在公司里刺啦，也是人多力量大嗎留特？
企業(yè) “砍人”的目標(biāo)是什么？
從哪里砍玛瘸？
公司人數(shù)是創(chuàng)業(yè)公司的第一大天敵蜕青。
雖說(shuō) “人多力量大”，但放在公司里可能是個(gè)偽命題糊渊。
公司要發(fā)展右核，員工就得增加。但是每個(gè)階段需要多少人渺绒，需要什么人贺喝？現(xiàn)在的人哪些是不必要的？這些問(wèn)題需要認(rèn)真思考宗兼。
前幾天在朋友圈看一段企業(yè)老板發(fā)的話(huà)躏鱼，說(shuō)的是跟其他企業(yè)老板聊天，大家普遍抱怨公司最近行情不好殷绍，都在裁員染苛、砍人，過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了非常有趣的兩點(diǎn)：
一是把人員壓縮一半主到，公司沒(méi)啥變化茶行，反而業(yè)績(jī)提升了，二是把最貴的人砍了登钥，公司運(yùn)營(yíng)也沒(méi)啥變化畔师，反而盈利了。
一怔鳖、企業(yè)砍人的目標(biāo)
當(dāng)下經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)茉唉、行業(yè)環(huán)境的確不太好，估計(jì)不少企業(yè)創(chuàng)始人结执、CEO都有 “砍人”的心度陆。
在管理學(xué)界盛傳著這樣一段話(huà)：
一個(gè)HR的成熟是從開(kāi)人開(kāi)始的，一個(gè)CEO的成熟是從“砍人”開(kāi)始的献幔。
“砍人”是個(gè)技術(shù)活懂傀，不能亂砍±校砍錯(cuò)了蹬蚁，團(tuán)隊(duì)可能傷筋動(dòng)骨，揮刀“自宮”郑兴∠砍對(duì)了，人少一半情连，業(yè)績(jī)還能翻個(gè)幾番叽粹。
企業(yè) “砍人”的目標(biāo)是什么？
從哪里砍起却舀？
以什么標(biāo)準(zhǔn)砍虫几？
砍完之后如何業(yè)績(jī)翻幾番？
回答這些問(wèn)題前挽拔，我們先來(lái)看下企業(yè)存在的目的是什么辆脸？這關(guān)系到企業(yè)“砍人”的目標(biāo)。
德魯克說(shuō)螃诅，企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶(hù)啡氢。“客戶(hù)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)术裸。
創(chuàng)造客戶(hù)必須先考慮如何滿(mǎn)足客戶(hù)的需求空执、如何認(rèn)知客戶(hù)考慮的價(jià)值所在，更重要的是究竟如何創(chuàng)造客戶(hù)的需求穗椅。
企業(yè)只有贏得了客戶(hù)辨绊，才能真正擁有市場(chǎng)∑ケ恚”
可以說(shuō)這是關(guān)于企業(yè)存在目的最精辟的解釋——企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶(hù)门坷。客戶(hù)是在企業(yè)外部袍镀，企業(yè)內(nèi)部全是成本默蚌。
企業(yè)內(nèi)部都有什么呢？產(chǎn)品苇羡、營(yíng)銷(xiāo)绸吸、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、管理等崗位和職能锦茁，這些都是由人構(gòu)成的攘轩。
人是企業(yè)內(nèi)部最大的成本。
到這我們可以整體串起來(lái)理解一下這三句話(huà)：企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶(hù)码俩；客戶(hù)在企業(yè)外部度帮，企業(yè)內(nèi)部全是成本；人是企業(yè)內(nèi)部最大的成本稿存。
那么笨篷，由此我們可以得出結(jié)論：
企業(yè)內(nèi)部，凡是不創(chuàng)造客戶(hù)的人都應(yīng)該被砍掉瓣履。
也就是說(shuō)企業(yè)內(nèi)部人員的工作流程率翅，必須要以客戶(hù)為中心才行。
當(dāng)然袖迎，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造客戶(hù)有直接和間接之分安聘，比如前端的銷(xiāo)售是直接創(chuàng)造客戶(hù)，后端的產(chǎn)品瓢棒、技術(shù)等是間接創(chuàng)造客戶(hù)浴韭，這里不做過(guò)多論述。
