方面驰吓。

創(chuàng)新紅利1－工程技術(shù)：小米和華為涧尿，流程效率創(chuàng)新PK工程技術(shù)創(chuàng)新

華為是典型的工程技術(shù)創(chuàng)新型公司，小米是典型的流程效率創(chuàng)新公司檬贰。華為的核心是靠工程技術(shù)創(chuàng)新來提升消費者的效用姑廉，從而獲得單品利潤。小米追求的不是手機(jī)薄利多銷帶來的利潤翁涤，這是它與傳統(tǒng)企業(yè)的重大區(qū)別桥言。在手機(jī)獲得海量用戶的基礎(chǔ)上，小米搭建了一個大平臺葵礼，產(chǎn)生更多產(chǎn)品的銷量号阿。小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)說：“小米遠(yuǎn)看是營銷，近看是產(chǎn)品鸳粉，用放大鏡看是商業(yè)模式扔涧。”小米靠商業(yè)模式創(chuàng)新提高經(jīng)營的效率届谈，同樣大獲成功枯夜。

創(chuàng)新紅利2－用戶中心：用戶主權(quán)時代的歷史機(jī)遇

在當(dāng)下的中國，以用戶為中心的創(chuàng)新艰山，是比工程技術(shù)創(chuàng)新更大的創(chuàng)新紅利湖雹。過去的競爭，是搶資源曙搬；現(xiàn)在的競爭劝枣，是搶用戶。

用戶中心型創(chuàng)新之一：心態(tài)轉(zhuǎn)換织鲸。要進(jìn)行用戶中心型創(chuàng)新舔腾，首先要打破常見的“乙方心態(tài)”。作者把乙方心態(tài)總結(jié)為：甲方（客戶）付錢給乙方來服務(wù)丙方（用戶）搂擦，但心里裝的是丁方（甲方的老板）稳诚。這樣一種“甲乙丙丁”交錯的復(fù)雜狀態(tài)，讓乙方徹底在真正的需求里面被迷失了瀑踢，他就缺乏了一種對用戶真正需求的洞察力扳还。企業(yè)要實現(xiàn)“用戶中心”的產(chǎn)品創(chuàng)新才避，把產(chǎn)品的勢能推到極致，首先要做的是改變心態(tài)氨距。專注于用戶桑逝，找到他們的痛點，用獨特的方式滿足他們俏让。

用戶中心型創(chuàng)新之二：從功能進(jìn)化到體驗楞遏。功能、體驗首昔、個性是三大用戶需求寡喝，客戶中心型的創(chuàng)新，就是指從功能到體驗勒奇，從體驗到個性预鬓，滿足每一個用戶真實的需求。用戶體驗創(chuàng)新的大背景是中國的消費升級赊颠、功能性產(chǎn)品的產(chǎn)能過剩格二。微信之父張小龍說，“所謂的用戶體驗竣蹦，最終是對人性的洞察蟋定，能讓他做的產(chǎn)品特別符合用戶的操作習(xí)慣，讓用戶欲罷不能草添，變成一個離不開的東西”。要對用戶體驗進(jìn)行洞察扼仲，一要建立一套產(chǎn)品經(jīng)理來決定產(chǎn)品形態(tài)的機(jī)制远寸。將技術(shù)人員和產(chǎn)品經(jīng)理分開，由產(chǎn)品經(jīng)理起主導(dǎo)性作用屠凶，進(jìn)而產(chǎn)生以客戶為中心的機(jī)制驰后。二要從便捷、品質(zhì)矗愧、有趣灶芝、設(shè)計四個角度去思考提高用戶體驗。

