【寫在前面】

大廠的人力資源管理工作總是很神秘呻袭，從小公司發(fā)展壯大到大公司眨八，面對組織的不斷壯大、人員的不斷擴(kuò)張左电，如何才能夠在擴(kuò)張藍(lán)圖的前提下廉侧，不得大公司病篓足？我想是每一個中小型企業(yè)老板都需要考慮的問題段誊，多觀察大廠的做法總會有裨益的，這也是這本書被加入書架的初衷。

【金句分享】

1、總結(jié)起來兜喻，公眾心目中的最佳雇主內(nèi)核可以概括為“有情、有利烟瞧、有制”。

2染簇、尤里奇認(rèn)為参滴，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，不應(yīng)再把重心放在員工招聘或管理薪資福利這樣的傳統(tǒng)事務(wù)上锻弓，而是要把重心放在為企業(yè)創(chuàng)造價值上砾赔。

也就是說，人力資源部存在的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果——能幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值暴心，為客戶妓盲、投資者和員工提供多少有價值的服務(wù)。人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底變革自己的思維方式和行為方式专普，也促使企業(yè)高管將人力資源部門當(dāng)作一項業(yè)務(wù)來投資與運營悯衬。

3、借助營銷中的客戶細(xì)分理論檀夹，HR可以把自己的客戶分成三類：第一類是高層管理人員筋粗，他們的需求主要圍繞著戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才炸渡、文化娜亿、制度及變革管理等方面的支持；第二類是中層管理人員蚌堵，他們的需求主要圍繞著人員管理方面的咨詢买决、輔導(dǎo)和工具；第三類是員工吼畏，他們的需求主要圍繞著解答政策方面的疑問督赤，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同泻蚊、入職手續(xù)够挂、薪資發(fā)放等。

4藕夫、阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云說：“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度枯冈，下等公司靠親友義氣毅贮。”馬云認(rèn)為尘奏，企業(yè)文化必須做實才有意義滩褥，否則難以見到成效。

5炫加、馬云認(rèn)為瑰煎，企業(yè)文化的最重要核心點就是確立一個共同的目標(biāo)，然后整個團(tuán)隊朝著這個目標(biāo)努力俗孝，企業(yè)才能朝氣蓬勃酒甸。

6、在知識型組織里赋铝，德魯克提出一個重要的原則：管理的方式不是指揮插勤，而是指導(dǎo)。

7、騰訊文化變革的目的正是消除員工對企業(yè)的依賴性农尖，強調(diào)職業(yè)化素養(yǎng)析恋。隨著企業(yè)文化變革的落地，騰訊人力資源部門和行政部門的做法是盛卡，如果員工對一些福利實在抱怨不斷助隧、不滿意，就暫停這些福利滑沧。COE的這種做法是先做好用戶的預(yù)期管理并村，使得HR不會無底線地追求員工“滿意”。例如嚎货，每年端午節(jié)給員工發(fā)粽子時橘霎，如果員工吐槽粽子檔次不夠高，那么這些員工可以選擇不要粽子殖属，而選擇其他福利姐叁。

8、柳傳志認(rèn)為洗显，一個人最精妙的智慧就是“妥協(xié)”外潜，要能夠分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的挠唆。為此处窥，一個人在頑強地改變那些自己能夠改變的東西的同時，也要有足夠的胸懷去包容那些不能改變的東西玄组。只有這樣滔驾，才能激勵大家求同存異，為共同的利益和目標(biāo)而奮斗俄讹。

9哆致、劉強東要求，如果你是副總監(jiān)以上的職位患膛，你在同一個職位干了兩年時摊阀，必須找一個繼任者，這個繼任者就相當(dāng)于備份踪蹬，同時胞此，這個繼任者的人品、業(yè)務(wù)能力等核心指標(biāo)方面還必須是公司認(rèn)可的跃捣。如果你在一個管理職位干了兩年漱牵，還沒找到公司認(rèn)可的備份，公司就會請你離開管理崗位疚漆。身為管理干部布疙，除了帶領(lǐng)下屬完成團(tuán)隊目標(biāo)蚊惯，還有一個重要使命就是為公司培養(yǎng)人才，這也是管理者應(yīng)該具備的重要素質(zhì)和能力灵临。

