基礎(chǔ)by YCSS 2020-Kevin Hale
擴(kuò)展by 桂堂東西
我們?cè)凇?a target="_blank">精益產(chǎn)品過(guò)程&創(chuàng)業(yè)早期》這篇文章提及到國(guó)外咨詢公司調(diào)查100多家創(chuàng)業(yè)失敗的公司，得出的前20個(gè)原因的部分馆蠕，其中
Not The right team 居然是第三位痹仙；換種說(shuō)法就是創(chuàng)始人們不能一起好好的共事了是尔。我們可以看到阿里巴巴，騰訊等公司優(yōu)秀的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中大部分都是可以延續(xù)10年以上戰(zhàn)斗關(guān)系的开仰。
那么這些公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是怎么互相“磨合和調(diào)整”的呢拟枚？肯定沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，不過(guò)我們可以先了解一些理論和方法众弓，這樣可以自己去琢磨和落實(shí)了恩溅。
你們聽(tīng)過(guò)John Gottman嗎?他是一個(gè)婚姻關(guān)系研究者，只要給他看15分鐘一對(duì)夫婦吵架的視頻谓娃，他就能預(yù)測(cè)這對(duì)夫婦在4年內(nèi)會(huì)不會(huì)離婚脚乡，準(zhǔn)確率高達(dá)85%。如果吵架時(shí)間的水平能延長(zhǎng)到1個(gè)小時(shí)，并且讓男女雙方分別談?wù)勛约簩?duì)未來(lái)的期望和夢(mèng)想奶稠，準(zhǔn)確率可以提升到94%俯艰。也就是說(shuō)在出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候，參與者的具體表現(xiàn)可以看出來(lái)是為了更好的明天的努力還是說(shuō)已經(jīng)對(duì)于公共經(jīng)營(yíng)一件大事失去了信心锌订。反過(guò)來(lái)說(shuō)我們對(duì)待爭(zhēng)論爭(zhēng)吵會(huì)對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)共事非常關(guān)鍵!
其實(shí)成功的婚姻也是有很多爭(zhēng)吵竹握，大家基本上也都會(huì)為那么幾件事吵架，錢(qián)啦辆飘，孩子啦啦辐，夫妻生活啦之類之類的，但是成功的婚姻并沒(méi)有讓夫妻關(guān)系直接走向了結(jié)束蜈项。
每個(gè)人都會(huì)爭(zhēng)吵芹关！
創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)和婚姻關(guān)系其實(shí)是非常類似，我們可以把婚姻里面的屬性與創(chuàng)業(yè)做個(gè)對(duì)照紧卒，通過(guò)成功婚姻關(guān)系的處理來(lái)觀察和調(diào)整創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的共事方式充边。
讓我們?cè)倩氐絁ohn Gottman的研究上來(lái)。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)人們之間的關(guān)系出現(xiàn)如下四種現(xiàn)象的時(shí)候常侦，最可能破裂浇冰。
1.指責(zé)Ctiticism。不是針對(duì)某一個(gè)具體事情指責(zé)聋亡，而是大而化之地說(shuō)「你從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)用戶」或者「你根本就沒(méi)有考慮過(guò)我們的未來(lái)」肘习；
2.鄙視Contempt，某一方特意羞辱另一方坡倔；
3.還有防衛(wèi)Defensiveness漂佩，不愿負(fù)責(zé)任，為自己的行為找借口罪塔；
4.最后是疏遠(yuǎn)Stonewalling投蝉，有意與對(duì)方保持距離。
John Gottman 認(rèn)為彼此疏遠(yuǎn)又是這四點(diǎn)中最糟糕的一個(gè)征堪〈窭拢伙伴間的指責(zé)是正常的，毋須害怕佃蚜，可以解決庸娱；防衛(wèi)心理更是無(wú)所不在，公司發(fā)展到一定的規(guī)模后在員工身上更容易看到谐算；但是與伙伴疏遠(yuǎn)熟尉，接到伙伴的反饋卻認(rèn)為不重要，這樣的心態(tài)才是直接導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)關(guān)系破裂的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
攻克爭(zhēng)斗
既然婚姻和創(chuàng)業(yè)有很多類似的事情洲脂，那么就以婚姻為例梳理下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系和對(duì)應(yīng)的分工合作斤儿，溝通方式，一起來(lái)避免因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不和而對(duì)創(chuàng)業(yè)的傷害。
婚姻&創(chuàng)業(yè)
我們已經(jīng)關(guān)注到婚姻關(guān)系里面的核心要素了往果，那么我們就需要看看這些要素應(yīng)該具體是什么屬性并且分工處理疆液，首先把對(duì)應(yīng)的事項(xiàng)對(duì)應(yīng)公司的職位（也就是具體的人）
然后我們?cè)俣x了成功和失敗的屬性
這樣大家可以嘗試各司其職，目標(biāo)導(dǎo)向棚放，當(dāng)然以上所有分工還有一個(gè)原則“老板也就是CEO說(shuō)了算”，對(duì)于融資的公司一般說(shuō)法就是“董事會(huì)說(shuō)了算”...
