項(xiàng)目難做濒翻，不一定是具體業(yè)務(wù)有多困難，而是因?yàn)閺?fù)雜啦膜。
1個(gè)項(xiàng)目有送，如果只有1個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、1個(gè)專業(yè)僧家、1個(gè)部件雀摘、1個(gè)客戶（干系人），項(xiàng)目管理該有多么容易八拱。當(dāng)然阵赠，這樣的項(xiàng)目不存在（即便找對(duì)象也要2個(gè)人——事實(shí)上找對(duì)象這項(xiàng)目一點(diǎn)也不復(fù)雜＞团摇）碟案。10個(gè)團(tuán)隊(duì)成員拓哺、5個(gè)專業(yè)伍纫、100個(gè)部件屯援、8個(gè)供應(yīng)商介时、N多個(gè)干系人仑鸥，其復(fù)雜度自然就不一樣泣矛。在如此復(fù)雜的項(xiàng)目中旦棉，要把每一件事都做完美齿风，不管是進(jìn)度、成本绑洛、質(zhì)量還是干系人管理救斑，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的挑戰(zhàn)可想而知。
正常情況下真屯，沒(méi)有人期望項(xiàng)目失敗脸候，但很多項(xiàng)目還是不可避免地失敗了，雖然我們付出了巨大努力绑蔫，加了無(wú)數(shù)次的班运沦！
本文列舉了一些現(xiàn)象，如果在項(xiàng)目中出現(xiàn)下述現(xiàn)象配深，作為項(xiàng)目經(jīng)理的你該注意了携添，也許項(xiàng)目前景不太妙。
一篓叶、“屁股決定腦袋”的本位主義
組織目標(biāo)常被分解為部門(mén)目標(biāo)烈掠，這對(duì)于僅需單個(gè)部門(mén)開(kāi)展的工作也許并不是問(wèn)題羞秤。項(xiàng)目往往是跨部門(mén)的工作，當(dāng)每個(gè)部門(mén)都站在自己的角度看待項(xiàng)目時(shí)左敌，情況就糟糕了——組織中的各個(gè)部門(mén)之間存在著利益上的沖突瘾蛋，很多企業(yè)的部門(mén)出現(xiàn)本位主義，于是矫限，各部門(mén)“只掃自家門(mén)前雪哺哼、不管他人瓦上霜”。掛在大家嘴邊的總是“我們部門(mén)怎么樣”“其他部門(mén)怎么樣”叼风。
項(xiàng)目是互相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)取董，項(xiàng)目問(wèn)題絕不可能獨(dú)立存在。如果每個(gè)部門(mén)均站在各自的局部利益角度看待問(wèn)題咬扇，即使所有局部目標(biāo)完成甚至超額完成甲葬，也并不能代表項(xiàng)目目標(biāo)的完成。即使是在形成了整體目標(biāo)的情況下懈贺，片段思考经窖、局限思考的現(xiàn)象仍然會(huì)存在，更何況是整體目標(biāo)時(shí)常并不清晰呢梭灿？
二画侣、六拍、四沒(méi)堡妒、三邊并表現(xiàn)為狂熱
失敗項(xiàng)目時(shí)常會(huì)表現(xiàn)為“六拍”配乱、“四沒(méi)”、“三邊”“三談”的狂熱癥狀皮迟。
1.六拍
拍腦袋：領(lǐng)導(dǎo)立項(xiàng)搬泥。
拍肩膀：任命項(xiàng)目經(jīng)理。
拍胸脯：項(xiàng)目經(jīng)理向領(lǐng)導(dǎo)承諾伏尼。
拍桌子：項(xiàng)目遇到問(wèn)題時(shí)相互攻擊忿檩。
拍屁股：項(xiàng)目經(jīng)理干不下去走人。
拍大腿：領(lǐng)導(dǎo)后悔爆阶。
2.四沒(méi)
沒(méi)問(wèn)題：項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)燥透。
沒(méi)關(guān)系：項(xiàng)目實(shí)施中。
沒(méi)辦法：項(xiàng)目失敗了辨图。
沒(méi)資源：項(xiàng)目總結(jié)時(shí)班套。
3.三邊
邊設(shè)計(jì)
邊實(shí)施
邊修改（邊返工）
4.只談
項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)只談成本
項(xiàng)目執(zhí)行中只談進(jìn)度
項(xiàng)目收尾時(shí)只談質(zhì)量
5.狂熱
在狂熱中啟動(dòng)
很快進(jìn)入惶恐階段
遇到問(wèn)題抓兇手找替罪羊
懲罰無(wú)辜者
表?yè)P(yáng)沒(méi)參加的人
方法論背后應(yīng)該是一部血淚史——其中不少?gòu)涀阏滟F的經(jīng)驗(yàn)或原則是人們?cè)谥T多項(xiàng)目失敗的痛苦中總結(jié)出來(lái)的。后人只有汲取先烈的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)故河，才能降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)吱韭，提高實(shí)施的成功率，有機(jī)會(huì)成為先進(jìn)鱼的。
到今天實(shí)施項(xiàng)目還蠻干的人理盆，不僅對(duì)自己不負(fù)責(zé)任瞻讽，而且著實(shí)對(duì)不起以前的“先烈”!
