《逆向管理》讀書筆記|如何讓自己陷入能力陷阱
今天學(xué)習(xí)的書目是《逆向管理》辙纬，本章題目為《第2章重新定義你的工作》绵咱。
01 如何讓自己陷入能力陷阱
我們都喜歡做那些我們擅長的事蓄拣。運動教練告訴我們業(yè)余高爾夫球手花費太多的時間練習(xí)他們最擅長的招式，而忽略了其他各個方面也需要更多的練習(xí)萍桌。
正如運動員瘫里、公司管理者以及專業(yè)人士一樣，他們把精力過度地投資到錯誤的事情上——因為他們以為過去讓他們獲得成功的東西在將來也會繼續(xù)發(fā)揮作用卷扮。但最終我們會發(fā)現(xiàn)自己陷入了一個困境荡澎，那就是之前的那些日常工作已經(jīng)不能再滿足新環(huán)境的需求了。
如何讓自己陷入能力陷阱（Competency Trap）晤锹。
我們很樂于去做那些我們擅長的事摩幔，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事鞭铆。做得越多或衡，就越擅長焦影，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗封断。而它就像是毒品一樣斯辰，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源于它坡疼。它還會讓我們產(chǎn)生誤區(qū)彬呻，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做柄瑰。正如一個非常坦誠的管理者曾經(jīng)跟我說的闸氮，要跳出這樣一個循環(huán)是很難的一件事。他說：“我得罪了很多人教沾，因為我與他們常常就需要先處理什么事情的問題發(fā)生爭執(zhí)蒲跨。而后來我漸漸明白了：你忙于做你喜歡的以及你認為重要的事，這就是問題所在授翻。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們或悲。你就會問自己，我想做這個嗎藏姐？我應(yīng)該去做但是可能永遠不愿意去做「眉郑”
當(dāng)我們把時間分配在那些我們擅長的事上時羔杨，就只能花更少的時間在其他事情上，而這些事同樣很重要杨蛋。我們所遇到的問題不在于我們做了什么兜材，而是我們忽略了什么（即沒有學(xué)到什么）。因為經(jīng)驗和能力通常是一個良性（或惡性）循環(huán)逞力，當(dāng)需要那種能力時（經(jīng)常需要的話）曙寡，我們就能進一步利用它。因此這就造成了我們一方面領(lǐng)導(dǎo)能力很強寇荧，但其他方面的領(lǐng)導(dǎo)能力遠遠不足的局面举庶。
久而久之，你需要花更多的時間去學(xué)習(xí)新的東西揩抡。當(dāng)我們越擅長某些東西時户侥，花時間做其他事的機會越小。利用我們所擅長的事獲取回報要比探索新領(lǐng)域（薄弱卻有潛力的領(lǐng)域）所獲取的回報在時間和空間上都更明確峦嗤、更接近蕊唐。這種學(xué)習(xí)的自我強化屬性讓人們在短期內(nèi)能維持他們當(dāng)前的關(guān)注點。
然而烁设，當(dāng)我們正在為我們的結(jié)果努力時替梨，能力陷阱就會出現(xiàn)。如果我們能夠完成或是超量完成老板給的任務(wù)時，他們就會讓我們留在當(dāng)前的位置上副瀑，因為在這個職位上弓熏，我們可以表現(xiàn)得很好，因此這個崗位需要我們俗扇。但是他們又常常以我們沒有表現(xiàn)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)潛能為借口來掩飾這個真實的原因硝烂。
02 過去的成功會造成一個能力陷阱
過去的成功會造成一個能力陷阱。當(dāng)以下三件事發(fā)生時我們就會跌入能力陷阱：
· 你喜歡你的工作铜幽，因此就會做很多這樣的工作滞谢，從而越來越擅長這份工作。
· 當(dāng)你把時間分配在你所擅長的事上除抛，你就會花較少的時間去做其他重要的事狮杨。
· 久而久之，你就需要付出更多的代價去學(xué)習(xí)新的東西到忽。
03 高效的管理者與升職的管理者
幾年前橄教，研究者們進行過一個經(jīng)典的研究，他們對比了那些被團隊認為是高效的管理者與那些成功升職了的管理者之前的區(qū)別喘漏。他們發(fā)現(xiàn)最大的區(qū)別是在于他們是如何安排時間的护蝶。高效的管理者們把時間花費在與組內(nèi)成員一起工作上，而成功升職了的管理者則花費更多的時間去與其他部門或更高的領(lǐng)導(dǎo)層建立聯(lián)系翩迈。
04 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別
管理與領(lǐng)導(dǎo)之間一直都存在著很多不同持灰。從本質(zhì)上說，管理需要我們高效高能地完成每日既定目標(biāo)负饲、規(guī)程以及組織結(jié)構(gòu)堤魁；而領(lǐng)導(dǎo)則是不停地改變我們要做的事以及思考我們?nèi)绾稳プ龅膯栴}，這就是為什么作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要跳出日常工作的限制返十，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上妥泉，即使改變的原因已經(jīng)很明了了。