10截型、騰訊對高級人才的評估，在橫向有4個維度儒溉，分別是管理自己宦焦、管理工作、管理團(tuán)隊顿涣，以及管理戰(zhàn)略與變革波闹；在縱向有7個維度，分別是正直誠信涛碑、激情精堕、團(tuán)隊管理與人才培養(yǎng)、全局觀蒲障、前瞻變革歹篓、專業(yè)決策，以及關(guān)注用戶體驗揉阎。

11庄撮、雷軍認(rèn)為，有競爭力的報酬并不等于重金毙籽、高薪洞斯，為此，雷軍親自擬定了一套組合方案坑赡，讓這些核心人才從中任選一種烙如。這套組合方案共有三種：一是選擇和跨國公司一樣的薪酬；二是選擇2/3的薪酬毅否，然后拿一部分股票亚铁；三是選擇1/3的薪酬，然后拿更多的股票搀突。

12、人無完人熊泵，從公司領(lǐng)導(dǎo)的角度看仰迁，員工的能力總有不夠完美的地方，這時顽分，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要能夠包容徐许，并用合適的溝通方式告訴員工應(yīng)該達(dá)到什么高度，還可以通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)幫助員工提升能力卒蘸。

13雌隅、據(jù)相關(guān)專家研究翻默，“殺死”諾基亞的不是蘋果公司和三星公司，而是諾基亞自身的“組織畏懼”恰起。也就是說修械，當(dāng)員工不能大膽講出公司的問題，對領(lǐng)導(dǎo)層充滿恐懼時检盼，他們會報喜不報憂肯污，危機(jī)意識衰退，官僚文化盛行吨枉，從而使公司逐漸喪失競爭力蹦渣。

14、我們不是要出產(chǎn)品貌亭，我們要出創(chuàng)造柬唯。每個人都有能力去從事創(chuàng)造，去整合全球的資源圃庭。著名的喬伊法則說的是锄奢，最聰明的人永遠(yuǎn)在企業(yè)外部，公司再大也不可能覆蓋全世界最聰明的人冤议。所以斟薇，我們現(xiàn)在有句話叫“世界就是我的研發(fā)部，世界就是我的人力資源部”恕酸，你的資本堪滨、人才都可以從社會上得來。

15蕊温、我們的薪酬取決于你為用戶創(chuàng)造的價值袱箱，超出部分可以分享。我們有個小微團(tuán)隊自己提出了“0030”機(jī)制：1．零基薪——如果創(chuàng)造不了用戶價值义矛，你就沒有津貼发笔；2．零費用——如果沒有現(xiàn)金流，你出差沒人借給你錢凉翻；3．員工分享的價值不管大小了讨，必須留下30%作為下一期風(fēng)險基金。

16制轰、為了豐富學(xué)習(xí)形式前计，除了面授學(xué)習(xí)、E-Learning課程垃杖、直播課堂外男杈，騰訊還在努力拓展學(xué)習(xí)渠道，比如建設(shè)移動學(xué)習(xí)平臺等调俘。另外伶棒，騰訊為了有效激發(fā)員工參與的興趣旺垒，還設(shè)置了多種豐富有趣的人才培養(yǎng)形式。

17肤无、總的來說先蒋，對于人才流失，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄舅锄，要建立一套清晰的管理機(jī)制鞭达，樹立良好的用人理念，為人才提供一個光明的發(fā)展前景皇忿，并且提前做好人才流失的管理應(yīng)對工作畴蹭。這樣的話，企業(yè)就會在人才流失問題上變被動為主動鳍烁，從而為企業(yè)發(fā)展提供保質(zhì)保量的人力資源叨襟。

18、做別人做不了的事幔荒。

19糊闽、騰訊的HR方法論：以用戶思維發(fā)現(xiàn)需求,用產(chǎn)品思維制定政策,用運營思維推行政策。對于HR這樣的部門來說爹梁，他們的“用戶”就是公司的員工右犹。騰訊把人力資源本身當(dāng)成產(chǎn)品來運作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才姚垃。他們認(rèn)為念链，人選對了，其他就幾乎都對了积糯。

