在我前面一篇文章（CTO在創(chuàng)業(yè)公司中的概念及作用）中提到，CTO和CEO是天然的兩種人潭辈，兩個人的思維方式是截然不同的鸯屿。CEO往往是最好的BD經(jīng)常在外部談合作、談機會把敢，在討論過程中得到的數(shù)據(jù)帶有一定的水分也往往僅僅談到事情的美好的一面寄摆。但CTO的邏輯和理性分析的能力很強， 一般會問到相關的核心問題修赞，如果CEO沒有足夠的耐心和對自己的客觀審視婶恼，往往會造成理念差異帶來的信任與溝通的問題。
強勢的CEO跟普通CEO又不一樣柏副，他對自己的經(jīng)驗和判斷都非常自信勾邦，雖然對技術可以不懂，但在做決定的時候卻是非常自信的割择。CTO要想跟CEO合作得愉快眷篇，就必須學會如何跟CEO進行溝通，以下幾個方面是我給出的建議：
第一是要想辦法理解CEO真正的想法荔泳。
我之前碰到過一個這樣的CEO蕉饼。他覺得技術的時間評估就是瞎說的，經(jīng)常跟技術同學溝通就是時間能不能更少玛歌，原定評估2周的工作量昧港，他可以通過各種說法和誘惑，讓研發(fā)人員最終答應1周解決甚至更短的時間支子。CEO跟其他業(yè)務人員的說法就是：技術這幫家伙就得壓创肥，一周可以搞定的事情非得要兩周，你們學著點值朋。但我所知道的類似的事情叹侄，一周搞出來的是個半成品，能達到演示的效果吞歼，但真正商用還有很大差距的圈膏。但CEO能用這個Demo去跟客戶交流和演示塔猾，其實也確實足夠了篙骡。
這里最大的沖突就是技術人員并沒有真正明白CEO想要的是什么，如果是以產(chǎn)品級別的標準來衡量，當然要在Demo基礎上增加一倍甚至3-4倍的工作量糯俗。如果只是要求Demo尿褪，那么對質量和完整性要求都會更低的。
多溝通得湘，并且利用黃金思維圈的方法多問為什么杖玲，畢竟CEO在外面跑得多，跟客戶也接觸較多淘正，見識也要多一些摆马，通過真正深入的溝通和問題本質的探討，得到真正的想法和需求鸿吆，再去安排處理囤采，得到的反饋當然會是更正確的。
第二是要取得CEO的信任惩淳。
建立信任是一個長期過程蕉毯，很難短時間內(nèi)完全信任的。
建立信任的一個方法就是把技術講清楚思犁，在技術層面由于CEO不了解代虾，要多嘗試使用非技術人員能理解的方式去溝通，講清楚技術的原理激蹲，各種方案的理由棉磨，相信CTO的邏輯性能把這些方面講得比較透徹，但一定要再強調一次学辱，就是要用非技術人員能理解的方式來溝通含蓉，不能一味地使用技術語言。
另一個就是言而有信项郊，承諾的交付時間一定要按時按質交付馅扣，只有這樣才能做到讓CEO對你的信任。而要做到按時交付本身是非常困難的着降，可以看我另一篇文章（為什么你的項目總是延期交付差油？）。所以作為CTO要謹言慎行任洞，不能隨便給出承諾蓄喇，要正確評估團隊的能力和需求的難易程度，給出盡量靠譜的時間節(jié)點交掏，采用任務拆分的方法妆偏，盡可能將項目拆分到以周、甚至是一天為單位的交付盅弛，這樣在有任何可能延期的情況下钱骂，CTO可以做出提前預警叔锐，將發(fā)生的問題跟CEO提前溝通，從而達到對預期的理解一致见秽。相信只要有過多次這樣的交互愉烙，CEO對CTO的信任是會逐漸建立起來的，有了信任的基礎解取，其他溝通都會相對更容易的步责。
第三要以技術的角度對業(yè)務進行深度思考。
CTO所具備的技術領域知識禀苦，是非技術型CEO無法逾越的障礙蔓肯，是一道天然的門檻。CEO是無法看到門檻后面的天地的振乏，那么CEO在考慮業(yè)務模型和方案的時候省核，只能在門檻里面考慮，而CTO是可以輕易跨過去那到門檻的昆码，所以針對同一個問題气忠，CTO的解決方案肯定是要更多種多樣的，甚至有些解決方案是CEO無法想象的赋咽。因此CTO不能僅僅去實現(xiàn)CEO的想法旧噪，而是要對業(yè)務進行深度思考，將CEO無法考慮的那些方方面面進行整合脓匿，利用跨學科的知識技能將業(yè)務解析透徹淘钟。相信只要有多次這樣的考慮和建議，CTO跟CEO之間的交流一定會更順利陪毡。
最后要轉變思維米母，以業(yè)務導向進行自我驅動。
CTO都是技術出身毡琉，技術人員的通病就是過分相信技術的力量铁瞒，而忽視商業(yè)的本質。公司的愿景是利潤最大化桅滋，作為CTO要在技術和商業(yè)兩者進行平衡慧耍，從而做出最優(yōu)選擇。如果一味強調技術的重要性而要求更大投入丐谋，跟CEO就很難站在同一出發(fā)點去討論問題芍碧。當然，CTO都是會去維護技術團隊利益的号俐，因此在爭取團隊利益的時候泌豆，也需要從公司業(yè)務層面進行考慮。我見過太多CTO跟老板要項目獎勵的時候是以項目發(fā)布為由的吏饿，而不是以項目上市產(chǎn)生多少業(yè)務效果為理由的踪危。如果能以后者進行衡量而去跟CEO要獎勵蔬浙，那么得到CEO認可的機會要大的多。
通過以上幾種方法陨倡，CTO能跟CEO站在同一個利益出發(fā)點敛滋，而且能很好地配合CEO完成業(yè)務導向的任務许布，相信兩者的合作會更加順暢兴革。另外由于CEO背負的壓力是旁人無法理解的，作為公司另一個最重要的人物蜜唾，一定要替CEO進行分擔杂曲，能在艱難的創(chuàng)業(yè)過程中共同前行，收獲的將不僅僅是創(chuàng)業(yè)成功的喜悅袁余。