總結(jié)下就是說(shuō)脯宿，企業(yè)“砍人”的目標(biāo)念颈，是為了建立以創(chuàng)造客戶(hù)為中心的流程型組織。
其實(shí)華為的任正非說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話(huà)连霉，原話(huà)是：
產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求導(dǎo)向榴芳，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程型組織建設(shè)。
當(dāng)年華為公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重的組織和流程問(wèn)題跺撼，后來(lái)花了約200億人民幣“學(xué)費(fèi)”（當(dāng)時(shí)公司全年?duì)I收）向IBM取經(jīng)學(xué)習(xí)”流程型組織”建設(shè)窟感，建設(shè)前華為人均效益約100萬(wàn)元，建設(shè)后人均效益300多萬(wàn)歉井，實(shí)現(xiàn)了3倍多的超高人效增長(zhǎng)柿祈。
可以說(shuō)，華為從野蠻生長(zhǎng)到正規(guī)軍的蛻變哩至，再到如今千億級(jí)的世界型公司就得益于流程型組織的建設(shè)躏嚎。
二、從哪里砍菩貌？
那么卢佣，如何在企業(yè)內(nèi)部建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的流程型組織呢？
這個(gè)問(wèn)題的回答箭阶，也就牽涉到涣旨，我們到底該從哪著手“砍人“，以什么標(biāo)準(zhǔn)砍帚称，才能確保砍完之后活能照樣干婆殿，業(yè)績(jī)能增加，人效大大提升待笑。
拆解一下鸣皂，這個(gè)問(wèn)題里其實(shí)有三個(gè)關(guān)鍵詞抓谴，分別是：
客戶(hù)暮蹂、流程和組織，每一個(gè)關(guān)鍵詞癌压，都是揮刀斧的破局點(diǎn)仰泻。
這里以企業(yè)建立流程型組織為目標(biāo)，總結(jié)了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化組織流程滩届、提高人效的“砍人”三板斧：
第一板斧集侯，著眼點(diǎn)：重回以客戶(hù)為中心
很多企業(yè)創(chuàng)始人會(huì)懷念創(chuàng)業(yè)最早期團(tuán)隊(duì)的那種狀態(tài)，覺(jué)得那時(shí)的團(tuán)隊(duì)非常高效帜消，大家沒(méi)有職位棠枉、部門(mén)之分，都在一心撲在客戶(hù)上泡挺。
后來(lái)隨著公司的發(fā)展辈讶，規(guī)模的擴(kuò)大，不知道就怎么有了部門(mén)娄猫，各種職能都健全贱除、完善了，反而運(yùn)轉(zhuǎn)不高效了媳溺。
這也是為什么會(huì)出現(xiàn)文章開(kāi)頭說(shuō)的月幌，把人員壓縮一半，公司沒(méi)啥變化悬蔽，反而業(yè)績(jī)提升了扯躺，把最貴的人砍了，公司運(yùn)營(yíng)也沒(méi)啥變化蝎困，反而盈利了缅帘。
這說(shuō)明隨著公司的發(fā)展，公司內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)流程開(kāi)始不以客戶(hù)為中心了难衰。
不以客戶(hù)為中心钦无，那么都以什么為中心了呢？比較常見(jiàn)的有這四類(lèi)：
1.以職能為中心
職能型組織是今天多數(shù)公司的組織形態(tài)盖袭。因?yàn)槠髽I(yè)在做大的過(guò)程中失暂，開(kāi)始不得不誕生部門(mén)彼宠，比如銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部弟塞、人力資源凭峡、財(cái)務(wù)等等。
各部門(mén)之間往往部門(mén)墻嚴(yán)重决记，缺乏協(xié)同摧冀，流程往往是“段到段”而不是“端到端”，面對(duì)客戶(hù)需求變化的時(shí)候系宫，相互推卸責(zé)任索昂，忙了一圈，沒(méi)有任何的結(jié)果扩借。
2.以老板為中心
很多企業(yè)特別是中小企業(yè)都是以老板為中心椒惨。