用戶中心型創(chuàng)新之三：滿足個性化需求唉韭。案例：紅領(lǐng)西服的C2M（Customer?to?Manufactory夜涕，顧客到工廠）模式：造型設(shè)計環(huán)節(jié)的模塊化、結(jié)構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)化属愤、工藝設(shè)計環(huán)節(jié)的自動化女器。紅領(lǐng)的核心能力，是根據(jù)十幾年的服裝定制經(jīng)驗住诸，把人體的三維數(shù)據(jù)與布片的二維數(shù)據(jù)對應(yīng)起來驾胆，變成數(shù)據(jù)庫涣澡，并不斷添加、優(yōu)化丧诺。紅領(lǐng)的C2M模式有兩大效果：一是減少了傳遞價值環(huán)節(jié)入桂，讓用戶首先發(fā)出需求，而不是層層地發(fā)展經(jīng)銷商驳阎，避免了渠道不斷加價抗愁；二是先收款再生產(chǎn)，消滅了庫存搞隐，成本大大下降驹愚，改變了創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。這兩點決定了紅領(lǐng)定制的西服雖然直接制造成本比成衣高10%劣纲，但因為渠道減少和消滅庫存逢捺，總體成本約只有成衣的一半，所以純利潤率能達(dá)到30%癞季。

用戶中心型創(chuàng)新之四：產(chǎn)品場景化+用戶交互劫瞳。凱叔認(rèn)為好產(chǎn)品是需要和用戶交互產(chǎn)生的，是需要高度場景化的绷柒。如志于，凱叔被客戶投訴，居然是因為故事講得太生動废睦，孩子聽上癮了伺绽，不肯睡覺。此時凱叔才意識到不顧場景的“好產(chǎn)品”反而給用戶增添了麻煩嗜湃，從那以后奈应，他就會不斷想象產(chǎn)品的各種各樣的適用場景，然后把一個產(chǎn)品分成不同的適用場景來滿足用戶的需求购披。如開發(fā)“睡前詩”杖挣。總之刚陡，內(nèi)容不應(yīng)該是直接收費的產(chǎn)品惩妇，內(nèi)容應(yīng)該是了解用戶痛點的最好方式。

創(chuàng)新紅利3－流程效率：打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的高性價比競爭力

品牌的消費者有兩種筐乳，一是看重情感價值歌殃，二是看重品質(zhì)價值。有人愿意為品牌故事買單蝙云，但也有人只愿意為品質(zhì)買單挺份。創(chuàng)造“優(yōu)質(zhì)低價”的產(chǎn)品，已成為這個時代把產(chǎn)品推高勢能的最大的“創(chuàng)新紅利”贮懈。作者甚至說：“互聯(lián)網(wǎng)一切的優(yōu)勢匀泊，都是效率的優(yōu)勢优训。”

線上零售創(chuàng)新案例1：必要商城的“短路經(jīng)濟(jì)”各聘。零售品牌商大多認(rèn)為自己的優(yōu)勢在于“品牌”（創(chuàng)造價值）揣非，但在這個品牌大量過剩的時代，不少零售品牌商的真正優(yōu)勢躲因，其實是懂得占據(jù)“零售”資源（傳遞價值）：廣告轟炸比別人猛早敬，店開得比別人多、比別人快大脉，所以賣得比別人好搞监。這種以量取勝的模式帶來的最大挑戰(zhàn)是：對未來的預(yù)測不夠準(zhǔn)確，以及隨之而來的高庫存問題镰矿。必要商城的C2M模式是按需生產(chǎn)琐驴，消費者先下訂單，工廠然后再生產(chǎn)秤标，這樣就不會出現(xiàn)庫存問題绝淡。C2M讓消費者與制造商直接連接，砍掉了中間渠道以及庫存的加價苍姜，這使得必要可以走“優(yōu)質(zhì)低價”路線牢酵，以高性價比吸引消費者，經(jīng)過口碑傳播衙猪，持續(xù)做大銷售規(guī)模馍乙。畢勝把這套做法總結(jié)為“短路經(jīng)濟(jì)”。之所以稱為短路經(jīng)濟(jì)垫释，是因為過去的路太長丝格，中間都是無效加價，因此要縮短這條路饶号。消滅庫存，是必要商城C2M模式（短路經(jīng)濟(jì)）的核心季蚂。對必要商城來說茫船，重要的是把品牌的信任價值給承繼過來，承繼到平臺上——在必要商城上購買的扭屁，就是高品質(zhì)低價格的產(chǎn)品算谈。這是畢勝不斷強(qiáng)調(diào)做好品控的重要原因。