【閱讀感受】

通篇讀完之后掂墓，有點能理解為什么這本書在豆瓣的評分只有5.8分。整本書其實就是以騰訊人力資源包裝的職場心靈雞湯看成。

書名是《騰訊人力資源管理》君编，一開篇就說在騰訊里面，人力資源的運行模式跟程序員的差不多川慌，都是使用「用戶思維」來解決問題吃嘿。人力資源工作者，將員工當(dāng)作用戶梦重，不斷地去思考如何做兑燥、怎么做、做什么才能取悅用戶忍饰√吧看完開篇寺庄，我是滿心期待艾蓝，作者能用各種實例來給我分析力崇，在騰訊集團(tuán)里面，用戶思維是如何貫徹到底的赢织，但即便是用戶亮靴，也不可能無底線地去取悅用戶，這中間的平衡點如何定奪都是我想要知道的于置。但是作者并沒有繼續(xù)深入說茧吊，反而開始大談特談人力資源三大支柱。COE八毯、SSC和HRBP搓侄。作為人力資源工作者，看到這里就應(yīng)該很火大的了话速，作為解釋「用戶思維」來帶出三支柱讶踪，并沒有什么大問題。問題就是作者并沒有按照這個套路去說泊交，反而解釋三支柱是如何在騰訊內(nèi)部落地執(zhí)行的乳讥。作為讀者的我一臉的黑人問號。

既然帶出了三支柱廓俭，按理說云石，也應(yīng)該仔細(xì)拆分一下三支柱在落地執(zhí)行過程中的困難或是機(jī)遇什么的吧。哎研乒，不對汹忠，作者又返回來講六大模塊，哇告嘲，我當(dāng)時真的完全懵逼错维。作者你到底想說什么啊橄唬？什么都說的結(jié)果就是什么都說不清楚赋焕，說不明白，為了講述其中的三支柱仰楚、六大模塊以及用人里面等等隆判，把阿里的、華為的僧界、通用的侨嘀、聯(lián)想的一并都帶出來，引用他人的話來強調(diào)自己的結(jié)論并沒有什么問題捂襟，問題就是一章內(nèi)容里面用一半的篇幅來說其他公司的情況咬腕，我就不能理解了。這本書不是叫「騰訊人力資源」嗎葬荷？怎么花這么大的篇幅來講其他公司的人力資源呢涨共？

通篇讀完纽帖，就能更加確認(rèn)作者根本沒有深入了解到騰訊內(nèi)部的人力資源狀況，只能通過外部可查的資料拼湊而成举反，內(nèi)容不夠懊直，就找別的公司的來湊。整本書的內(nèi)容看起來非常零散火鼻，也對不起書名室囊。貪多的結(jié)果就是什么都說不好，還倒不如認(rèn)認(rèn)真真仔仔細(xì)細(xì)魁索，從一個小的方面來挖掘出騰訊人力資源的核心吧融撞。作為讀者，我其實更想看到的就是「用戶思維」的工作落地粗蔚，怎么做懦铺，遇到哪些困難？不同人員規(guī)模的當(dāng)下支鸡，「用戶思維」的措施又會有什么差別冬念。可惜牧挣，本書并沒有做到急前。

雖然整體混亂，但是還能學(xué)到一點點東西的瀑构。至少打破了人力資源不能創(chuàng)造業(yè)績的迷思裆针。只有破除了這個迷思，改為人力資源應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造價值寺晌，人力資源工作者才能從各個方面提升自己的工作業(yè)績世吨，而不僅僅整天沉迷于事務(wù)性工作中無法自拔。

【閱后收獲】

1呻征、「用戶思維」的工作法則耘婚，很好的拓展方向；

2陆赋、改變傳統(tǒng)迷思沐祷，才能夠開拓出新的疆土。人力資源不應(yīng)該是后勤職能部門攒岛，只沉迷事務(wù)性工作赖临，更多地應(yīng)該去思考如何能給企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績。