當(dāng)我們做日常工作時洞坑，會問自己：“如何才能讓工作做得更好（例如盲链，如何做到低耗而優(yōu)質(zhì)高效）？”我們花時間和我們的團隊以及當(dāng)前的顧客迟杂，或是自己一個人去執(zhí)行計劃從而到達既定目標(biāo)匈仗。通常情況下，我們會很清楚地知道所投入的時間逢慌、精力以及資源能獲得什么樣的回報悠轩。根據(jù)之前的經(jīng)驗，我們很有信心能達到既定的目標(biāo)攻泼。
而當(dāng)我們做領(lǐng)導(dǎo)者工作時火架，會問自己：“我們應(yīng)該做出一些什么樣的改變鉴象？”會把時間都花在做一些沒有即時利益（或是一直都不會有收益）的事情上。例如何鸡，我們可能會跨越我們的職能范圍去展望一個不一樣的未來纺弊。因為改變的不確定性常常比盈利（或虧損）的要大得多，所以選擇一個新方向需要極大的信心骡男。當(dāng)我們深處變化中時淆游，我們不僅要了解領(lǐng)導(dǎo)者需要做的事，更重要的是要去了解他們是誰隔盛，他們所代表的是什么犹菱，這樣才更有可能去成為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說吮炕，要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣行事腊脱，我們需要把時間花在以下這些事上：
- 像橋梁一樣連接不同的人或組織
- 展望新未來
- 提升影響力
- 將想法與個人經(jīng)歷結(jié)合
05 外部活動成就優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者
來看一下傳統(tǒng)的方法是如何有效地帶領(lǐng)一支團隊的：設(shè)定一個清晰的目標(biāo)；給每一位成員分派一個清晰的任務(wù)龙亲；管理團隊內(nèi)部動態(tài)以及規(guī)范陕凹；定期進行交流；關(guān)注團隊成員的心理情況并給予他們認可鳄炉；等等杜耙。這些都是一些重要的事，但是這對于你是否能轉(zhuǎn)變成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說可能不會產(chǎn)生太大的影響拂盯。
二十多年來佑女，此類話題有過很多相關(guān)研究，麻省理工學(xué)院教授黛博拉·安科納（Deborah Ancona）和她的同事不斷地進行研究來揭示這些傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法并非那么有效磕仅。研究發(fā)現(xiàn)珊豹，那些擁有卓越成就的領(lǐng)導(dǎo)者并不會把時間花費在各種內(nèi)部事務(wù)上簸呈。相反榕订，他們會作為團隊內(nèi)部與外界環(huán)境之間溝通的橋梁，因此他們的時間大多花在外部活動上蜕便。他們在外走訪以確保團隊能得到正確的信息和資源劫恒，然后有選擇性地匯報給大家，當(dāng)產(chǎn)生爭議時轿腺，確保其所帶領(lǐng)的團隊能獲得上級的認同两嘴。此外，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會關(guān)注其他的團隊如潛在的競爭者都在做什么族壳，可以從他們那學(xué)到什么東西憔辫，這樣就不用自己再白費力氣做重復(fù)的工作。
例子：例如英國石油公司（BP）前經(jīng)理維維安·考克斯（Vivian Cox）仿荆，在她接管一個新成立的煤氣贰您、能量及可再生能源團隊時坏平，她還接了很多小的“有前景”的次要業(yè)務(wù)，包括太陽能锦亦、風(fēng)能以及氫能舶替。考克斯剛剛接觸新能源杠园，就從外部聚集了一個大的團隊到她的公司顾瞪，來分析業(yè)務(wù)環(huán)境并集思廣益。通過這些討論她發(fā)現(xiàn)公司需要立即改變只以石油作為基礎(chǔ)的商業(yè)模式抛蚁。
考克斯是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該作為橋梁的一個典型的例子陈醒。她從團隊中挑選出一個“二把手”，負責(zé)管理團隊內(nèi)部進程篮绿，而她自己則一直扮演著一個出謀劃策孵延，與外部建立聯(lián)系并能鼓舞團隊士氣的角色。她的時間都花在與公司外或公司內(nèi)其他部門的重要人物建立聯(lián)系上亲配，利用這些關(guān)系來為這個新起步的團隊提供戰(zhàn)略性意見尘应，以應(yīng)對可能會遇到的威脅和機遇。此外吼虎，她還向當(dāng)時的首席執(zhí)行官約翰·布朗恩（John Browne）及其他同事們匯報了“低碳能源”這個新概念犬钢。她的網(wǎng)絡(luò)包括了一系列行業(yè)的思想領(lǐng)袖。公司外部的人都是她的戰(zhàn)略顧問思灰，與他們接觸使她能產(chǎn)生更多的新想法玷犹，因為他們能從更廣闊的視角來看待問題。她還從別的地方請來諸如技術(shù)總監(jiān)之類的重要人物洒疚，以確保團隊能從那些以不同眼光看待世界的人身上學(xué)到更多的東西歹颓。
一旦腦子里有了好的想法，考克斯就會通過她的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)向整個公司進行關(guān)于新能源產(chǎn)業(yè)的“原聲播報”（Sound Bites：即把她的原話傳遞給公司的每一個人）油湖。她解釋說：“在公司內(nèi)部收集反饋巍扛，在公司外部進行討論會非常有用——這是事實與觀點的社會化，還可以給自己帶來聲望乏德。這比簡單地做展示重要多了撤奸。如果方法很有效，你就創(chuàng)造了一個信息需求——他們會主動來找你尋求更多的信息喊括‰使希”