線下零售創(chuàng)新案例2：名創(chuàng)優(yōu)品將零售價做到同行的三分之一料滥。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言然眼，擁抱互聯(lián)網(wǎng)并非目的，提高效率才是終極目標(biāo)葵腹。名創(chuàng)優(yōu)品的做法：一是提高供應(yīng)鏈效率：精準(zhǔn)選品+規(guī)模采購+買斷制高每。二是提高渠道效率：投資直管+少量配貨+全球市場屿岂。三是提高推廣效率：借船出海+購物中心+粉絲口碑。

B2B行業(yè)創(chuàng)新案例：找鋼網(wǎng)如何降低交易與物流次數(shù)鲸匿。找鋼網(wǎng)的核心價值在于爷怀，它縮減了交易次數(shù)和物流次數(shù)，大幅度提升了供應(yīng)鏈效率带欢；在此基礎(chǔ)上运授，它開發(fā)出了豐富的贏利模式。找貨快乔煞、比價快吁朦、議價能力強(qiáng)，并且是免費服務(wù)渡贾，因此找鋼網(wǎng)的撮合交易量迅猛攀升逗宜。作者認(rèn)為，只要存在線下批發(fā)市場的行業(yè)剥啤，都可以借鑒“找鋼模式”進(jìn)行改造锦溪。如果把標(biāo)準(zhǔn)定得更具體一些，符合“上游過剩府怯，下游海量”這兩個條件的行業(yè)刻诊，都比較適合做B2B電商。上游產(chǎn)能過剩牺丙，銷售困難则涯，廠家才會產(chǎn)生改革層層批發(fā)的渠道的需求，才需要更高效的電商渠道幫它賣貨冲簿；下游海量粟判，才讓它們之間很難結(jié)盟，沒有談判籌碼峦剔，中間環(huán)節(jié)的電商出現(xiàn)档礁，中小買家就有了議價的籌碼。找鋼網(wǎng)抓住了鋼鐵領(lǐng)域“保價代銷”這一關(guān)鍵點吝沫，找鋁網(wǎng)抓住了鋁合金門窗行業(yè)“制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)”這一關(guān)鍵點呻澜。總之惨险，把握好“上游過剩羹幸，下游海量”的共性和行業(yè)自身的特性，是B2B電商的基本功課辫愉；減少交易和物流次數(shù)栅受，大幅度提升行業(yè)效率，是B2B電商的基本方向。

小結(jié)：從互聯(lián)網(wǎng)化到商業(yè)進(jìn)化屏镊。2015年開始依疼，互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)的勢頭開始放緩了。套用一句名言闸衫，因為“容易的涛贯、皆大歡喜的改革已經(jīng)完成了，好吃的肉都吃掉了蔚出，剩下的都是難啃的硬骨頭”弟翘。新媒體平臺再牛，也需要有人源源不斷地提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容骄酗；電商平臺再強(qiáng)稀余，也需要海量的優(yōu)質(zhì)低價商品來吸引用戶。真正難啃的硬骨頭趋翻，是中國創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)的落后睛琳，這是2015年中央決策層多次提出“供給側(cè)改革”的原因所在。

第四章? 組織：全腦紅利

企業(yè)是工業(yè)時代建立起來的一種組織踏烙，封閉性和金字塔結(jié)構(gòu)是其典型特征师骗，企業(yè)的決策由幾個高層人物做出，中間管理層上傳下達(dá)讨惩，基層員工拼命干活辟癌，也就是說，整個企業(yè)只有幾個人充分地發(fā)揮了腦力荐捻，其他人更像是螺絲釘黍少，這種組織模式無法靈活應(yīng)對快速變遷的市場形勢和用戶需求。建立一個能夠充分調(diào)動企業(yè)全員的腦力处面，甚至能充分調(diào)動企業(yè)外部的腦力的組織機(jī)制厂置，從而享受“全腦紅利”，這是每個企業(yè)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇魂角。

