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三張紙的力量 — 解析 YouTube 當年贏得第一桶金的簡報
日期 : 2014/05/09 分類 : 創(chuàng)業(yè) | 評論 : 2 點閱數(shù)：11,560
本文討論紅杉資本（Sequoia Capital）在 2005 年決定投資 YouTube 的關(guān)鍵文件采幌。2005 年時，紅杉已是硅谷最成功的創(chuàng)投基金之一愉舔，培育過眾多的科技公司包括蘋果、Google、Paypal 等。YouTube 當時才成立不到一年美旧。從文件中，我們可以一窺紅杉當時為何會看上小小的 YouTube贬墩。
一般這種文件很少公開榴嗅，這一份是由訴訟 Viacom v. YouTube 中流出的。
我很喜歡看這類歷史文件陶舞，因為可以回頭印證像 YouTube 這樣的巨人當年還青澀稚嫩時嗽测，已經(jīng)展露出的過人之處≈追酰看 Dropbox 創(chuàng)辦人申請 Y Combinator 的申請書唠粥，以及微軟併購 Nokia 的策略說明書 都有類似的收穫。
背景
2005 年時停做，紅杉資本新來一位合伙人叫 Roelof Botha晤愧，他原本是 Paypal 的財務(wù)長。他被派去調(diào)查 Youtube蛉腌。Botha 先生后來屢創(chuàng)佳績养涮，負責(zé)了紅杉投資 Instagram, Tumblr, Evernote 等大案子葵硕，自己的身價也來到 30 億美金以上。但他在紅杉的處女作應(yīng)該就是本文的 YouTube贯吓。
當時懈凹，YouTube 成立不到一年。網(wǎng)路的使用者制造內(nèi)容（user-generated content）平臺正夯悄谐，包括分享文字的 Blogger 以及分享照片的 flickr介评、shutterfly、snapfish 等獨佔鰲頭中爬舰。當時影片的分享平臺才剛崛起们陆，但仍面對家用頻寬不足、以及錄影成本高昂的限制情屹。
Botha 被紅杉資本派去看 YouTube 的案子坪仇。他談生意速度飛快 — 他在 2005 年 6 月聽說 YouTube，就開始嘗試自己上傳影片垃你。8 月他就安排了兩次跟 YouTube 創(chuàng)辦人的會議椅文。9 月他便寫信，推薦紅杉資本馬上投資 YouTube惜颇。
本文討論的就是這封信皆刺。這封信包含信本身，以及一個附件凌摄。
附件是 YouTube 創(chuàng)辦人提供給紅杉資本的書面投資簡報（以下稱創(chuàng)辦人簡報）羡蛾。很短，只有幾頁锨亏，我在本文先討論痴怨。信本身則是 Botha 寫給紅杉資本全體，推薦投資 YouTube 的內(nèi)部信（以下稱投資人簡報）器予，我在「毫不猶豫 — 紅杉資本快速投資 Youtube 的理由」討論腿箩。
照慣例我穿插的評語是藍色的。
圖片來源：Rego Korosi
YouTube 創(chuàng)辦人簡報
＊＊＊
YouTube
公司目的
成為網(wǎng)路上使用者制作的影音內(nèi)容的主要入口劣摇，并且讓任何人都能上傳珠移、分享，及觀看這個內(nèi)容末融。
困難點
目前影音內(nèi)容很難分享钧惧，因為：
? 影音太大，不能用 email 分享
? 影音很難用網(wǎng)站儲存（看 50 部 20 MB 的影片就需要 1GB 的頻寬勾习，超過一般網(wǎng)站容許值）
? 影音格式?jīng)]有標準化浓瞪。要觀看許多種格式就需要下載很多種播放軟體
? 影音檔獨立存在。觀眾之間沒有互動巧婶。影音檔與檔之間沒有互動乾颁。
[業(yè)余者或許會定義 YouTube 解決了一個社群問題涂乌，但創(chuàng)辦人的破題卻定義 YouTube 解決了一個技術(shù)問題。這很聰明英岭，因為當時網(wǎng)路效益（network effect）的價值還沒有很多人懂湾盒，F(xiàn)acebook、Twitter 都還沒出生诅妹。定義為解決技術(shù)問題可以把競爭門檻拉高罚勾。]