『何遠舟的得到』：「發(fā)現(xiàn)找一個人負責(zé)團隊是絕對正確的事情，留出時間對外活動大有益處郑什「」
06 兩種領(lǐng)導(dǎo)角色都是危險的
兩種相反的領(lǐng)導(dǎo)者類型：中心與橋梁。如果你扮演的是一個中心的角色蘑拯，你的團隊和客戶就會是你工作的重心钝满；而如果你扮演的是一個橋梁的角色肉津，像考克斯一樣，你的工作是把你的團隊與外界相關(guān)組織聯(lián)系起來舱沧。兩種角色都是危險的妹沙。杰夫扮演的是哪種角色呢？顯然熟吏，他是中心的角色距糖。但是如果人們責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)者的效率時，猜猜哪一種角色會在榜首牵寺？是扮演“橋梁”角色的領(lǐng)導(dǎo)者悍引。因為“中心”領(lǐng)導(dǎo)者幾乎每件事都可以做得比“橋梁”領(lǐng)導(dǎo)者要好。
『何遠舟的得到』：「并沒有完美無缺的選擇帽氓，一切都在于取舍趣斤，因地制宜±栊荩」
07 做一些“有遠見的事”
以一個更廣闊的視角重新定義你的工作后所獲得的外部觀點是你是否有好的戰(zhàn)略意見的決定性因素浓领。更重要的是，這些能力能幫助你把想法轉(zhuǎn)化成團隊和組織的未來美好憧憬势腮。
展望未來以及把這種憧憬傳遞給其他人正是區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要能力联贩。研究領(lǐng)導(dǎo)力的專家詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）進行的大量調(diào)查都證實了這一點。大多數(shù)人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么捎拯，有什么不滿意的地方或是無意義的地方泪幌，但是卻沒有一個好的“有遠見”的想法，他們的工作也就因此而停滯不前署照。
08 怎么樣才算是有遠見
幾乎所有人都認為：想象創(chuàng)造一個有吸引力的未來景象祸泪，即未來會是什么樣。更重要的是建芙，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者没隘，你希望未來能成為什么樣。但是能帶領(lǐng)組織進步發(fā)展的遠見并不是有靈感那么簡單岁钓，也不是摩西（Moses升略，猶太先知）拿著一個記錄戒律的紙條從山上下來微王。當(dāng)然屡限，它也不是一些典型的單調(diào)乏味的遠見演講。
各項研究表明有遠見是領(lǐng)導(dǎo)者的定義性特征之一炕倘。但是我們該如何付出實際行動呢钧大？以下這些能力是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展遠見的一些具體方法：
感知環(huán)境中的機遇與威脅
· 簡化復(fù)雜的環(huán)境
· 通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯(lián)系的事情
· 預(yù)想一些可能會觸及組織底線的事提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)
· 鼓勵發(fā)展新業(yè)務(wù)
· 定義新戰(zhàn)略
· 從大局的角度做決策鼓勵其他人展望未來
· 提出一些挑戰(zhàn)當(dāng)前情況的想法
· 接受成員提出新的做事方法
· 把外部觀點傳達給成員
09 讓聽眾認同想法更重要
很多領(lǐng)導(dǎo)者就會簡單地認為想法本身就是最終的賣點，但有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者明白罩旋，過程才是一個更為重要的因素啊央。如何展現(xiàn)他們的想法以及在這個過程中他們?nèi)绾闻c聽眾進行交流決定了人們是否愿意跟從他一起做事眶诈。
例子：肯特是某技術(shù)公司的部門經(jīng)理，該公司正陷入如何適應(yīng)新市場的困境瓜饥，在這段艱難的時期逝撬，肯特發(fā)現(xiàn)了這個道理。關(guān)于公司需怎么做才能給客戶提供更具綜合性的解決方法乓土，并能讓公司更好地服務(wù)于一些未開發(fā)的市場宪潮，他提出了一個清晰并且很有力的想法，并下定決心趣苏，要排除萬難在全公司推行這個想法狡相，來幫助公司走出困境。但是他失敗了食磕。他邀請了一個和他關(guān)系很好的顧問聽他進行一個定位跨職能合作的PPT演示尽棕。肯特播放了一組很長很復(fù)雜的幻燈片彬伦，而他非常驚訝滔悉，顧問要么對他的幻燈片不感興趣，要么就反駁他的想法单绑。
“你看我在說一些重要的事氧敢，”肯特問他，“但是每個人都快睡著了询张，這到底是為什么孙乖？”
顧問告訴他說，他承認肯特說的事確實很重要份氧，但是為什么大家都不想聽呢：“因為大家都沒有辦法立即同意你所說的唯袄，所以你需要把你想說的東西和他們的認知建立起聯(lián)系，而你沒有做到蜗帜×悼剑”
很多年以后，肯特明白了他哪里做得不對厅缺∈吖耍“我對公司的未來有一個很好的愿景，”他回憶說湘捎，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法诀豁，卻沒有打算讓他們做出任何反饋——想法行得通就行，不行也沒關(guān)系窥妇∠鲜ぃ”
