AOS管理體系強(qiáng)調(diào)建設(shè)流程型組織，強(qiáng)調(diào)根據(jù)流程確定組織批什，而不是根據(jù)組織確定流程农曲。
一，職能型組織存在一些弊端
1驻债，橫向協(xié)調(diào)差乳规。高度的專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使各職能部門(mén)的眼界比較狹窄，他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性合呐，希望提高本部門(mén)在組織中的地位暮的，十分重視維護(hù)本部門(mén)的利益。因此淌实，容易產(chǎn)生本位主義冻辩，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)比較困難拆祈。
2恨闪、 適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作放坏，這不僅使部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)困難咙咽，而且，妨礙相互間的信息溝通淤年，高層決策在執(zhí)行中也往往被狹窄的部門(mén)觀點(diǎn)和利益所曲解钧敞，或者受阻于部門(mén)隔閡而難以貫徹。這樣麸粮，整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)溉苛，適應(yīng)性差。
二豹休，流程型組織存在以下優(yōu)點(diǎn)
1炊昆，流程型組織是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，打破職能部門(mén)之間的隔閡威根，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動(dòng)凤巨。
2，流程型組織更關(guān)注滿足客戶需求洛搀，關(guān)注組織內(nèi)部的各種跨部門(mén)流程的執(zhí)行情況和結(jié)果敢茁，以達(dá)到顧客滿意的目的。避免了職能型組織由于部門(mén)分工過(guò)細(xì)留美，各管一塊彰檬，沒(méi)人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)伸刃，或者結(jié)果沒(méi)有達(dá)成的時(shí)候互相職責(zé)的情況。
3,流程型組織逐漸減少對(duì)人的依賴逢倍，以卓越流程創(chuàng)造優(yōu)秀績(jī)效捧颅。實(shí)現(xiàn)普通員工加卓越流程大于等于優(yōu)秀產(chǎn)品或服務(wù)。
三较雕，目前我們開(kāi)展AOS流程梳理工作碉哑，存在的相關(guān)問(wèn)題
1，存在職責(zé)不清的問(wèn)題
偶爾也會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清晰的情況亮蒋。比如我們的擔(dān)保流程扣典，財(cái)務(wù)管理部說(shuō)規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)，規(guī)劃發(fā)展部卻說(shuō)只負(fù)責(zé)子公司擔(dān)保的部分慎玖。
2贮尖，雖然我們要建設(shè)流程型組織，但AOS體系建設(shè)過(guò)程中趁怔，還是要依靠部門(mén)湿硝。因?yàn)椴灰揽坎块T(mén)，工作無(wú)法部署實(shí)施痕钢。比如流程梳理图柏，還是以各部門(mén)梳理為主，有些跨部門(mén)的流程任连，如果缺乏充分的溝通蚤吹，該流程梳理得就不一定符合業(yè)務(wù)實(shí)際。
四随抠，建設(shè)流程型組織的一些想法
1裁着，最好以從上至下的方式開(kāi)展，而不是以各部門(mén)為主開(kāi)展體系建設(shè)。如果以各部門(mén)為主，則各部門(mén)可能出現(xiàn)本位主義玛荞。類(lèi)似于空客提出的oneairbus，集團(tuán)也將要統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程桶雀，比如集團(tuán)成員單位主要流程，甚至包括部門(mén)設(shè)置唬复，都應(yīng)該一致矗积，這才是集團(tuán)統(tǒng)一的AOS。現(xiàn)在各建各的AOS敞咧，也是加大了管理成本棘捣，而且效果未必太好，還是不能在集團(tuán)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一休建。當(dāng)然乍恐，自上而下難度很大评疗，不過(guò)我們感覺(jué)，思路和方向應(yīng)該是這樣茵烈。不要太多的主觀能動(dòng)性百匆，而是要接受和執(zhí)行。
2呜投，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)胧华，并存在仲裁機(jī)構(gòu)
在流程梳理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在的部門(mén)間的問(wèn)題，要積極溝通宙彪，并可以找到權(quán)威的仲裁部門(mén)，經(jīng)營(yíng)管理部和人力資源部應(yīng)該擔(dān)起這樣的責(zé)任有巧。
3释漆，根據(jù)流程梳理中發(fā)現(xiàn)的分工不合理的流程或步驟，應(yīng)及時(shí)相應(yīng)調(diào)整部門(mén)職責(zé)篮迎，甚至重組組織機(jī)構(gòu)男图。舉個(gè)例子，公積金管理流程甜橱，一直在財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)逊笆，而理論上來(lái)說(shuō)，公積金管理與人力資源的養(yǎng)老保險(xiǎn)岂傲、醫(yī)療保險(xiǎn)难裆、年金等并稱五險(xiǎn)兩金（現(xiàn)在好像是四險(xiǎn)兩金了，生育保險(xiǎn)并入了醫(yī)療保險(xiǎn)）镊掖。而目前業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)乃戈，流程清單中公積金管理也在財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)域，一直也沒(méi)能調(diào)整亩进。因?yàn)槿肆Y源部也不愿意接症虑，而且涉及人員調(diào)動(dòng)，所以一直擱置归薛，保持現(xiàn)狀谍憔。
4，以流程考核和部門(mén)考核相結(jié)合的方式強(qiáng)化績(jī)效考核主籍，類(lèi)似于戰(zhàn)區(qū)管戰(zhàn)习贫，軍種管建，今后要明確流程所有者和部門(mén)負(fù)責(zé)人的各自權(quán)責(zé)崇猫，并加強(qiáng)考核沈条。
