疫情來(lái)臨組織協(xié)調(diào)難

面對(duì)危機(jī)缚窿，怎么樣讓團(tuán)隊(duì)成員能夠在凝聚在一起棘幸，克服眼前困難。

面對(duì)危機(jī)倦零，大家分布在全國(guó)或者全世界的情況下误续，怎么樣還能夠繼續(xù)的去達(dá)成我的目標(biāo)。

在組織管理方面我們對(duì)于疫情如何應(yīng)對(duì)扫茅？

當(dāng)疫情發(fā)生以后蹋嵌，業(yè)務(wù)會(huì)被拖延的時(shí)候，我們應(yīng)該做些什么诞帐？

很多時(shí)候欣尼，當(dāng)員工散落在各地，我們?cè)趺礃觼?lái)組織起來(lái)停蕉，繼續(xù)完成我們的任務(wù)?

如何做好辦公協(xié)同呢愕鼓？因?yàn)橥龅酵话l(fā)事件的時(shí)候，大家不知道怎么決策慧起，因?yàn)槲覀儚膩?lái)沒(méi)有遇到這種情況菇晃，所以就會(huì)顯得無(wú)所事從。

而且對(duì)于很多的員工來(lái)說(shuō)蚓挤，我們過(guò)去很多的形式磺送，都是大家集中在辦公室起，領(lǐng)導(dǎo)了告訴我做什么我就做什么灿意，同事怎么配合怎么做估灿。

可是忽然今天領(lǐng)導(dǎo)和同事也不在了，我就在自己的環(huán)境下面缤剧，成員之員怎樣跟組織完全的協(xié)同馅袁。

作為領(lǐng)導(dǎo)又如何把這些散落在不同地方的員工組織起來(lái)，有效達(dá)成我們的目標(biāo)荒辕。

而員工個(gè)體汗销，如何進(jìn)行更有效的自我目標(biāo)管理，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及跨部門(mén)抵窒、跨個(gè)體的橫向協(xié)調(diào)怎么做弛针？

在家辦公并不新鮮

在疫情狀態(tài)下，我們無(wú)法復(fù)工李皇，如何通過(guò)遠(yuǎn)程協(xié)作讓我們的組織穩(wěn)步推進(jìn)工作削茁，這對(duì)于很多公司而言都是很大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)有些企業(yè)，他們很早以前就選擇了在家辦公付材，這并不是因?yàn)橐咔橛绊懚撬麄冏砸堰x擇的結(jié)果朦拖。

我曾經(jīng)任職的普華永道公司，作為全球四大會(huì)計(jì)審計(jì)事務(wù)所咨詢(xún)公司之一厌衔。

其在2019年2月份開(kāi)始，就要求亞太地區(qū)員工全面實(shí)行靈活辦公捍岳。

大家不需要去公司富寿，而且很多人沒(méi)有一個(gè)固定的辦公室和辦公位，如果你去了公司锣夹，哪里空著你就在哪里辦公页徐。

那么組織又是如何協(xié)同配合的呢，這里很關(guān)鍵的一點(diǎn)是組織中每個(gè)人的目標(biāo)都十分清晰银萍，對(duì)于自已的目標(biāo)和需要配合協(xié)作的工作都有很強(qiáng)的把控力变勇。

每個(gè)人可以進(jìn)行嚴(yán)格的自我管理，嚴(yán)格控制自我作息時(shí)間贴唇，因?yàn)橐磺卸际墙Y(jié)果導(dǎo)向的搀绣。

如果你不適應(yīng)這種狀態(tài)，或者覺(jué)得在組織中無(wú)事可做戳气，那么你就會(huì)面臨裁員或者主動(dòng)提出離職申請(qǐng)链患。

敏捷性目標(biāo)管理法——OKR

而以目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行協(xié)同的辦公方式往往是有一種制度或者理念來(lái)幫助其達(dá)成，在這里瓶您，向大家推薦一個(gè)比較好的目標(biāo)管理工具——OKR.