對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒(méi)人能管它他潮罪，他就是創(chuàng)立者康谆，但公司規(guī)模大了后，每一個(gè)員工都在服務(wù)客戶(hù)嫉到，如果都以老板為中心沃暗，問(wèn)題就大了。
3.以規(guī)范為名義
以規(guī)范為名義何恶，導(dǎo)致很多企業(yè)在做大過(guò)程中被搞死孽锥。規(guī)范是沒(méi)邊界的，我們可以給每個(gè)人戴上帽子导而，你違背了規(guī)范忱叭。
所以我們?cè)诮M織建立了很多制度、流程和要求今艺，然后要求員工按部就班一步一步干韵丑，不許干多了，也不許越雷池半步虚缎，不許創(chuàng)新撵彻，那最后這個(gè)公司就死了。
4.以風(fēng)控為名義
有些大企業(yè)以風(fēng)控為名義实牡，建立了各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)管理控制的手段和方法陌僵，以不出事為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行各種各樣的管理。
那么创坞，最大的不出事就是不干事碗短，就是懶政。
還有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資之后题涨，拼命開(kāi)始花錢(qián)——大快干上偎谁、盲目擴(kuò)張总滩，擴(kuò)張必然就要大幅招人，還要增加各種營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用巡雨。
然后就把原來(lái)發(fā)展得好好的企業(yè)弄蔫了闰渔，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們已經(jīng)忘記什么是客戶(hù)，什么叫以客戶(hù)為中心铐望。
以客戶(hù)為中心冈涧，這是“砍人”動(dòng)作的著眼點(diǎn)。
創(chuàng)始人可以對(duì)照上面企業(yè)常見(jiàn)的四類(lèi)“不以客戶(hù)為中心”正蛙，把其作為“砍人”的四面鏡子督弓，時(shí)刻來(lái)反思自己公司的人和流程是否以客戶(hù)為中心。
第二板斧跟畅，著手點(diǎn)：建立以客戶(hù)為中心的流程
產(chǎn)品和服務(wù)本質(zhì)上都是一組流程咽筋。人必須運(yùn)轉(zhuǎn)在以客戶(hù)為中心的流程上溶推，才能創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值徊件。
如何才能建立以客戶(hù)為中心的流程呢？回答這個(gè)問(wèn)題前蒜危，我們先看一下什么是流程及好流程的特點(diǎn)：
管理學(xué)大師邁克爾·哈默說(shuō)虱痕，流程就是一套完整的端到端為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)鏈接集合。一個(gè)好流程應(yīng)該至少具備以下兩個(gè)特點(diǎn)：
1辐赞、完整性：“端到端”而不是“段到段”部翘，從客戶(hù)需求來(lái)到客戶(hù)需求去。
比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程响委，起點(diǎn)應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃新思，然后是客戶(hù)需求，量產(chǎn)赘风，交付夹囚，回款。但很多時(shí)候邀窃，我們公司內(nèi)部的流程是“段到段”荸哟，而不是“端到端”。
九牧王老板評(píng)價(jià)自己是家“犯罪”的公司瞬捕，一年開(kāi)300家店鞍历，關(guān)店100家，造成了大量資源浪費(fèi)肪虎。
他們之前開(kāi)店的流程是：
選址審批流程劣砍，裝修流程，陳列流程扇救，店長(zhǎng)選拔流程刑枝，店員培訓(xùn)流程赊淑。這明顯是一個(gè)“段到段”的錯(cuò)誤流程。
正確的開(kāi)店流程應(yīng)該是：開(kāi)店規(guī)劃仅讽，選址需求陶缺，開(kāi)店資源池，開(kāi)店成功（盈虧平衡等各種指標(biāo)）洁灵。這才是一個(gè)端到端的流程饱岸。
再比如總理在干的事兒：取消省級(jí)高速公路收費(fèi)站，就是在打通端到端的高速運(yùn)輸流程徽千。因?yàn)殡u蛋在物流途中損失高達(dá)40%苫费。