肯特意識到領(lǐng)導(dǎo)者想法的好壞并不是人們考慮是否愿意與之共事的唯一因素。
『何遠舟的得到』：「這里就涉及兩大難事之一：如何把你的想法放到別人的腦袋里活翩∨牍牵」
10 想法+過程+你本人=領(lǐng)導(dǎo)公司成功轉(zhuǎn)變
用一個簡單的公式總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)公司進行成功轉(zhuǎn)變過程中三個重要的因素：
想法+過程+你本人=領(lǐng)導(dǎo)公司成功轉(zhuǎn)變
當(dāng)我和我的學(xué)生分析一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者效力的書面案例時翻伺，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的模式，由此總結(jié)出了以上公式沮焕。我的學(xué)生們很少討論領(lǐng)導(dǎo)者實際上需要支持什么吨岭，更少討論他們的想法所獲得的成效。
過程非常重要并不代表結(jié)果就不重要峦树，因為很多的改變都有一個長期的努力過程未妹，取得成果是要花費一定時間的。當(dāng)提議正在進行且聽眾還沒有參與進來時空入，人們會更快地決定他們是否采納這個想法络它。在無意識或有意識的情況下，他們都會尋找線索來證明這個提議是否會成功并且考慮該提議所帶來的成果對他們來說意味著什么歪赢，這些東西會幫助他們做出是否接受的決定化戳。
因此，很多人關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)者提出并展示這個想法的過程埋凯，因為這能讓他們知道：這個領(lǐng)導(dǎo)者是包容型還是獨享型点楼？是參與型還是命令型？他或她是否已經(jīng)找到足夠的適合人選來參與此計劃白对？他們采用了什么方法掠廓？該方法是否正確？
領(lǐng)導(dǎo)者在這些風(fēng)格或步驟上的表現(xiàn)甩恼，會對人們對領(lǐng)導(dǎo)者的懷疑程度產(chǎn)生影響蟀瞧，還會增加（或減少）人們對領(lǐng)導(dǎo)者的信心。換句話說条摸，是人們創(chuàng)造了一個自我滿足的愿景：如果他們對領(lǐng)導(dǎo)者有信心悦污，就會與之合作從而增加成功的可能性。沒有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅會過度地關(guān)注他們想法的好壞钉蒲，還常常從想法直接跳到另一個新的結(jié)論去支持它切端，沒有經(jīng)過一些必要的步驟來說明他們的想法是什么以及它最令人滿意的結(jié)果可能會是什么樣。
11 兩種不同類型領(lǐng)導(dǎo)者的故事
最近我對兩名多元化經(jīng)理進行了觀察研究顷啼。兩人都在金融服務(wù)公司工作踏枣，都從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)到多元化部門，都沒有相關(guān)方面的經(jīng)驗钙蒙。
第一位妮婭·約翰遜-羅馬席納（Nia Johnson-Romanzina）是瑞士再保險公司（Swiss Re）全球多元化部門的經(jīng)理茵瀑，她決定先弄清楚公司所認為的多元化是什么樣的且如何從另一個角度去思考。她先去找執(zhí)行委員會及董事會各成員仪搔，與他們進行交流瘾婿◎呃危“我們公司很明顯分成了兩個陣營烤咧，”在一次采訪中她告訴我說偏陪，“一方希望女性應(yīng)該更多地坐上領(lǐng)導(dǎo)的位置，而另一方則說煮嫌，‘如果這事是在討論女性笛谦，那就不要把我算在內(nèi)〔ⅲ’我很快就意識到這是一個兩極化的問題饥脑。”
但是從她的談話中透露出想法多元化正是把所有人聚集在一起唯一的一件事懦冰。她解釋說：“他們讓我了解到性別差異是兩極化的灶轰，但是想法多元化的概念卻是每個人都會接受的。它自然地發(fā)展成關(guān)于包容力的討論刷钢∷癫”
當(dāng)進行團隊內(nèi)部討論時，她同樣確定那些重要的外部會議内地、工作小組和思想領(lǐng)袖都可能會影響她的方法伴澄。她總結(jié)后得出，盡管本公司已經(jīng)是一個多元化的公司阱缓，但是一些無意識的偏見仍然存在非凌，使得員工們無法再繼續(xù)升職或是不愿意把組內(nèi)其他人包含在內(nèi)。
新上任的CEO非常有創(chuàng)新頭腦荆针，他認為盡管公司業(yè)務(wù)進展得都很順利敞嗡，但仍然需要一個新的有更多多元化人才的環(huán)境。這時妮婭的機會來了航背。新CEO開放所有高級管理者的職位秸妥，鼓勵大家都申請這些崗位。把重心更多地放在客戶身上沃粗，關(guān)于性別粥惧、文化、教育最盅、技能等方面能提出多元化的想法等都是獲得成功的重要因素突雪。
在申請快要結(jié)束之前，CEO發(fā)現(xiàn)候選人缺乏多元性涡贱，因為很少有女性來申請這些崗位咏删。當(dāng)他陷入苦惱時，他和妮婭商量了這個問題问词，妮婭告訴他說考慮一下他現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)以外的東西督函。“女性常常覺得不能勝任這些職位，盡管她們是可以的辰狡，”她解釋到锋叨，“你需要去明確地告訴每一個人，他們都有這個資格來申請崗位宛篇。沒有人能保證你一定能得到這份工作娃磺，但是至少也要試著申請一下〗斜叮”
