第一章 卓有成效是可以學會的
1、有才能就一定有效嗎抵卫？
做一個有效的管理者并不要求他一定要具備卓越的才能狮荔。因為天賦才智、想象力介粘、知識殖氏，這些都是資源，而資源本身的局限性決定了只有通過有效的管理和利用才能將資源轉化為成果碗短。在美國職業(yè)體育聯盟受葛，如NBA，每一個運動員都有自己的經紀人偎谁，負責管理和運營他的商業(yè)事務总滩，包括球員個人訓練（給意見，專業(yè)訓練借由訓練師）巡雨、交易運作與談判闰渔，商業(yè)代言，甚至個人品牌運作铐望、慈善活動等等冈涧。經紀人就是這樣一個管理者，他管理運作的核心資源就是運動員及其影響力正蛙。球員是資源本身或者是擁有者督弓，也是將資源轉化為成果的核心人物，但轉化過程乒验，包括針對性訓練進行球員力量愚隧、技術和心智方面的提升、商業(yè)變現等方面他都需要借助專業(yè)人士的輔助和管理锻全，他自己反而更多成為一個執(zhí)行者（雖然也有自主權）狂塘，而經紀人作為管理者雖然沒有卓越的運動能力和影響力录煤，但他們通過有效的管理能使運動員的資源回報最大化。
管理者必須有效荞胡，但有效與有才并不是必然聯系妈踊，有才的管理者往往不能有效。
2泪漂、為什么需要有效的管理者廊营？
時代轉變，勞動力主體已經從體力勞動者轉變?yōu)槟X力勞動者窖梁，知識工作者大量出現（本書出版與1966年赘风，這個現實仍適用于現在的中國）。體力勞動者的輸出一般是有形的纵刘、容易量化的成果，他們被要求聽命于少數管理者的命令荸哟，只需要保證效率就能完成較高的成果輸出假哎。然而已經建立的、適用于體力勞動者的衡量方法和標準并不適用于知識工作者鞍历，并且因為知識工作的特性舵抹，我們無法通過嚴格的監(jiān)控來管理他們，而只能協助他們劣砍，知識工作者的管理更多是由他們自己管理自己惧蛹，自覺完成任務，做出自己認可也符合組織需要的貢獻刑枝。
知識工作者的動力源于他們從工作中獲得的成就感要高于物質方面的報酬（德魯克在原著中引注了赫茲伯格等人的著作說明）香嗓，如果他們的工作不具有有效性，他們的工作激情會消磨殆盡装畅，變?yōu)槁德禑o為靠娱、消磨時光的人。
這是因為知識工作者的貢獻（工作成果）一般并不具有直接效用掠兄，而是要通過他人對他的成果應用才能體現出來像云。可以想象蚂夕，為了使組織面向最終的外部客戶創(chuàng)造價值迅诬，知識工作者在組織內部、組織與外部的接觸點上形成了一個工作成果相互利用的工作流程網絡婿牍，工作在網絡中流轉產生價值侈贷，使工作者做出貢獻，使組織有效能牍汹。如果這個網絡不能有效組織和管理铐维，妨礙知識工作者產生貢獻柬泽，將會使得現代組織的效率下降、效能下降嫁蛇。
3锨并、誰是管理者？
德魯克在書中泛指“知識工作者睬棚、經理人和專業(yè)人員”第煮，他們因為“職位和知識，必須在工作中做出影響整體績效和成果的決策”而成為管理者抑党，他們與高層管理者一樣具有計劃包警、組織、整合底靠、激勵與考核的職能害晦，他們具有決策的權力，然后管理范圍和影響范圍相差較大暑中，但不論職位高低壹瘟，他們都是管理者，都應該追求使工作富有成效鳄逾。同時德魯克強調知識權威與職位權威是同樣合法的稻轨，基于知識權威的決策與高管的決策具有同等的性質，只是大部分人沒有意識到或者組織里沒有充分認識雕凹、尊重和發(fā)掘殴俱。
4、卓有成效的管理者必須趟過的4條河
管理者不得不面對的4大現實困境枚抵，克服它們是管理者想要卓有成效的必由之路
a.管理者的時間不屬于自己而屬于別人：出于各種因素线欲，時間總是被占用，不夠用俄精，越是繁忙的管理者越有這種體會询筏，因此管理好自己的時間才能有效。（德魯克在第2章“掌握自己的時間”給出解答）
b.雜務纏身竖慧、迷失焦點：日常運作類的雜務太多嫌套，以至于管理者不能專注于真正重要的事（要事第一）。他們需要一套標準去甄別判斷這些真正重要的事圾旨。（德魯克在第5章“要事優(yōu)先”給出解答）
c.沒有充分發(fā)揮所長踱讨，沒有準確界定自己及他人的價值貢獻。
只有別人能夠利用管理者的貢獻時砍的，管理者才算有效痹筛，知識工作者一方面因其具有特有專長而有其價值，但往往因為太過“專業(yè)”而難以協調，但他們必須認識到這個困境帚稠，正視自己的價值貢獻一般產生于橫向聯系的部門和崗位谣旁，加強與他們的溝通和聯系，了解他們如何使用自己的成果滋早，把他們當成內部客戶榄审，才能能使自己的貢獻的價值最大化。這點與職能體制下杆麸，工作者只管完成自己被安排的任務不同搁进，他們需要思考自己的真正的貢獻時什么？應該是什么昔头？怎么實現貢獻最大化饼问？（德魯克在第3章“我能貢獻什么”、第4章“如何發(fā)揮人的長處”給出解答）
d.受困于組織內部現實揭斧，迷失自己對外部世界的覺察力莱革。
組織的成果來源于組織外部，是組織對外部的貢獻界定了組織的價值讹开，因此覺察驮吱、感知外部的變化，對管理者是至關重要的能力∠舴停現實是管理者往往迷失于繁忙的內部事務中，無暇顧及外部桐筏，或者看到的外部都是經過各種濾鏡過濾的現實纸型，并不真實，即使電腦等科技發(fā)達也替代不了管理者對外部世界的概念化梅忌、感知的判斷能力狰腌。反而大量的電腦信息會使得管理者失去“覺察力”，使他們與外部實際產生越來越大的隔離牧氮。德魯克說對于外部世界琼腔，重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變踱葛，電腦通過量化的既成事實的分析丹莲，只會告訴你趨勢，而不會告訴你轉折點和變化尸诽，“轉變是無法計量甥材、無法界定的、無法分類的”性含。（德魯克在第5章“決策的要素”洲赵、第6章“有效決策”給出解答）
5、練習和學會“有效性”
這部分德魯克最終引出了本書的主題，即成為有效管理者的5個習慣：善用有限的時間叠萍、重視自己對外部的貢獻芝发、善于利用自己和他人的長處、要事第一苛谷、善于做出有效的決策辅鲸。
但德魯克將有效性定義為一種手段，“一種后天的習慣抄腔，一種實踐的綜合”瓢湃，再次細讀則更有體會。他說有效的管理者各不相同赫蛇、不稱職的管理者也是類型各異绵患，但有效的管理者都有一種能把事情做好的能力，他們的成長過程都有一個共同點就是有效性不是天生的悟耘，他們都是在實踐中經歷過訓練習得的落蝙。習慣的習得并不難，但要建立好的習慣暂幼，并把習慣培養(yǎng)好筏勒，并不簡單，以此需要反復練習旺嬉、實踐管行，才能成為我們固定的習慣。