2、為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值双抽。
前面講過(guò)百框，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶(hù)，創(chuàng)造客戶(hù)的前提是要?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)價(jià)值牍汹，所以你企業(yè)的流程除了要端到端铐维，還得要為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值才行。
你要用你的流程幫助客戶(hù)成功慎菲，讓客戶(hù)賺錢(qián)嫁蛇，讓客戶(hù)爽。然后才是你順便賺錢(qián)露该。
利潤(rùn)最大化的流程是不可取的睬棚，因?yàn)檫@勢(shì)必?fù)p害客戶(hù)和員工利益，要保持利潤(rùn)的合理化解幼。
任正非對(duì)集權(quán)性管理的一個(gè)深刻反思抑党，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰撵摆，逝者如斯夫”底靠。
管理者只能灌溉，不能做大壩台汇，不能介入員工的管理苛骨，要讓員工以客戶(hù)為中心高效的完成工作。
所有的流程都要端到端苟呐，高效完成痒芝，直接穿越公司各個(gè)部門(mén)。
建立以客戶(hù)為中心的流程牵素，這是“砍人”的著手點(diǎn)严衬。以客戶(hù)需求為起點(diǎn)，以交付客戶(hù)價(jià)值為終點(diǎn)笆呆，畫(huà)出自己公司的流程请琳，形成端到端的流程服務(wù)閉環(huán)粱挡。
第三板斧，落腳點(diǎn)：根據(jù)流程增設(shè)職位俄精、搭建團(tuán)隊(duì)
以客戶(hù)為中心的流程有了询筏，接下來(lái)就是流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是要建立與流程相匹配的組織竖慧。而組織是有職位和團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的嫌套。
職位、和團(tuán)隊(duì)的建立應(yīng)該建立在以客戶(hù)為中心的流程上圾旨。
好的公司應(yīng)該以客戶(hù)為中心踱讨，來(lái)去重新再思考每一個(gè)職位、部門(mén)和組織的存在價(jià)值砍的，以流程為導(dǎo)向重新搭建團(tuán)隊(duì)痹筛，建立委員會(huì)、跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)廓鞠，要讓那些職能型的部門(mén)變成資源型帚稠，要削弱整個(gè)中央集權(quán)的管理模式。
好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像一條龍一樣诫惭，不管如何舞動(dòng)翁锡，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變蔓挖。
龍頭如Marketing夕土，不斷地追尋客戶(hù)需求，身體如組織瘟判，隨龍頭不斷擺動(dòng)怨绣，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低創(chuàng)造顧客價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本拷获，讓一線(xiàn)員工能夠有權(quán)力呼喚炮火篮撑。
比如華為赫赫有名的銷(xiāo)售“鐵三角”團(tuán)隊(duì)，最早是在2006年的一個(gè)項(xiàng)目中匆瓜，華為發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)溝通不暢赢笨，信息不共享，客戶(hù)關(guān)系很不到位驮吱，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶(hù)的要求茧妒，交付的能力也不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意，客戶(hù)經(jīng)理在前端掌握的信息沒(méi)有辦法很快傳遞到后端左冬，客戶(hù)的叮囑往往快速被衰減桐筏。