依附關(guān)系attachment style了解
最早提出依戀理論的人叫John Bowlby馅闽，他是一個(gè)英國(guó)的精神分析師飘蚯。那時(shí)的依戀理論是用來(lái)理解孩子和父母的關(guān)系的。一個(gè)叫作Mary Ainsworth的人第一次對(duì)嬰兒的依戀類型做出了分類福也。她做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)局骤，讓12個(gè)月大的嬰兒和他們的父母分開(kāi)，繼而重聚暴凑。結(jié)果顯示：
大約有60%的嬰兒在父母離開(kāi)時(shí)覺(jué)得不開(kāi)心峦甩，等父母一回來(lái)就開(kāi)始找父母，并順利地被父母安撫现喳，這些孩子通常被稱為安全型（secure）凯傲。
另外业崖，有20%的孩子廊蜒，當(dāng)父母離開(kāi)時(shí)會(huì)表現(xiàn)得極度抓狂调鬓、崩潰坊饶，而當(dāng)父母回來(lái)時(shí)荸恕，卻不愿意立刻投入父母的懷抱猴誊，表現(xiàn)出一方面想要得到父母安撫艰赞，另一方面又想懲罰父母的離開(kāi)的矛盾表現(xiàn)莱褒，這些孩子被叫作焦慮－反抗型（anxious-resistant）浴栽。
最后20%的孩子荒叼，當(dāng)父母離開(kāi)時(shí)，他們并不表現(xiàn)出不高興或有壓力典鸡，當(dāng)父母回來(lái)時(shí)被廓，他們會(huì)主動(dòng)回避和父母的接觸，有的會(huì)把注意力轉(zhuǎn)向玩地面上的小東西萝玷。這些孩子被叫作回避型（avoidant）伊者。
這個(gè)研究同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，安全型的孩子的父母间护，普遍比較注意回應(yīng)孩子的需要亦渗，而另外40％的孩子的父母，則對(duì)孩子的需求不太敏感汁尺，或者對(duì)孩子的回應(yīng)無(wú)法一以貫之法精，并時(shí)不時(shí)會(huì)拒絕孩子的需求。正是這個(gè)實(shí)驗(yàn)，證明了父母的撫養(yǎng)方式與孩子依戀類型之間的關(guān)系搂蜓。
不過(guò)狼荞，從1998年發(fā)布的兩個(gè)研究以來(lái)，人們傾向于把依戀類型看成是區(qū)間帮碰，而不是絕對(duì)的分類相味，可以用一張圖來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：
在人的依戀模式中，和親密關(guān)系相關(guān)的“焦慮感”和“回避感”是兩個(gè)關(guān)鍵的因素殉挽。焦慮感高的人丰涉，會(huì)傾向于擔(dān)心自己的伙伴“是不是還在那里、是不是及時(shí)地回應(yīng)自己斯碌、是不是給予自己足夠的注意力”等問(wèn)題一死。而回避感高的人，則不太愿意和別人過(guò)分親近傻唾。所以我們看到投慈，這兩個(gè)變量把依戀類型分成了四個(gè)區(qū)間。
從上圖可以看到：
焦慮感和回避感都低的人冠骄，是安全型（Secure）伪煤；
焦慮感高、回避感低的人凛辣，是癡迷型（Preoccupied）带族；
焦慮感低、回避感高的人蟀给，是疏離型（Dismissing-Avoidant）蝙砌；
焦慮感和回避感都高的人，是恐懼型（Fearful-Avoidant）跋理。
這張圖同時(shí)也說(shuō)明了择克，每個(gè)人都可能有不同程度的焦慮感和回避感，每個(gè)人依戀類型的程度和表現(xiàn)都各不相同前普。這四種依戀類型并不是一個(gè)絕對(duì)肚邢、統(tǒng)一的分類。了解你的合伙人和重要合作伙伴的依附關(guān)系類型對(duì)于你們合作時(shí)候采用的方法流程會(huì)有比較大的幫助拭卿。
采用流程框架處理不同意意見(jiàn)
為了防止情緒化把事情弄砸骡湖，建議大家在某件事情有不同意見(jiàn)的時(shí)候采用流程化分布處理的標(biāo)準(zhǔn)范式來(lái)處理。
Matter: Decision Disagreement Framework