作者在企業(yè)能量模型中，把組織能力作為“產(chǎn)品野揪、營銷、渠道”的基準(zhǔn)線囱挑。好的組織模型沼溜，能夠把后三者的基準(zhǔn)水平提高平挑。

組織的目的，是讓一群人用“1+1＞2”的邏輯唆涝，實現(xiàn)單人無法完成的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個目的廊酣，需要有戰(zhàn)略，就是實現(xiàn)這個目的的路徑赏枚，以及一群“全心”愿意為此努力亡驰、“全腦”都被調(diào)動的團(tuán)隊。實現(xiàn)這一點的核心是激勵饿幅。

在成熟期的企業(yè)凡辱，不斷優(yōu)化的流程+職業(yè)經(jīng)理人，可以獲得穩(wěn)定的成長栗恩，員工行為和企業(yè)成功之間的關(guān)系被驗證透乾，我們常用KPI去激勵員工完成指定的行為】某樱可是在創(chuàng)業(yè)乳乌、轉(zhuǎn)型期間，員工行為和企業(yè)成功之間的關(guān)系需要重新被驗證市咆，這時候汉操，我們就不能僅僅激勵員工完成指定的KPI和行為了，而是要激勵員工運用“全腦”床绪，為了共同的成功目標(biāo)客情，不斷嘗試新的行為模式。簡而言之癞己，成熟期的企業(yè)膀斋，組織激勵政策是針對人的手腳（行為），在創(chuàng)業(yè)痹雅、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)仰担，組織激勵政策就是針對人的全腦（創(chuàng)新）。

從組織的維度看绩社，變革時代摔蓝，激勵方式的變化是一切戰(zhàn)略變化的基礎(chǔ)。激發(fā)并使用這種全腦紅利愉耙，在成功的方法論并不確定的情況下贮尉，讓每一個員工的智慧被激發(fā)，是企業(yè)是否能推動產(chǎn)品朴沿、營銷猜谚、渠道變革败砂，享受另外三大趨勢紅利（流量紅利、社交紅利昌犹、創(chuàng)新紅利）的基礎(chǔ)斜姥。

第一節(jié)? 傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制：7—2—1法則

我們把傳統(tǒng)企業(yè)獲取“全腦紅利”沧竟，打造創(chuàng)新力的方式悟泵，根據(jù)技術(shù)的不確定性、市場的不確定性兩個維度桩撮，分成三種不同的手段：延續(xù)性創(chuàng)新店量、平臺型創(chuàng)新鞠呈、顛覆式創(chuàng)新蚁吝。三者的比率，在整個行業(yè)變革時期怀伦，大約是7：2：1山林。

互聯(lián)網(wǎng)通過連接的方式驼抹，消除信息不對稱，極大提高效率流椒，所以互聯(lián)網(wǎng)主要挑戰(zhàn)的是基于信息不對稱而存在的“傳遞價值”類企業(yè)宣虾。不少傳遞價值類的企業(yè)，比如零售（蘇寧、沃爾瑪）帆吻、金融（銀行猜煮、證券），可能必須直面顛覆式創(chuàng)新淑蔚。而絕大部分創(chuàng)造價值類的企業(yè)刹衫，比如制造（工業(yè)品搞挣、日用品）囱桨，服務(wù)（餐飲、汽車修理店）搀继，可能真正需要的是延續(xù)性創(chuàng)新叽躯。