客戶(hù)線(xiàn)不懂交付，交付線(xiàn)不懂客戶(hù)拇砰，產(chǎn)品方案線(xiàn)只關(guān)心報(bào)價(jià)梅忌，而所有的隊(duì)伍都在請(qǐng)求希望客戶(hù)快速簽單狰腌，他們忘記了他們的存在價(jià)值是來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求。
在痛苦的失敗后牧氮，他們提出了建立以客戶(hù)經(jīng)理琼腔、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)踱葛，這就是“鐵三角”的管理模式：
客戶(hù)經(jīng)理負(fù)責(zé)所在區(qū)域的多產(chǎn)品銷(xiāo)售展姐，他是以客戶(hù)為中心。
方案經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品為中心的多客戶(hù)剖毯、多區(qū)域銷(xiāo)售圾笨。
交付經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的穩(wěn)定量產(chǎn)以及交付，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度逊谋。
在這個(gè)結(jié)構(gòu)下擂达，三者共同形成一個(gè)矩陣，客戶(hù)經(jīng)理是客戶(hù)界面的主負(fù)責(zé)人胶滋，方案經(jīng)理和交付經(jīng)理在后兩端板鬓。這就是“鐵三角”背后的邏輯。
美軍的特種作戰(zhàn)部隊(duì)究恤，也是以客戶(hù)為中心而建立流程和職位俭令，只不過(guò)這里的客戶(hù)是敵人而已。
例如部宿，美軍在阿富汗的特種部隊(duì)分為多個(gè)作戰(zhàn)小組抄腔，每個(gè)小組3個(gè)人，一名戰(zhàn)斗專(zhuān)家理张，一名信息專(zhuān)家和一名火力專(zhuān)家赫蛇，彼此互相了解。
假如發(fā)現(xiàn)敵人雾叭，戰(zhàn)斗專(zhuān)家負(fù)責(zé)警戒悟耘，保護(hù)小組成員的安全；信息專(zhuān)家快速確定敵人的數(shù)量织狐、位置和裝備暂幼。
火力專(zhuān)家根據(jù)信息專(zhuān)家的反饋配置最合適的火力，按照規(guī)定直接向后方下達(dá)作戰(zhàn)命令移迫。
命令下達(dá)后旺嬉，美軍飛機(jī)、導(dǎo)彈等炮火會(huì)覆蓋目標(biāo)區(qū)域起意，瞬間消滅掉敵人鹰服。
授權(quán)按照炮火成本來(lái)定，例如，一次作戰(zhàn)的炮火成本低于5000萬(wàn)美元時(shí)悲酷，可不經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)套菜，直接向后方下作戰(zhàn)命令。
華為 “鐵三角”模式和美國(guó)特種部隊(duì)的作戰(zhàn)部隊(duì)设易，均是以客戶(hù)為中心建立流程逗柴、職位，是當(dāng)今最富有戰(zhàn)斗力的組織模式顿肺，全世界目前沒(méi)有一種組織形態(tài)超越它戏溺。
大家可能會(huì)說(shuō)阿米巴組織跟這個(gè)很像，但阿米巴這種組織到一定階段就做不大了屠尊，因?yàn)樗鼪](méi)有認(rèn)識(shí)到要以客戶(hù)為中心旷祸，而是以各自的利益為中心，他們開(kāi)始分裂了讼昆，開(kāi)始不團(tuán)結(jié)了托享。
根據(jù)以客戶(hù)為中心的流程，重新增設(shè)職位浸赫、搭建團(tuán)隊(duì)闰围，建立與流程相匹配的組織，這是“砍人”的落腳點(diǎn)既峡，也是難點(diǎn)羡榴。
因?yàn)槌寺毼坏脑O(shè)立，還有要建立對(duì)應(yīng)的任職資格體系运敢、激勵(lì)體系和人才梯隊(duì)體系校仑，以及相應(yīng)的企業(yè)文化和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。
組織建立后者冤，還要圍繞以呵護(hù)為中心的流程持續(xù)迭代調(diào)整肤视。
三、應(yīng)用案例——IBM
IBM還沒(méi)賣(mài)給聯(lián)想之前涉枫，是個(gè)賣(mài)電腦的公司。做電腦生意有的時(shí)候是很大的生意腐螟，假如說(shuō)客戶(hù)想買(mǎi)5000臺(tái)電腦愿汰，但暫時(shí)又沒(méi)那么多錢(qián)，怎么辦乐纸？