他照她說的做了偷卧，把申請截至?xí)r間進行了延期以便能有更多的人進行申請。這樣一個多元化的招聘團隊在努力引進人才并試圖消除那些無意識的偏見吆倦。妮婭也被邀請到參加招聘團隊的討論中听诸，他們想要挑戰(zhàn)無意識的偏見以確保對所有人來說都有一個公平的平臺。
最終蚕泽，該CEO組建了一支具有更多跨職能且男女比例均衡的領(lǐng)導(dǎo)團隊蛇更，女性成員從原來的17%上升到40%以上。對于每一個崗位赛糟，都是最佳人選派任，都一致通過，沒有異議璧南。
這項顯著的成績給妮婭強調(diào)多元性的缺乏并增強員工的包容力所提出的遠見和策略打下了基礎(chǔ)掌逛。當(dāng)很多公司正在設(shè)定很多業(yè)績上的目標(biāo)時，她推斷以關(guān)注業(yè)績開始的話司倚，只會對根本的長期性的變化產(chǎn)生阻力和分散力豆混。“這是關(guān)于想法的改變动知，”她說皿伺，“先提升了自己的包容力，接下來業(yè)績會自然而然地就增加了盒粮⊥遗福”
另一個多元化經(jīng)理則采取了一個完全不同的策略。她想一開始就提出一個正確的遠見丹皱。這意味著她需要把當(dāng)前組織里適合進行多元化改革的地方都列入清單妒穴，以及將這份清單與該研究討論的話題聯(lián)系起來。不出意料摊崭，她發(fā)現(xiàn)了公司正在做的事情當(dāng)中有很多互相矛盾且缺乏連貫性的事讼油。
因此，她所做的第一件事是創(chuàng)建一個模型呢簸，把不同的部分合并成一個整體框架矮台。她召集了一個項目工作組來做這件事乏屯。最終他們組建了一個有五個部分的模型，包括實現(xiàn)整體多元化改革瘦赫，從商業(yè)案例變成一系列基礎(chǔ)原則辰晕，所有人力資源部門都進行了這項改革。當(dāng)最終的模型成形后耸彪，她就向各個股東進行展示伞芹。盡管很多股東都對她的努力表示贊賞忘苛，但他們并不是很清楚她的目標(biāo)到底是什么或者他們應(yīng)該扮演什么樣的角色。
『何遠舟的得到』：「正反兩個例子，最大的感受就是要先去理解大家對這個事情的期望悬秉，還有目前存在的問題痴奏，充分溝通后才好對癥下藥⌒赜觯」
12 “你本人”因素到底是什么
成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很大一部分是需要認識到我提出的公式中的三個重要因素（想法+過程+你本人）荧呐，“你本人”這個部分往往比“想法”還要重要，它是人們對你進行評估的“過濾器”纸镊。
這個非常重要的“你本人”因素到底是什么呢倍阐？很多人都以為這指的就是你的管理風(fēng)格。但管理風(fēng)格僅僅是一方面逗威，在一些相同的情況下峰搪，很多管理風(fēng)格都是有效的。相反凯旭，人們評判的標(biāo)準(zhǔn)是你的熱情概耻、你的信念以及做事的一致性，這三點換個詞說罐呼，也就是你的“領(lǐng)袖氣質(zhì)”（Charisma）——一個用來描述未來領(lǐng)導(dǎo)者有神秘魅力卻難以定義的詞鞠柄。
很多年前，管理學(xué)教授杰·康格（Jay Conger）開始揭開“領(lǐng)袖氣質(zhì)”的神秘面紗：他先讓人們說出他們認為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的名字嫉柴，然后對這些領(lǐng)導(dǎo)者的行為進行觀察厌杜。他們所列舉的領(lǐng)導(dǎo)者有著完全不同的外貌、性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格计螺。一些領(lǐng)導(dǎo)者是專制者期奔，而另一些更愿意與他人合作；一些很迷人危尿，有風(fēng)度呐萌，而另一些，就像史蒂夫·喬布斯一樣谊娇，不是那么迷人肺孤。最后的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)罗晕，相比起其他特性，很少有人能表達出“領(lǐng)袖氣質(zhì)”這一特性赠堵。
康格和其他研究者發(fā)現(xiàn)小渊，當(dāng)人們在某個“正確的時間”提出一些能引人注意的想法時，就會被認為有“領(lǐng)袖氣質(zhì)”茫叭。因為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于在組織內(nèi)部和外部都建立起橋梁酬屉，他們擅長發(fā)現(xiàn)市場的發(fā)展趨勢、危機和機遇揍愁，因此他們能提出一些有吸引力的想法呐萨。但是正如我們以上所見，想法僅僅是公式中的一部分莽囤，而且常常是最不重要的一部分谬擦。研究發(fā)現(xiàn)，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還有另外一些特質(zhì)朽缎。這些特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)者們是如何吸引以及為什么吸引跟隨者有關(guān)惨远，并與領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾握J識自己有關(guān)。更確切地說话肖，有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者都有以下三個共同點：
◎ 人生閱歷豐富北秽，從而產(chǎn)生了堅定的信念
