（接上篇）
二、項目規(guī)劃階段
1罐盔、目標拆分——WBS分解（金字塔原理、mece原則）
把項目可交付成果和項目工作分解成較小的却特、更易于管理的組成部分扶供。一方面，WBS可以把藏有魔鬼的隱性工作顯性化裂明；另一方面椿浓，可以幫助人們建立對項目的整體認知（特別是對項目不夠了解的人）。同時闽晦，WBS可以界定項目范圍扳碍、揭示項目細節(jié)，從而有助于安排項目進度仙蛉、制定預算和進行有效溝通笋敞。隱性工作顯性化，顯性工作結構化荠瘪，結構工作標準化夯巷。
在同一企業(yè)中，有許多項目在較高層次上是相似的巧还。如果能夠花費些精力去編制涵蓋這些同類型項目的標準WBS鞭莽，那么這樣的WBS就成了企業(yè)的一種無形資產
分解方法：拿到一個項目后，對于一個具體的目標可以從兩個視角考量：“怎么完成”和“交付什么”
1麸祷、按組成分解澎怒。以開發(fā)自行車為例，部件包括輪子阶牍、加速器喷面、車架，這就可以產生一個簡單的WBS
2走孽、按功能用途分解惧辈。自行車開發(fā)項目包括電氣系統(tǒng)、機械系統(tǒng)磕瓷、控制系統(tǒng)盒齿。
3、按生命周期分解困食。通常用在那些涉及方法論的項目上边翁。就系統(tǒng)集成項目來說，項目的過程從前往后依次是：需求收集硕盹、系統(tǒng)設計符匾、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)集成和驗收瘩例。
4啊胶、按地域/組織分解甸各。當項目工作的部署跨越地域或組織邊界時，建議將WBS與組織結構相適應
找到合適的方法焰坪，對項目進行拆分趣倾，確定分解正確與否的標準是：低層級的所有WBS組件恰好能夠交付較高層級的相應可交付成果。
使用任務墻時琳彩，具體做法如下誊酌。
（1）白色——還未開始部凑。（2）黑色——已經完成露乏。（3）綠色——進行中、進展順利涂邀。（4）黃色——有問題瘟仿，但對項目總體沒有影響，需要關注比勉。（5）紅色——嚴重問題劳较，有風險，團隊成員無法找到解決方案浩聋，應該立即協(xié)調解決或尋求外部支持观蜗。
思考（分解方式不唯一）：
一個大型學術會議的WBS（會前、會中衣洁、會后）
一個辦公室裝修項目的WBS（工程準備墓捻、工程實施）
2、制定計劃（甘特圖）
事前想清楚坊夫，事后不折騰砖第，合理的計劃應符合以下條件：
（1）符合合同內容、（2）有明確責任人环凿、（3）有清晰的里程碑節(jié)點梧兼、（4）規(guī)定產出成果、（5）充分考慮限制條件
計劃中的時間估算：
考慮最可能的情況智听、最樂觀的情況和最悲觀的情況羽杰，是基于風險的判斷，溝通中往往更有效到推。
案例：路易十四的地牢
路易十四把一個項目經理抓為俘虜考赛，要求他負責為城堡添加大、中环肘、小各1個新地牢欲虚，現(xiàn)有設計師、施工建造師各一名悔雹。
要求整個項目用時最短复哆，請做出計劃
在項目中欣喧，按照圖中安排雖然工期最短，但施工建造師有兩周（17周梯找、18周）拿著工錢卻閑著唆阿！安排設計師加班，讓設計小地牢的工作提前到第16周完成锈锤。這樣可以進一步壓縮項目的總周期至17周驯鳖，但是需要給設計師支付更多的工錢
很喜歡以下幾句話：
計劃是用來改的。正因為計劃沒有變化快久免，才更需要做計劃浅辙。
領導不應該直接管人管事，而應該管計劃阎姥。
項目不應該被領導管著记舆，而應該被計劃管著。
員工不應該按領導的指示做事呼巴，而應該按計劃做事泽腮。
3、風險管理
根據風險的屬性衣赶，風險分為兩類诊赊，已知風險：識別了風險事件，需進一步分析其發(fā)生的概率和影響府瞄。
未知風險：連事件本身都不清楚碧磅，更談不上事件發(fā)生的概率和影響了。
高風險——須采取優(yōu)先措施和積極的應對策略摘能；
中等風險——可將之列入觀察清單续崖，或為之增加應急儲備，而不需采取積極管理措施团搞；
低風險——可等風險發(fā)生時再做處理严望。