這是當(dāng)前全球非常盛行的一種組織和個(gè)體目標(biāo)管理方法麻捻。

最早誕生于INTEL,后面在谷歌用的非常好，然后在全球開(kāi)始推廣呀袱，今天國(guó)內(nèi)很多公司比如像今日頭條贸毕，全球的幾萬(wàn)名員工，都是通過(guò)OKR來(lái)進(jìn)行目標(biāo)的管理夜赵。

今日頭條很多的業(yè)務(wù)分布在全球范圍明棍，在全球幾十上百個(gè)國(guó)家都有辦事處。

如何去管理這些位于各地的員工油吭，OKR便是他們一直在使用的方法击蹲。

OKR其實(shí)聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，它就是三個(gè)英文字母,OKR它分別代表什么呢婉宰？

它分別代表歌豺，O是代表你做這件事情的目標(biāo)是什么？你想要達(dá)成什么目標(biāo)心包。

那KR代表Key result就是關(guān)鍵任務(wù)类咧，也就是說(shuō)你想要實(shí)現(xiàn)這一個(gè)目標(biāo)的幾個(gè)關(guān)鍵的任務(wù)是什么？

那簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)O就代表我想要去到哪里，那KR就代表我要做哪些事情才能幫助我去到那里痕惋，這就是O和KR之間的關(guān)系区宇。

為了達(dá)成我的目標(biāo)，我需要做哪些具體的事情值戳。而在接下來(lái)的時(shí)間议谷，我只要關(guān)鍵做好這三件事情來(lái)確保我的個(gè)體目標(biāo)的達(dá)成。

OKR讓每一個(gè)人更清楚的知道想達(dá)成什么堕虹，而第一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)并不是孤立存在的卧晓，一定是基于總體目標(biāo)的層層分解。

即使你不在辦公室赴捞，但是也可以根據(jù)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)逼裆，明確自已的責(zé)任并努力達(dá)成目標(biāo)，這樣就很好的把目標(biāo)進(jìn)行了有機(jī)的串聯(lián)赦政。

目標(biāo)主要有兩個(gè)維度胜宇，一個(gè)是時(shí)間維度，一個(gè)是組織維度恢着。用這里面看不見(jiàn)的一根線把組織牢牢的串起來(lái)桐愉。

所以我們有個(gè)比喻，一個(gè)組織像一串葡萄然评，好的組織只要你把這個(gè)葡萄拎起來(lái)仅财，所有的葡萄都還在上面。

如果你的公司有問(wèn)題的話碗淌，拎起來(lái)的葡萄就會(huì)一粒粒的掉在地上盏求。這說(shuō)明你這個(gè)組織的目標(biāo)都是個(gè)體化的，上下也沒(méi)有關(guān)聯(lián)亿眠，左右也沒(méi)有關(guān)聯(lián)碎罚。

所以O(shè)KR在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候就是目標(biāo)一定是上下左右都是關(guān)聯(lián)的，而且OKR不同以往老板自上而下的硬性要求纳像。

而是要求目標(biāo)首先的發(fā)起方應(yīng)該是員工荆烈，員工自己去思考在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)要做什么事情并詳細(xì)列示出來(lái)。

然后與上級(jí)進(jìn)行溝通竟趾，上級(jí)再根據(jù)更高一級(jí)的目標(biāo)與你的目標(biāo)協(xié)同掛鉤憔购，這個(gè)目標(biāo)是自下而上并經(jīng)過(guò)深入討論的，員工對(duì)這個(gè)目標(biāo)的認(rèn)可和完成意愿度相對(duì)比較高岔帽。