IBM有銀行的信用貸款衬廷，于是跟銀行溝通一下，先給IBM錢(qián)汽绢，然后客戶(hù)再慢慢還錢(qián)給銀行吗跋。這就涉及了一個(gè)融資流程。它是這樣子的：
你們自己公司是不是也有這樣的流程？
最前面是客戶(hù)經(jīng)理跌宛，后面跟著公司一堆人酗宋。
比如客戶(hù)下了個(gè)訂單，但是簽完合同之后疆拘，客戶(hù)經(jīng)理就進(jìn)入噩夢(mèng)了蜕猫，他得在公司里各個(gè)部門(mén)去協(xié)調(diào)，比如生產(chǎn)部門(mén)哎迄，倉(cāng)庫(kù)部門(mén)回右，還有物流部等等。
各個(gè)部門(mén)都很慢漱挚，客戶(hù)經(jīng)理天天被客戶(hù)催翔烁，還經(jīng)常挨罵。
其實(shí)在多數(shù)日常工作流程中旨涝，都可以把這些活動(dòng)分成三種性質(zhì)的活動(dòng)：
第一種是增值活動(dòng)租漂、第二種是非增值活動(dòng)、第三種費(fèi)工颊糜。
第一類(lèi)哩治，增值活動(dòng)#做加法
增值活動(dòng)指的是這個(gè)活動(dòng)做完，信息進(jìn)衬鱼，信息出业筏，結(jié)果出大于進(jìn)，這是增值鸟赫。
打比方說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品蒜胖，輸入的是客戶(hù)需求，產(chǎn)出的是方案抛蚤。這就是增值活動(dòng)台谢。
增值活動(dòng)，在流程優(yōu)化中是要做加法的岁经。
千萬(wàn)不要認(rèn)為流程優(yōu)化都是做減法朋沮。
? 第二類(lèi)，非增值活動(dòng)#做減法
這類(lèi)活動(dòng)可能涉及到審批缀壤、審核樊拓、評(píng)審，評(píng)審活動(dòng)有個(gè)特點(diǎn)塘慕，這個(gè)環(huán)節(jié)不能沒(méi)有筋夏，但是環(huán)節(jié)很多的話(huà)效率又低，這類(lèi)活動(dòng)就叫做非增值活動(dòng)图呢。
非增值活動(dòng)是支持增值活動(dòng)条篷，它的策略是減少骗随。
第三類(lèi)，費(fèi)工活動(dòng)#刪掉
就是這工作沒(méi)意義赴叹。例如領(lǐng)導(dǎo)簽字鸿染、員工統(tǒng)計(jì)、匯報(bào)稚瘾，這些是沒(méi)有意義的控制點(diǎn)牡昆。對(duì)于這種活動(dòng)，它的策略是刪除摊欠。
回頭再去看IBM的流程中丢烘，有很多錄入電腦的動(dòng)作。這是因?yàn)樾畔](méi)打通些椒，由于部門(mén)各自為政播瞳，所以就不得不一件事情要重復(fù)做三次。
還有經(jīng)辦人員做記錄免糕，申請(qǐng)人送信給商務(wù)部赢乓，還有文書(shū)的寫(xiě)報(bào)價(jià)信，這些都是不增值的石窑。
這些動(dòng)作完全可以利用信息化系統(tǒng)或者直接讓銷(xiāo)售代表就能解決牌芋。所以這就是多此一舉的。
針對(duì)這個(gè)流程松逊，有三種優(yōu)化方法：
第一種躺屁，刪除費(fèi)工。就是把那些沒(méi)有意義的活動(dòng)刪了经宏。
第二種犀暑，串聯(lián)改并聯(lián)。就是一個(gè)人面對(duì)五個(gè)人烁兰，同時(shí)信息放出去耐亏，你們同時(shí)干，5個(gè)人干完交給我沪斟，這就串聯(lián)改并聯(lián)广辰。這個(gè)方法非常厲害。
第三種币喧，就是哈默大師的思想（前文中有哈默關(guān)于流程的定義）轨域。
我們先來(lái)看看IBM改革后的融資流程：
整出一個(gè)新職位了——交易員。
他能集成剛才說(shuō)的很多重復(fù)的無(wú)意義的工作杀餐，這個(gè)新職位誕生后、流程優(yōu)化后朱巨，客戶(hù)的融資周期從原來(lái)的一兩周到只需4個(gè)小時(shí)史翘，還降低了人力財(cái)力的支出，業(yè)務(wù)也快速上升。
四琼讽、一條龍經(jīng)理讓業(yè)績(jī)翻幾番
這個(gè)交易員有什么特點(diǎn)必峰？表面看交易員是一個(gè)整合的工作，實(shí)際上這是一個(gè)非常重要的思想——一條龍經(jīng)理钻蹬。
在我們的流程中誕生了一種職位吼蚁，這個(gè)叫做一條龍經(jīng)理，英文叫case book问欠。
一條龍經(jīng)理是在流程組織中才有的肝匆，職能型組織是沒(méi)有的。