解決方法
使用者把影片上傳至 YouTube。YouTube 負責(zé)為上百萬位使用者管理影片吭狡。
YouTube 的影片處理后臺會將影片轉(zhuǎn)成 Flash 影片尖殃，可適用于任何支援 Flash 的瀏覽器。Flash 影片壓縮比非常高划煮，可以馬上播放送丰。不像其他影片格式，F(xiàn)lash 影片不需要先下載整部影片才能播放弛秋。
YouTube 提供一個平臺連接使用者與影片器躏、使用者與使用者、以及影片與影片铐懊。透過這些整合功能，影片獲得更多觀賞次數(shù)瞎疼，使用者花更多時間在 YouTube 上科乎。這些功能跟 Flickr 很像，因此 Youtube 又被稱為「影片的 Flickr」贼急。
[可以看到當年 Youtube 還拿 flickr 來拉抬身價茅茂，如今兩者身價完全不同。]
市場大小
YouTube 的成長將來自以下的近期發(fā)展：
? 數(shù)位影片的制作成本首次降低至可以大量生產(chǎn)太抓，并且用于現(xiàn)有的消費者產(chǎn)品中空闲，例如數(shù)位相框或是手機，讓所有人可以隨時隨地制作影片走敌。因此碴倾，使用者制作的影片量將爆發(fā)。
? 家用寬頻普及度終于達到臨界值（critical mass）掉丽，使網(wǎng)路首次成為影片的合理配送方式跌榔。觀眾擁向網(wǎng)路，因為網(wǎng)路提供了更多樣性的內(nèi)容捶障，并且讓觀眾自己選擇觀賞的方式與時間僧须。傳統(tǒng)媒體也擁向網(wǎng)路，因為觀眾在那里项炼；也因為在網(wǎng)路上配送更方便且便宜担平。網(wǎng)路比電視吸引更多觀眾的早期例子：印度洋海嘯影片示绊、Jon Stewart 上 Crossfire 節(jié)目、珍娜杰克森超級杯的「露奶」事件暂论。
? 一開始面褐，YouTube 會針對家庭（使用者生產(chǎn)）的影片，因為短期內(nèi)這是成長最快的影片空另，代表最快成長的觀眾群盆耽。這個階段將確立 YouTube 在線上影音的王者地位。當 Youtube 的觀眾群跟傳統(tǒng)媒體比肩時扼菠，它將能整合傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容（新聞摄杂、娛樂、MTV 等）循榆。
[這里創(chuàng)辦人簡潔明瞭的點出兩個有利于 YouTube 的大浪潮析恢，以及一個長期的成長策略。從事后看秧饮，YouTube 很明顯都算對了映挂。要注意這里提到手機，但當時 iPhone 還有兩年才會誕生盗尸。這三段看起來很簡單柑船，實際上功力深厚。]
競爭者
大傢伙
? Google Video — 目標好萊塢影片泼各，非家用影片
? 24 hour laundry — 只針對儲存影片鞍时，非社群
小傢伙
? daily motion — 技術(shù)好，曝光不足
? vimeo — 技術(shù)差扣蜻，有機會曝光（CollegeHumor 所有）
? PutFile — 只針對影片儲存逆巍，非社群，差勁的獲益模式
產(chǎn)品開發(fā)
[這部份應(yīng)該是創(chuàng)辦人在實際會議中實際示范功能]
示范產(chǎn)品功能：
? 社群
? 連結(jié)使用者與影片（user to video）莽使。使用者透過以下方式找到影片：
? 搜尋
? 相關(guān)影片
? 相關(guān)標籤
? 最高評分锐极、最多人觀賞、最多人討論
? 使用者影片
? 使用者最愛
? 連結(jié)使用者與使用者（user to user）
? 影片討論群組
? 影片留言
? 私人訊息
? 私人/公開影片分享
? 社群網(wǎng)路（朋友）
? 使用者影片
? 使用者最愛
? 連結(jié)影片與影片（video to video）
? 相關(guān)影片
? 相關(guān)標籤