以目標(biāo)為準(zhǔn)星產(chǎn)生達(dá)成目標(biāo)需要完成的任務(wù)玫鸟，比如在這個(gè)疫情期間，我這個(gè)月的目標(biāo)是產(chǎn)生十萬(wàn)的現(xiàn)金流犀勒，那就需要聯(lián)系一百家企業(yè)屎飘，找到十個(gè)意向客戶(hù)達(dá)成業(yè)務(wù)妥曲。在任務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)有幾個(gè)重要的原則。

可量化：每一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)必須可量化钦购，只有量化了才有可衡量的依據(jù)才能確保在后期你在跟員工進(jìn)行指標(biāo)評(píng)估的時(shí)候檐盟，大家有章可循。

困難可達(dá)成：任務(wù)可以有點(diǎn)難度押桃，但只要通過(guò)想辦法葵萎，咬咬牙是可以達(dá)成的；

有時(shí)間限制：每個(gè)目標(biāo)要有明確的截止時(shí)間怨规；

此外陌宿，重要的目標(biāo)任務(wù)不要超過(guò)三個(gè)，太多的任務(wù)反而會(huì)分散員工注意力波丰，無(wú)法做到聚焦（三三原則）；

OKR在組織中的價(jià)值

這種目標(biāo)管理的方式在協(xié)同組織辦公舶得、跨地域的的網(wǎng)狀組織中是非常有幫助的掰烟。具體的價(jià)值包括：

1.目標(biāo)清晰

可以確保整個(gè)的組織從上到下的目標(biāo)非常清晰

2.上下協(xié)同

目標(biāo)制定是自下而上，相互溝通而成沐批，你與上下級(jí)之間纫骑，同事之間的工作任務(wù)很明確，也能夠與彼此之間起到很好的協(xié)同作用九孩；

3.橫向協(xié)同

在OKR目標(biāo)管理中先馆，特別強(qiáng)調(diào)組織的透明性，要求自已都能清楚的了解同事的工作要求躺彬，在今日頭條煤墙，CEO張一鳴賦予組織最重要的特質(zhì)就是透明。

4.自主自發(fā)

既然是員工自已設(shè)定的目標(biāo)和自我要求需要完成的任務(wù)宪拥，那么員工會(huì)有更大的承諾性去完成相關(guān)的指標(biāo)仿野。

就像前面的普華永道，大家在做咨詢(xún)的時(shí)候她君，我們每個(gè)人很清楚脚作，知道我們要做什么，我們關(guān)注我們的目標(biāo)缔刹，只要我們的目標(biāo)拿到了球涛，我們組織的目標(biāo)就達(dá)到了。

不管你今天是否已實(shí)行OKR,你都可以考慮用這種方式去管理你的組織校镐。

如何形成全員共擔(dān)亿扁，風(fēng)險(xiǎn)共扛的企業(yè)

最近，我經(jīng)常與很多企業(yè)老師溝通灭翔，他們向我反映公司現(xiàn)在收入壓力魏烫，疫情期間一直也沒(méi)有足夠的業(yè)務(wù)辣苏，很多時(shí)候特別焦慮，常常夜不能寐哄褒，公司應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)才能在危機(jī)中生存下來(lái)稀蟋？

特別在危機(jī)的時(shí)候。我覺(jué)得對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)呐赡，收入的壓力退客，現(xiàn)金流的壓力，資金的壓力链嘀，如果只讓一個(gè)人來(lái)看萌狂，但這個(gè)企業(yè)一定扛不久。

真正有夠挺過(guò)去的是團(tuán)隊(duì)的齊心和團(tuán)結(jié)怀泊，共度難關(guān)茫藏，每個(gè)人應(yīng)該從自已業(yè)務(wù)的收入來(lái)負(fù)責(zé)。

很多企業(yè)的員工往往只負(fù)責(zé)做事情霹琼，也不管我這個(gè)事情能夠?yàn)楣井a(chǎn)生多少的價(jià)值务傲。

如果在平常的時(shí)期，公司整體形勢(shì)向好枣申，個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的價(jià)值還不大時(shí)售葡，團(tuán)隊(duì)還分擔(dān)，但是一旦危機(jī)來(lái)臨忠藤，沒(méi)有了資金來(lái)源挟伙，又如何處理？