延續(xù)性創(chuàng)新的選擇機(jī)制是由機(jī)構(gòu)內(nèi)部來選擇的肌括，因為機(jī)構(gòu)對現(xiàn)有的市場和客戶是最了解的们童；平臺型創(chuàng)新的選擇機(jī)制，一半是機(jī)構(gòu)選擇跷跪，一半是市場選擇吵瞻，比如外部的風(fēng)險投資是由市場決定的，員工被放到孵化器是公司來決定的眯停；顛覆式創(chuàng)新是對原來的一種破壞卿泽，所以這部分一定要外部化，主要由市場來選擇齐邦。

全腦紅利1－延續(xù)創(chuàng)新：文化+競賽+培訓(xùn)

延續(xù)性創(chuàng)新措拇，用一句話來說慎宾，就是怎么有創(chuàng)造力地把原來的事情做得更好趟据。

全腦紅利2－平臺創(chuàng)新：兩種孵化器模式

平臺型創(chuàng)新，簡單來說族操，就是公司提供色难，或者變?yōu)槠脚_枷莉，讓真正有創(chuàng)造力的員工成為主角尺迂，發(fā)揮創(chuàng)造力噪裕，并因此分享帶來的可能收益。

兩種模式：韓都衣舍的“平臺+小組”模式和海爾的“平臺+小微企業(yè)”模式

全腦紅利3－顛覆創(chuàng)新：企業(yè)也要“養(yǎng)兒防老”

所謂永續(xù)經(jīng)營召衔，就是在每一個重大的企業(yè)的轉(zhuǎn)型期苍凛，都能成功轉(zhuǎn)型。

克里斯坦森說宣肚，企業(yè)基因至少包含價值觀悠栓、流程和資源這三個要素闸迷。要改變企業(yè)基因腥沽，有多種方式：母公司發(fā)起成立一家新公司今阳；用并購或投資的方式獲得一種新的基因茅信；尋找可能會顛覆這個行業(yè)的其他領(lǐng)域的巨頭企業(yè)蘸鲸，合資成立一個子公司，子公司獲得雙方的基因膝舅，由它來領(lǐng)導(dǎo)變革仍稀。

案例：芬尼克茲的“裂變式創(chuàng)業(yè)”埂息。裂變式創(chuàng)業(yè)千康，究其本質(zhì)，一是從人的角度琉闪，如何把轉(zhuǎn)型變?yōu)閯?chuàng)業(yè)颠毙；二是從資本的角度，如何平衡公司的控制權(quán)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的收益權(quán)刻两。

【寫到最后】

1.不為改變而改變磅摹。改變霎奢，緣于必須幕侠。企業(yè)轉(zhuǎn)型最終是要回歸到本質(zhì)：如果你的消費者發(fā)生變化，你就必須得跟著他變悼潭。這一輪商業(yè)變化回到根本舰褪，就是消費者的行為模式已經(jīng)全面互聯(lián)網(wǎng)化疏橄。

2.重溫企業(yè)成功能量圖捎迫。理解了下圖，也就掌握了此書的精華掖疮。

3.練成好手藝浊闪，做個好前端搁宾【笥祝互聯(lián)網(wǎng)今天其實是用更高效率的方式來取代原先傳遞價值的方式，而讓創(chuàng)造價值的屬性發(fā)揮更大的價值鸟款『问玻互聯(lián)網(wǎng)一刀一刀切掉傳遞價值的環(huán)節(jié)后等龙，將會變成創(chuàng)造價值的手藝人的狂歡蛛砰∧喑互聯(lián)網(wǎng)大平臺要落地，無論如何都是要跟優(yōu)質(zhì)小前端聯(lián)合的浅妆，因此今后做優(yōu)質(zhì)小前端的機(jī)會很多障癌。如果是個人涛浙，可以做成超小的前端轿亮，比如做個服務(wù)很好的阿姨或做菜很棒的廚師我注。如果能力再強(qiáng)點迟隅，可以做一個很好的廚師聯(lián)盟或家政公司智袭。。

4.苦練七十二變校哎，笑對八十一難闷哆。我們之所以干得辛苦，大體是因為基礎(chǔ)能力不夠氛堕。悲情敘事讼稚，不如苦練基本功锐想。