三、職責(zé)不清熏挎、人浮于事
談起項(xiàng)目管理，人們一般會(huì)想到“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”晌砾，但實(shí)際上項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛械臋?quán)限和資源很少坎拐，他們能夠承擔(dān)得起的責(zé)任也很少。要想項(xiàng)目取得成功养匈，不僅需要?jiǎng)偃蔚捻?xiàng)目經(jīng)理去完成項(xiàng)目管理哼勇，還需要?jiǎng)偃蔚钠髽I(yè)高管去對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效治理。
當(dāng)某一件事情并沒(méi)有明確責(zé)任人時(shí)呕乎，很多責(zé)任心不強(qiáng)的員工會(huì)認(rèn)為：這工作和我關(guān)系不大积担，多一事不如少一事，我還得跑去和別的部門(mén)同事進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)猬仁，如果他們配合還好帝璧，倘若他們不配合還說(shuō)我多管閑事，碰一鼻子灰湿刽。在這種情況下的烁，員工們對(duì)職責(zé)不清的工作都退避三舍，能遠(yuǎn)離則遠(yuǎn)離诈闺，能推托則推托渴庆，只要和自己沒(méi)有直接關(guān)系的，就放任工作滯留在一邊雅镊。
在項(xiàng)目職責(zé)劃分不明確的情況下襟雷，大家不愿意作為、不愿意承擔(dān)責(zé)任仁烹、擔(dān)心被人誤解耸弄，這都會(huì)導(dǎo)致跨部門(mén)協(xié)作困難。
因此晃危，除了發(fā)起人的職責(zé)叙赚，各職能部門(mén)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色也應(yīng)有明晰的分工，唯有此僚饭，才能方便地開(kāi)展跨部門(mén)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)震叮。
四、對(duì)制度和規(guī)則漠視
每個(gè)公司鳍鸵、每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有一些規(guī)章制度苇瓣，對(duì)于這些制度應(yīng)嚴(yán)格去遵守。遇到問(wèn)題偿乖，很多人總是以“特例”為由繞開(kāi)击罪，“具體問(wèn)題具體分”和“我們有我們的特殊情況”成了屢試不爽的擋箭神器哲嘲。事實(shí)上，“下不為例”和“法不責(zé)眾” 兩個(gè)詞時(shí)常使得的制度陷入困境媳禁。
烈火炎炎的火爐本身并不會(huì)主動(dòng)燙人眠副，但只要有人敢于觸摸就必被燙，不論觸摸者的身份竣稽、地位囱怕、性別，而且立即處罰毫别，沒(méi)有“下不為例” 和“法不責(zé)眾”娃弓。同樣，對(duì)待規(guī)則應(yīng)該如同對(duì)待火爐岛宦；不能忽略制度的存在台丛，否則就會(huì)受到讓人刻骨銘心的懲罰。有人將其稱為 “火爐效應(yīng)”砾肺，其特性如下：
警示性：一個(gè)火爐放在那里挽霉，熊熊火苗告誡人們不要觸碰和跨越，自然具有威懾力债沮。規(guī)則應(yīng)具有警示作用炼吴，以事前約束與預(yù)防。
及時(shí)性：一個(gè)紅彤彤的火爐疫衩，如果有人去觸碰立即被灼傷硅蹦，而不會(huì)感覺(jué)到熱之后才受傷。違反規(guī)則者要立刻得到相應(yīng)懲處闷煤，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任童芹。