Decision Disagreement Framework - How we encourage disagreements at Matter 給出了完整的Step by Step實(shí)踐
- 確認(rèn)參數(shù)Set the Parameters
決定是否應(yīng)該使用不同意框架峻厚，
Will the decision slow down, harm, or break the business?>
這個(gè)決定對(duì)于業(yè)務(wù)是否有重要的延遲响蕴，破壞甚至傷害！
- Deliberate the Options深思熟慮不同的選擇
- Collect Votes, Make the Decision, and Document the Rationale做決定并完整記錄
當(dāng)然惠桃，解決創(chuàng)始人間的爭(zhēng)議有很多種方法浦夷，不過(guò)我的建議是大家需要提前同意在出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候使用的方法辖试。
采用非暴力溝通
《快公司》2017年發(fā)表文章稱，微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）3年的時(shí)間終止了公司的內(nèi)斗劈狐，重振了員工的士氣罐孝，讓微軟的市值飆升了2500億美元。而做到這一切的關(guān)鍵肥缔，就是把精力放在最重要的事情上莲兢。納德拉在2014年2月成為微軟CEO后采取的首輪行動(dòng)之一，就是要求公司的高層管理人員閱讀馬歇爾·羅森伯格的《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）续膳。此舉表明改艇，納德拉計(jì)劃用不同于比爾·蓋茨（Bill Gates）和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，轉(zhuǎn)變微軟長(zhǎng)期以來(lái)的內(nèi)斗文化姑宽。
至于微軟的實(shí)踐遣耍，我們可以仔細(xì)看看這篇文章《刷新微軟 - 用同理心重構(gòu)企業(yè)文化》
關(guān)于非暴力溝通闺阱，我們需要了解：
- 觀察與評(píng)價(jià)的區(qū)別炮车；
-
情緒與思考的區(qū)別；
在這里插入圖片描述 -
一般化需求包括什么酣溃？
在這里插入圖片描述 - 請(qǐng)求和要求的區(qū)別瘦穆；
- 給出具體明確的信息；
- 把你想要的信息說(shuō)出來(lái)赊豌；
-
保持好奇感扛或；
在這里插入圖片描述
實(shí)踐
我們可以通過(guò)3種不同維度的溝通來(lái)做日常實(shí)踐
- 目標(biāo)溝通
- 我們公司短期目標(biāo)是什么？
- 我們?cè)诎l(fā)揮我們的特長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)碼碘饼？
- 我們?cè)趆iring我們的目標(biāo)碼熙兔？
- 角色溝通
- 每個(gè)人負(fù)責(zé)的事情是否清晰
- 我們是否都同意目前的分工最合適
- 狀態(tài)溝通
- 目前我們每個(gè)人的工作負(fù)荷總體分配是合理的？
- 我們是否都感覺(jué)到了高度投入和富有激情艾恼？
- 對(duì)于大家來(lái)說(shuō)住涉，什么機(jī)制是可以提供有效的反饋的？
總結(jié)
- 每個(gè)人都會(huì)爭(zhēng)吵钠绍，那么干脆早做一個(gè)規(guī)劃（職責(zé)分工等）舆声；
- 在情緒介入之前列舉我們的角色，目標(biāo)和操作流程柳爽；
- 從比較硬的交流方式啟動(dòng)媳握；
- 采用非暴力溝通方式來(lái)給與誠(chéng)實(shí)的反饋；
- 慢慢的減少團(tuán)隊(duì)中情緒的債磷脯；
參考鏈接：
Decision Disagreement Framework - How we encourage disagreements at Matter
How to Deliver Constructive Feedback in Difficult Situations