◎ 能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流
◎ 他們的想法、實際所做的事以及他們自己之間有很強的一致性
例子：例如最筒，瑪格麗特·撒切爾贺氓，現(xiàn)如今人們對她仍然存有很大的爭議，當(dāng)然很多人可能都不喜歡她是钥。但是她堅持自己所信仰的簡單清晰的信念掠归，改變了英國的歷史進程，而這些信念完全來源于她的個人經(jīng)歷和故事悄泥。
撒切爾是政治界的一個傳奇女人虏冻。很少有人能夠像她一樣準(zhǔn)確地整理出所需資料。她所有的知識和分析能力都不足以解釋她是如何從人群中脫穎而出到達政府的最高層弹囚，作為一個首相去領(lǐng)導(dǎo)她的國家進行翻天覆地的變革的厨相。
她和周圍其他有天賦的政治家的不同在于，她知道如何利用個人經(jīng)歷來把強大的政治信息具體化鸥鹉，并親自展現(xiàn)出來蛮穿。她是如何鼓勵人們行動起來的呢？如何傳達那些真正重要的信息毁渗？給人們講述她自己的故事践磅，關(guān)于她是如何學(xué)會節(jié)儉，學(xué)會理財灸异，關(guān)于她是如何被教導(dǎo)不要隨大流府适，堅持自己羔飞。她，只是一個雜貨店老板的女兒檐春，就這樣贏得了一大批信仰她的跟隨者逻淌。
13 用邏輯勸服別人并不十分有用
西蒙·西內(nèi)克（Simon Sinek）在TED做的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的演講是點擊率最高的演講之一，在他的演講中疟暖，他把這種行為叫作“黃金圈”（Working the Golden Circle）卡儒。他解釋說，我們很多人都通過討論需要做什么以及應(yīng)該如何去做來勸服別人俐巴。勸說的秘訣是展示出你最有力的論據(jù)骨望。依據(jù)我們自己的邏輯和優(yōu)勢，把我們的想法強加給別人窜骄，這樣的做法并不會十分有用锦募，因為我們最終會跟隨那些能鼓舞我們的人摆屯，而不僅僅是有能力的人邻遏。相反，成功的領(lǐng)導(dǎo)者們會以解釋“為什么”——解釋他們內(nèi)心深處的信念和目的——來開始對人們進行鼓舞虐骑。這樣一來准验，他們更能打動人。所以廷没，“為什么”處在“黃金圈”的中心糊饱。
14 一個初級領(lǐng)導(dǎo)者增強自己感知能力的例子
一個初級領(lǐng)導(dǎo)者該如何增強自己的感知能力呢？薩利姆曾是一個跨國日用品消費公司一個大型部門的經(jīng)理助手颠黎，而現(xiàn)在他是一個新興經(jīng)濟下某小公司的總經(jīng)理另锋，他的成功轉(zhuǎn)變要歸功于他對形勢的定位能力：
你需要對你的產(chǎn)業(yè)有一個非常廣泛的認識。否則當(dāng)供應(yīng)鏈的人給你打電話狭归，跟你用“供應(yīng)鏈語”（Supplychain-ese）進行討論夭坪，或是財務(wù)人員希望你能理解他的語言，你會完全不知所措过椎。這需要一個綜合的能力室梅，因為有一大批的員工會從各個方面來打擊你。如果你沒有能力很快提取或理解重要信息疚宇，那么當(dāng)你的老板突然提出一個你意想不到的問題時亡鼠，你就會完全蒙掉。
當(dāng)我問薩利姆他是怎樣得到他的工作時敷待，他說“增強發(fā)現(xiàn)趨勢的敏感度”讓他獲得了優(yōu)勢：
你不能總是等著做出回應(yīng)间涵，因此我經(jīng)常會去和我的老板說：“你知道A、B榜揖、C嗎勾哩？”他便會問：“你怎么知道的股耽？”我說：“我正在看關(guān)于這個的報告，然后思考了一下上次我們的討論钳幅，這是我在那些討論中發(fā)現(xiàn)的物蝙。”處理信息確實是一項能力敢艰。你必須有一個非常有序的信息處理系統(tǒng)诬乞，因此當(dāng)我老板叫我去跟我說他需要這個或者那個的資料時，我就能把我的知識運用到這些事情上钠导。
對于過去的經(jīng)歷只限于一個職能或一個業(yè)務(wù)單位的我們震嫉，下一項首先要做的任務(wù)就是要找到能擴展我們視野并增強我們聯(lián)系各點能力的項目。
『何遠舟的得到』：「這里的“經(jīng)常會去和我的老板說：你知道A牡属、B票堵、C嗎？”是個值得學(xué)習(xí)的方法逮栅°彩疲」
15 從跨職能業(yè)務(wù)中獲取經(jīng)驗
很多人在做自己分外的工作時都會有所猶豫。畢竟措伐，我們都掙扎著想要為我們的私人生活贏取一些時間特纤，而這些項目工作常常會成為我們?nèi)粘Ｈ蝿?wù)的首要解決對象。但是涉及成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者時侥加，與繼續(xù)發(fā)展職能內(nèi)的技能相比捧存，從一些跨職能業(yè)務(wù)中獲取經(jīng)驗則是一個更好的選擇。我的一個學(xué)生給了她同學(xué)們一個很好的建議：“我們所有人都可以一邊學(xué)習(xí)担败，一邊工作昔穴。所以當(dāng)學(xué)習(xí)項目結(jié)束后，不要讓我們的日常工作再占據(jù)我們學(xué)習(xí)的時間提前，把時間空出來吗货，用這些時間來擴展你的工作范圍♂校”
那些你從各項額外任務(wù)中獲得的新技能卿操，諸如有遠見的思考和與組織外的人建立聯(lián)系，都值得你花時間去進一步提升孙援。
在這樣一個“等級縱向提升”被可以橫向移動的“攀爬架式職業(yè)”（Jungle-gym Careers）形式取代的世界里害淤，人們要參與一些“熱門項目”才會取得進步和發(fā)展。