一條龍經(jīng)理有幾個(gè)特點(diǎn)：第一顺献，是員工旗国，不是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，他就是個(gè)基層員工注整。第二能曾，他對(duì)流程結(jié)果端到端負(fù)責(zé)。
他并不是什么領(lǐng)導(dǎo)肿轨，但是他能把跨部門(mén)的幾十個(gè)人寿冕，華為一個(gè)手機(jī)，上千個(gè)人整合到一塊椒袍，端到端走完驼唱。
傳統(tǒng)組織的很多流程是僵尸接力流程，一個(gè)員工干完交給他槐沼，他干完交給另一個(gè)他曙蒸，一個(gè)個(gè)接力下去。但是中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)掉鏈子岗钩，這流程就斷了纽窟。
一條龍經(jīng)理就不一樣了，他會(huì)看整個(gè)流程執(zhí)行情況兼吓，他會(huì)跟進(jìn)所有環(huán)節(jié)臂港，所有環(huán)節(jié)都是他的業(yè)務(wù)下屬，注意不是平級(jí)官校视搏，都是我業(yè)務(wù)下手审孽，都得按照我的指令去完成工作。
一條龍經(jīng)理直接一竿子插到職位浑娜，不看部門(mén)佑力。這就是流程快速的穿越。
那么普通員工具備這種“一條龍經(jīng)理”的能力嗎筋遭？不用擔(dān)心打颤，大可以通過(guò)培訓(xùn)暴拄、合理授權(quán)、工作模板编饺、IT支持等等來(lái)實(shí)現(xiàn)乖篷。
有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)？沒(méi)關(guān)系透且，有信息支撐撕蔼，有IT支撐，員工的所有工作痕跡和條約的規(guī)則秽誊。
既能保證效率鲸沮，又能保證合理風(fēng)控。
另外流程優(yōu)化后給很多基層員工授權(quán)养距，他有沒(méi)有可能濫權(quán)诉探？會(huì)不會(huì)導(dǎo)致貪污腐敗受賄等道德問(wèn)題呢？
我們?cè)倥e一個(gè)華為的例子棍厌，華為流程型組織變革前一個(gè)貪官找不到肾胯。流程落地后，數(shù)千人冒出來(lái)了耘纱。
因?yàn)檫@個(gè)流程很公正敬肚，以客戶(hù)為導(dǎo)向，比方說(shuō)供應(yīng)商選擇與評(píng)估流程束析，走完這個(gè)流程艳馒，真正的供應(yīng)商能進(jìn)來(lái)，差的供應(yīng)商就將被淘汰员寇。
那些有問(wèn)題的供應(yīng)商被淘汰了弄慰，他不甘心，就來(lái)舉報(bào)蝶锋。一堆員工被舉報(bào)陆爽。任正非曾說(shuō)過(guò)，他最痛心的時(shí)候就是一個(gè)一個(gè)報(bào)案扳缕。
這些人要不要進(jìn)監(jiān)獄慌闭？他下不了手。都是認(rèn)識(shí)的躯舔，都是某種意義上的優(yōu)秀員工驴剔。
經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中有一個(gè)名詞叫贖買(mǎi)，就是你承認(rèn)前面錯(cuò)誤粥庄，這事兒就一筆勾銷(xiāo)丧失。因?yàn)橐嫦蛭磥?lái)。
任正非說(shuō)那咱們就來(lái)贖買(mǎi)惜互。他看了一下卷宗利花，知道了員工人數(shù)和受賄金額科侈，相當(dāng)驚人载佳。然后說(shuō)行炒事，給他們一次機(jī)會(huì)。
于是讓紀(jì)委單位整個(gè)賬號(hào)蔫慧，通知相關(guān)人員把錢(qián)打進(jìn)賬號(hào)里去挠乳。打回去的錢(qián)正好跟數(shù)字一樣，這事一筆勾銷(xiāo)姑躲。
打少了就調(diào)查睡扬，有問(wèn)題就送監(jiān)獄。后來(lái)結(jié)果最后到賬到比實(shí)際的還多出百分之二十黍析，而且大多數(shù)是主動(dòng)投降卖怜，最后只有四個(gè)人被抓進(jìn)去了。
流程是以客戶(hù)為中心阐枣，而不是以權(quán)力為中心马靠，這樣的流程在救人，而不是在“砍人”蔼两。
總結(jié)一下甩鳄，建立超高人效流程型組織的“砍人”三板斧：就是在企業(yè)內(nèi)部建立以客戶(hù)價(jià)值為中心的流程。
然后根據(jù)流程生成職位额划、建立團(tuán)隊(duì)妙啃，去重新再思考每一個(gè)部門(mén)和組織的存在價(jià)值，消滅一切對(duì)客戶(hù)不產(chǎn)生增值的多余流程和角色俊戳，減少冗余揖赴，迅速提高效率。