必然性：有人觸碰火爐必然會(huì)被灼傷，而不會(huì)“下不為例”鲤拿。在規(guī)則面前的“下不為例”和“既往不咎”假褪，或許是國(guó)人漠視規(guī)則、契約意識(shí)無(wú)法建立的重要原因之一近顷。
平等性：不管是什么人生音，觸碰了火爐都會(huì)被灼傷，火爐不會(huì)因人而異窒升。規(guī)則面前缀遍，人人平等，違反者必須得到懲戒饱须。
規(guī)則是天域醇，是不可碰觸的線，盡量讓自己遠(yuǎn)離它，好司機(jī)從不壓線譬挚。既然是規(guī)則锅铅，遵守它。
五减宣、需求如浮云
糟糕的范圍控制是項(xiàng)目管理第一大失誤”似乎已經(jīng)成為是業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)盐须。個(gè)中原因，一是需求變更發(fā)生的概率最高漆腌，二是業(yè)界也的確尚未找到徹底解決需求變更問(wèn)題丰歌。
實(shí)踐中，諸如下列需求問(wèn)題頻發(fā)：
需求不明確
需求理解不一致
需求不落實(shí)在紙上
提不完的需求
無(wú)條件的遷就客戶變更
需求就像浮云屉凯，低水平的需求管理導(dǎo)致工作返工、質(zhì)量低下眼溶、成本超支悠砚、團(tuán)隊(duì)渙散。
六堂飞、過(guò)多的高層干預(yù)
領(lǐng)導(dǎo)的適度參與在一定程度上減少一些工作責(zé)任上的推諉扯皮現(xiàn)象灌旧，對(duì)項(xiàng)目成功有利。但是領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)度干預(yù)時(shí)常會(huì)導(dǎo)致“一把手工程”绰筛，一把手工程”強(qiáng)調(diào)了高管的重要性和他們的責(zé)任枢泰，也會(huì)時(shí)常會(huì)陷入“無(wú)事不需一把手”的情況，而且領(lǐng)導(dǎo)們時(shí)常這在客觀上降低了管理程序的建設(shè)铝噩。
古時(shí)候衡蚂，魯國(guó)有一項(xiàng)政策，即如果魯國(guó)人在其他國(guó)家發(fā)現(xiàn)本國(guó)人被當(dāng)作奴隸使用骏庸，可以將其贖回毛甲，回國(guó)后可以向政府報(bào)銷費(fèi)用。因此具被，很多在國(guó)外淪為奴隸的人被贖回了玻募。有一次，孔子的一名弟子子貢在國(guó)外贖回了一個(gè)奴隸一姿，但他并沒(méi)有找政府報(bào)銷費(fèi)用七咧。他得到了很多人的贊賞《Ｌ荆可是艾栋，孔子知道后卻對(duì)其進(jìn)行了批評(píng)〕暮幔孔子的理由是：我們不報(bào)銷費(fèi)用得到贊譽(yù)裹粤，這樣別人就不好意思找政府報(bào)銷，長(zhǎng)此以往就沒(méi)有人愿意去掏錢(qián)贖回奴隸了∫Ｋ撸孔子不愧是圣人拇泣，他看到了表?yè)P(yáng)個(gè)別違反規(guī)則的人將會(huì)帶來(lái)整個(gè)規(guī)則的毀壞。
反思領(lǐng)導(dǎo)們的言行矮锈，是否存在一方面強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度霉翔，另一方面又會(huì)表?yè)P(yáng)那些取得了良好結(jié)果但破壞了規(guī)章制度的人呢？
成功的項(xiàng)目是相似的苞笨，失敗的項(xiàng)目卻各有不同债朵。但愿失敗的項(xiàng)目越來(lái)越少！
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