16 職業(yè)高原
職業(yè)高原（Career Plateau）：由美國心理學(xué)家弗朗斯提出拓售，是指個體在職業(yè)生涯發(fā)展中的某一個階段窥摄，其所能夠獲得的進一步晉升機會的可能性非常小。
17 一個好故事所應(yīng)具備的要素
從《安提戈涅》（Antigone）到《卡薩布蘭卡》（Casablanca）再到《星球大戰(zhàn)》（Star Wars）础淤，所有好的故事都遵循著“開始——高潮——結(jié)尾”這樣的結(jié)構(gòu)和以下一些其他的基本要素：
- 主角：聽眾需要一個關(guān)注點崭放，所以故事中一個人或一群人的經(jīng)歷能讓聽眾感同身受哨苛。
- 催化劑：故事一開始時，“催化劑”是促使主角開始行動的一些事币砂。世界總是在不斷變化中建峭，所以一些重要的事總是處在危急關(guān)頭，這時就需要主角來解除危機决摧。
- 痛苦與磨難：在故事中間的高潮部分亿蒸，重重阻礙讓主角產(chǎn)生迷茫的情緒，讓他面臨斗爭和難題掌桩，從而主角會發(fā)生一些本質(zhì)上的改變边锁。例如，在《奧德賽》（Odyssey）中波岛，主角在遠離家鄉(xiāng)的荒野中漂泊游蕩茅坛，其間經(jīng)歷的各種艱難困苦塑造了他堅強勇敢的性格。
- 轉(zhuǎn)折點與決心：在故事快要結(jié)束的時候则拷，會有一個轉(zhuǎn)折點贡蓖，在這個轉(zhuǎn)折點之后主角的想法或是做事方法都會發(fā)生改變。最終隔躲，主角可能會獲得巨大的成功（也有可能是一個悲慘的結(jié)局）摩梧。
『何遠舟的得到』：「一遍又一遍地講述你的故事物延，一遍又一遍地修改你的史詩體小說宣旱，改到你滿意為止。改到最能打動人叛薯，最真實的那一版為止浑吟。」
18 最成功的管理者看起來反而最沒有效率
很多年前耗溜，一個不為人所知的管理學(xué)者約翰·科特（John Kotter）拿著一臺手持相機组力，跟蹤拍攝了一群總經(jīng)理的生活，看看實際上他們每天都在做什么（和大家以為他們每天所做的恰恰相反）抖拴。最令他驚訝的是燎字，最成功的管理者看起來反而是最沒有效率的那個。
他們大多數(shù)時候的工作地點并不是在計劃好的會議上阿宅，甚至不在自己的辦公室或會議室候衍。很多時候，他們的工作看起來并不像真正意義上的工作洒放。他們會到處走動蛉鹿，不時地出現(xiàn)在各個辦公室里，與重要客戶在機場休息室進行長時間的討論等等往湿。這些“碰巧”的會議通常都非常短妖异，隨機性很強惋戏。但是每個管理者都能從這些簡短的會議中獲取所需信息，討論重要的事務(wù)他膳，或是加強與合作伙伴的聯(lián)系（通常都是男性）响逢。比起進行報告或者正式的展示，這些看起來沒有系統(tǒng)性可言的事正是那些成功管理者的日常工作棕孙。
此外龄句，科特還記錄了一個管理者的日程安排。正如你所預(yù)料的散罕，效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有著明顯的差別分歇。但是和你所想的又不完全一樣。最有效率的管理者們的日程表上有著大量的空閑時間：很多沒有安排日程的時間欧漱。而效率較低的管理者的日程表上擠滿了各種會議职抡、出差、電話會議或是正式報告误甚。
因此要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者缚甩，我們需要一種非常稀缺的資源——時間來進行改變。如果你和我所教的大多數(shù)學(xué)生一樣窑邦，那么就意味著日常工作和即時需求占據(jù)了你的時間擅威，讓你沒有時間來進行那些非正式的領(lǐng)導(dǎo)工作。
19 把工作變成一個增強領(lǐng)導(dǎo)力的平臺
對于那些想要進步的領(lǐng)導(dǎo)者來說冈钦，最佳的起點是擴展你工作的范圍郊丛，提升你工作范圍外的表現(xiàn)力，從而對于你將做什么瞧筛，會產(chǎn)生一些新的想法厉熟。
不管你目前的情況是什么樣的，以下五件事都可以開始讓你的工作變成一個能增強你領(lǐng)導(dǎo)力的平臺：
增強你對形勢的定位感
雖然一個好的管理者可以拿到完美的業(yè)績成績较幌，但是領(lǐng)導(dǎo)者卻能在以上問題中提升他們的外在表現(xiàn)力揍瑟。要了解所在行業(yè)的大背景，就需要領(lǐng)導(dǎo)者有一個良好的形勢定位感乍炉，他要能在一片廣闊的信息海洋中感知到那些最重要的事绢片。
你的職位越高或是責(zé)任越大，你的工作就越需要你具備一份形勢感知力岛琼。接觸你專業(yè)領(lǐng)域之外的項目
在關(guān)于“哪些工作能幫助你變成一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者”的調(diào)查中底循，位居前列的一項是“接觸你日常職責(zé)范圍外的項目”。所有的公司都有一些跨業(yè)務(wù)衷恭、跨等級此叠、跨職能的特長項目。例如，一個在高級領(lǐng)導(dǎo)者面前展示的全球產(chǎn)品發(fā)布會灭袁，而且一個跨職能項目能給更多的人帶來新機會猬错。你的工作是找到這些項目，了解都有哪些人參與了該項目以及如何參加該項目茸歧。參與外部活動
當(dāng)一個內(nèi)部項目不可行（或其實可能可行）時倦炒，你在組織外所扮演的角色對于你學(xué)習(xí)新方法并進行實踐來說是非常重要的，它能提升你受關(guān)注的程度软瞎。更重要的是逢唤，能改變你對自己有限的認識并提升你的職業(yè)前景。結(jié)合個人經(jīng)歷談?wù)劇盀槭裁础?br> 如果要讓越來越多的人聽懂我們的想法涤浇，通常就需要學(xué)會講一個好故事鳖藕。