所以一定要求每一個(gè)人模孩，每個(gè)團(tuán)隊(duì)思考如何開(kāi)展新業(yè)務(wù)尖阔，帶來(lái)更多的現(xiàn)金流。

每個(gè)小的團(tuán)體都能為獨(dú)立的利潤(rùn)單元瓜贾，每個(gè)成員都對(duì)自已的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)诺祸，對(duì)自已的收入負(fù)責(zé)；

而這種組織形式其實(shí)在組織管理中祭芦，我們稱(chēng)之為阿米巴經(jīng)營(yíng)筷笨，最早來(lái)源于日本的稻盛和夫，他創(chuàng)立了京瓷公司龟劲，

在京瓷公司在過(guò)去的幾十年胃夏，不論遇到了再多的危機(jī)，公司一直都是保持正向的增長(zhǎng)昌跌。

也是源于他這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)仰禀，利益共享的經(jīng)營(yíng)思路，蚕愤，這樣的企業(yè)不是只是一艘艦艇答恶，而是一支艦隊(duì)饺蚊。他能夠抵擋更大的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。

當(dāng)然平時(shí)有很多企業(yè)也聽(tīng)到過(guò)這種好的經(jīng)營(yíng)管理的方式悬嗓，比如上述提到的OKR和阿米巴經(jīng)營(yíng)模式污呼，但是過(guò)去的業(yè)務(wù)太多，根本無(wú)暇顧及公司的內(nèi)部管理包竹。

當(dāng)我們外部有很多的紅利時(shí)燕酷，我們組織內(nèi)部的管理問(wèn)題暴露的不是很明顯或者無(wú)暇去顧及這些東西。

但是當(dāng)外部產(chǎn)生危機(jī)的時(shí)候周瞎，外部的紅利不再時(shí)苗缩，這時(shí)候也是企業(yè)反思自已的時(shí)機(jī)。

有時(shí)候平時(shí)很難進(jìn)行的組織變革声诸，在危機(jī)當(dāng)中會(huì)是最好的機(jī)會(huì)酱讶。在今天這場(chǎng)危機(jī)之下，公司甚至面臨關(guān)門(mén)的危險(xiǎn)彼乌，大家的危機(jī)感也會(huì)越強(qiáng)浴麻，也會(huì)更加愿意接受任務(wù)和變革帶來(lái)的沖擊。

而組織模式的改革不光是為了應(yīng)對(duì)疫情囤攀，更重要的是應(yīng)對(duì)企業(yè)持續(xù)的組織發(fā)展，形成一種好的觀念和思想宫纬。

真正活下來(lái)的從來(lái)都不是靠藥焚挠，而是你自已的免疫力！

危中有機(jī)漓骚，企業(yè)突圍有妙招

中小企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量蝌衔，只有中小企業(yè)能夠存活，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)基本盤(pán)才能夠穩(wěn)定蝌蹂。

"這個(gè)世界的問(wèn)題林林總總噩斟，但是只要以解決者思維不斷去應(yīng)對(duì)，積極主動(dòng)的想方法孤个，所有的困境都只是暫時(shí)的”說(shuō)這句話的正是倪云華剃允。

倪云華老師為不計(jì)其數(shù)的企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)，給外資齐鲤、央企斥废、大型民企提供戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)给郊、組織方面的管理咨詢(xún)服務(wù)牡肉。

在此疫情之時(shí)，梳理出了當(dāng)前中小企業(yè)應(yīng)對(duì)疫情的六個(gè)策略淆九。幫助企業(yè)在危機(jī)中反思统锤，進(jìn)而樹(shù)立增長(zhǎng)信心毛俏，在危機(jī)中自我變革，實(shí)現(xiàn)化危為機(jī)饲窿，破局突圍的逆勢(shì)發(fā)展煌寇。