盡管管理者們似乎都知道坐在辦公室是很難做出出色的決策的田柔，但是還是有很多管理者坐在辦公室，“想當(dāng)然”的做決策。我們?cè)?jīng)服務(wù)的某大型設(shè)備制造企業(yè)袍榆，設(shè)備售出后廉羔，要提供一系列售后服務(wù)溉痢，工程師們便要經(jīng)常性的出差，帶來(lái)的問(wèn)題是：管理者常常想盡量縮短工程師出差的時(shí)間（以節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本）憋他，工程師們則認(rèn)為他們完全不要計(jì)較多幾天的補(bǔ)貼孩饼，而是希望公司給予他們政策——為客戶(hù)提供設(shè)備周邊產(chǎn)品（采購(gòu)）服務(wù)，從而為公司創(chuàng)造更大的利益……事實(shí)上竹挡，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需要更換決策者镀娶，就可以在價(jià)值鏈中全面提高決策能力。那么誰(shuí)是企業(yè)里最好的決策者呢揪罕？

一梯码、精通業(yè)務(wù)的人。很多管理者談要給員工授權(quán)好啰，卻常常抓不住重點(diǎn)轩娶。我們認(rèn)為給員工授權(quán)最重要的是把決策權(quán)交給最了解業(yè)務(wù)的人或部門(mén)。比如框往，小米的工程師有極大的權(quán)力鳄抒，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項(xiàng)目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術(shù)和審美椰弊。

不過(guò)有時(shí)最了解情況的人并不在公司內(nèi)许溅。沃爾瑪早在25年前，就把補(bǔ)貨的決策權(quán)部分的交給了寶潔公司秉版，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)供應(yīng)商掌握的信息和動(dòng)機(jī)更利于及時(shí)補(bǔ)貨贤重，并可以通過(guò)優(yōu)化物流和生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。如今沐飘，這已經(jīng)成為沃爾瑪和大型供應(yīng)商關(guān)系的“標(biāo)配”游桩。

二、有能力承擔(dān)和管理決策風(fēng)險(xiǎn)的人耐朴。亞馬遜早期規(guī)模太小借卧，經(jīng)濟(jì)能力有限，不可能儲(chǔ)存銷(xiāo)售目錄中的第一本書(shū)筛峭。所以铐刘，亞馬遜早期成功的關(guān)鍵是它的代發(fā)貨模式，這使得它在銷(xiāo)售上百萬(wàn)本最暢銷(xiāo)書(shū)籍時(shí)只需承擔(dān)2000本的庫(kù)存壓力影晓，剩下的就交給圖書(shū)批發(fā)商和出版商镰吵。亞馬遜直接把訂單交給他們檩禾，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶(hù)。

在這一創(chuàng)新商業(yè)模式中疤祭，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職盼产。在不清楚需求量的情況下由他們承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。而非亞馬遜勺馆。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)被廣泛分散戏售，所有人只需承擔(dān)一小部分即可，這樣相對(duì)來(lái)說(shuō)更讓人容易接受草穆。當(dāng)然灌灾，這個(gè)策略要想發(fā)揮作用，必須要求風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致悲柱。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶(hù)锋喜，那亞馬遜的模式就會(huì)失敗。

三豌鸡、獲利最多的人嘿般。在許多商業(yè)模式中，做關(guān)鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報(bào)要少直颅。比如博个，顧客們總會(huì)覺(jué)得買(mǎi)的不如賣(mài)的精，公司永遠(yuǎn)比自己獲得更多功偿。這是以色列滴灌技術(shù)公司Nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國(guó)家里往堡，農(nóng)民會(huì)選擇滴灌方式來(lái)給作物澆水械荷。Nerafim公司開(kāi)發(fā)了一種技術(shù)，可以根據(jù)土地含水量虑灰、鹽分吨瞎、地圖和氣象數(shù)據(jù)來(lái)調(diào)節(jié)出水量。公司向農(nóng)民證明穆咐，這套技術(shù)可以讓他們?cè)鍪?00%到500%颤诀，是一筆劃算的投資。但是对湃，這項(xiàng)技術(shù)起初根本沒(méi)有市場(chǎng)崖叫。農(nóng)民不愿意購(gòu)買(mǎi)如此復(fù)雜的設(shè)備。他們不信任公司拍柒，認(rèn)為使用這項(xiàng)技術(shù)需要自己承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)心傀。Nerafim通過(guò)給農(nóng)民們提供免費(fèi)產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安裝拆讯，所需硬件和定期維修服務(wù)脂男。等每位客戶(hù)獲益后养叛，公司再?gòu)脑鍪盏募Z食中抽成，以這樣的方式獲取利潤(rùn)宰翅。如此一來(lái)弃甥，Nerafim承擔(dān)了決策的全部風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)民只需要接受或者拒絕可能增收的機(jī)會(huì)汁讼，而不必承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)潘飘。

Nerafim之所以這樣做，是因?yàn)樗庾R(shí)到自己是這項(xiàng)技術(shù)的最大獲益者掉缺。鑒于公司擁有專(zhuān)業(yè)人才和復(fù)雜的預(yù)測(cè)系統(tǒng)卜录，它承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小于單個(gè)農(nóng)民。而且眶明，它可以分散風(fēng)險(xiǎn)：如果一個(gè)農(nóng)場(chǎng)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)增收目標(biāo)艰毒，Nerafim可以靠其他農(nóng)場(chǎng)的收益來(lái)彌補(bǔ)虧損。如果農(nóng)民從中獲益搜囱，那么他們會(huì)自發(fā)地為產(chǎn)品做宣傳丑瞧；這有助于Nerafim提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)蜀肘。

在我們的文化里绊汹，有一個(gè)很大的弊端，這一弊端可能會(huì)長(zhǎng)期存在扮宠，那就是企業(yè)里基本上只有一個(gè)真正意義上的決策者西乖，即企業(yè)一把手，民企老板還會(huì)更多的從公司實(shí)際利益出發(fā)坛增，而國(guó)企一把手通常是把“大老板”放在第一位获雕，做任何事都不能惹“大老板”不高興。能夠有效規(guī)避這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)鳳毛麟角收捣，他們也常常是極為優(yōu)秀的企業(yè)届案，像華為，任正非很早便提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”罢艾。