TED演講有一個任何人都可以遵循的小秘訣：以演講者的個人故事開場，這個故事會說明并引出演講者想要表達的觀點只锭。只要聽眾們被故事所吸引著恩，演講者想要表達的觀點——技術(shù)或是科學(xué)的部分——就更容易被聽眾所接受和記住。演講者常常在最后揭示出故事的寓意蜻展，提醒聽眾他想表達的東西不管有多晦澀難懂喉誊，都可以通過個人親身經(jīng)歷來將其具體化。放松你的日程安排
我們需要明白纵顾，越是在最忙的時候伍茄，越需要空出一些時間來應(yīng)對一些意想不到的事。如此一來施逾，才能像科特調(diào)查的一些高效管理者們所說的：空出的時間我們都用來提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力敷矫。
20 空出手術(shù)室應(yīng)對急診病人
美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)家森德希爾·穆萊納桑（Sendhil Mullainathan）和普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授埃爾德·沙菲爾（Eldar Shafir）合著的名為《稀缺》（Scarcity）的書中在缺錢和缺時間之間做了一個很有意思的對比。他們指出音念，兩者都能將你限制在一根“管子”（Tunneling）中沪饺，人們只能看到“管子”中的事物，雖然這能給我們帶來短期利益闷愤，但從長遠來看，反而會起到限制作用件余。
穆萊納桑和沙菲爾用某醫(yī)院的故事來證明這個觀點讥脐，該醫(yī)院的病房常常被提前預(yù)約滿了。而由于病房都滿了啼器，所以當(dāng)有急診時——常常出現(xiàn)這樣的情況——醫(yī)院只能把手術(shù)計劃拖延旬渠。“因此端壳，醫(yī)務(wù)人員常常在深夜兩點都還在做手術(shù)告丢，而醫(yī)師們常常要等上好幾個小時才能做大約只有兩個小時的手術(shù)，其他工作人員也常常不定時地加班损谦♂猓”因為醫(yī)院的手術(shù)經(jīng)常滯后岳颇，所以經(jīng)常需要不停地重新安排工作，從而造成了一個低效又高壓的工作形式颅湘。
像大多數(shù)遇到問題的公司一樣话侧，醫(yī)院從外部聘用了一個顧問，他提出一個令人驚訝的解決方法：空出一個手術(shù)室來應(yīng)對急診病人闯参。像我們大多數(shù)人會有的反應(yīng)一樣瞻鹏，醫(yī)院的管理者說：“我們都已經(jīng)非常忙了，他還要我們空出一個手術(shù)室鹿寨，這太過分了新博。”
就像對于很多過于投入的人來說，他們無法想象把花費大量時間一直在做的事停下來重新組織脚草，更不要說放棄有用或是沒用的珍貴資源叭披，醫(yī)院管理者也產(chǎn)生了同樣的懷疑。但是空出一個手術(shù)室的方法奏效了玩讳。有了一個空手術(shù)室后涩蜘，醫(yī)務(wù)人員能更有效地處理一些緊急病例，不用重新計劃所有的一切熏纯。因此同诫，他們加班的時間也減少了，手術(shù)的效率也提高了樟澜。
21 先加“新角色”再減“舊工作”
在分配時間時误窖，可能會遇到兩個非常不一樣的問題。一是秩贰，花時間去做你認為真的重要的事霹俺，而不是那些非常緊急的事，這個問題雖然有些難但還是比較好解決的毒费，可以依靠一些可靠的技術(shù)來解決丙唧；而第二個問題則更難，那就是如何改變你對所謂的重要的事的看法觅玻。
處理第二個問題唯一的辦法就是多參加一些之前沒有參加過的活動想际，讓你學(xué)會從不同角度去思考，思考你應(yīng)該做什么以及為什么要去做的問題：跨職能角色能幫你更容易適應(yīng)外部的環(huán)境溪厘，熟悉你專業(yè)領(lǐng)域外的項目以及公司外的各種活動胡本。這些投資也許不會立即顯示出成效，但你只需要先加上這一部分的投資畸悬，暫時不用減少太多對過去常做事情的投資侧甫。
22 如何開始改變你的工作
開始改變你的工作
- 接下來的三天，開始觀察那些你認為很優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家或是有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者。學(xué)習(xí)他們是如何與別人交流披粟，如何思考的咒锻。
- 之后的三周里，參加一個你專業(yè)領(lǐng)域之外的項目（公司內(nèi)部或外部都可以）僻爽。
- 再接下來的三個月里虫碉，看一些TED演講。多關(guān)注演講者們?nèi)绾沃v述自己的故事胸梆，如何從自己的故事引導(dǎo)出自己想要表達的觀點敦捧。然后尋找你專業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)的一些擅長演講的領(lǐng)導(dǎo)者，聽他們是如何進行演講的碰镜。并且參加一個演講訓(xùn)練班兢卵。
這是尾巴。
PS：陽志平老師說：在任何時候绪颖，精讀一章錯不了秽荤，它是一種性價比極高，并且容易堅持十年以上的方法柠横。我準(zhǔn)備通過每周讀一章書的最小行動窃款，降低認知負荷，提高學(xué)習(xí)效率牍氛，日拱一卒向前進晨继。以十年時間尺度自我修煉，努力讓自己的人生變得豐盈而有趣搬俊。