? 公開結(jié)構(gòu)（Open Architecture）
? [太技術(shù)芳肌，略]
? 針對需要影片的垂直市場
? eBay 上的拍賣影片（很適合 eBay 汽車）
? 房地產(chǎn)市場的賣屋/買屋影片
? 成為特殊社群的影片平臺：汽車網(wǎng)站灵再、運動、政治等
? 開發(fā)中的功能
? 社群功能：群組亿笤、分享檬嘀、發(fā)現(xiàn)影片更好的方法
? 提高外部擴散：外部播放器、開發(fā)者 API 等
[這里有趣的是 YouTube 初期的成長策略责嚷，針對的是線上商務(wù)的示范影片鸳兽，例如買賣汽車、房屋等罕拂。也符合一般先打開小眾的初期使用者（early adopter）的概念揍异。]
行銷與配送
獲利的可能方式
? 廣告
? “Google Adwords" 式的廣告全陨。讓廣告主上傳廣告影片。影片的縮圖一樣出現(xiàn)在其他影片的搜尋結(jié)果中衷掷，顯示為「相關(guān)影片」辱姨。就像 Google Adwords，廣告影片只有在相關(guān)時才會出現(xiàn)戚嗅，并且會被清楚標示為「廣告」雨涛。
? 在 Flash 播放器中放互動的廣告，覆蓋在影片上
? 在影片前播放短廣告影片
? 在影片前放置廣告圖片
? 行銷影片的付費播送頻道
? 活動懦胞、會議替久、演唱會等
? 付費的高級功能
? 下載原始檔/高畫質(zhì)影片
? 影片編輯功能（在 Flash 播放器內(nèi)）：影片效果、轉(zhuǎn)接躏尉、字幕等
? 外部可嵌入播放器的額外功能
? 例如給房地產(chǎn)買賣影片的特殊功能
? 像使用者收取額外功能費用
? 讓會員販賣影片蚯根，Youtube 抽成
[我最驚訝的是 Youtube 當時提的獲利模式，跟今天 YouTube 的作法仍然非常接近胀糜，顯示當時 YouTube 獲利模式的想法已經(jīng)非常成熟颅拦。這文件中處處會看到跟 Google 借鏡之處，因此后來兩者會合併也不那么令人意外了教藻。]
數(shù)據(jù)
6/11 上線距帅。已經(jīng)超越所有已知的競爭者，并且是領(lǐng)域內(nèi)強勢的王者括堤。
圖片來源：Scribd
[所有人最愛看碌秸，也最有說服力的，就是成長的火箭圖了痊臭。一圖抵萬金哮肚。這圖從六月開始登夫。YouTube 上線還不到兩個月广匙，紅衫就找上門了。]
團隊
創(chuàng)辦人
? 陳士駿
? 被 Max Levchin 找來恼策，Paypal 最早的工程師之一
? 伊利諾大學(xué)電腦科學(xué)系
? Chad Hurley
? Paypal 最早的設(shè)計師鸦致，負責(zé) Paypal 的網(wǎng)頁設(shè)計、logo
? Jawed Karim
? 史丹佛大學(xué)涣楷，電腦科學(xué)研究所
? 被 Max Levchin 找來分唾，Paypal 最早的工程師之一
? 伊利諾大學(xué)電腦科學(xué)系
結(jié)語
這份文件很短、很粗略狮斗，實際內(nèi)容不到 3 頁 A4绽乔。內(nèi)容也算不上完整，缺乏今天一般商業(yè)計劃書要求的財務(wù)報表碳褒、forecast折砸、成本分析等內(nèi)容看疗，甚至也沒有 Business Model Canvas 里的很多要素。畢竟是個成立不到一年的公司睦授。
但細看之下两芳，YouTube 是要團隊有團隊、要技術(shù)有技術(shù)去枷、要市場有市場怖辆。更重要的是初期的成長（traction）呈現(xiàn)火箭般噴射線圖。難怪紅杉資本僅憑著這樣一份文件删顶，以及兩次會議竖螃，就會強烈建議合伙人投資。
至于紅杉資本的 Botha 跟 Youtube 創(chuàng)辦人見面之后翼闹，給了什么評語呢斑鼻？請看「毫不猶豫 — 紅衫資本快速投資 Youtube 的理由」。
這是我討論紅杉資本投資 YouTube 的第二份文件猎荠。第一份是 YouTube 創(chuàng)辦人在 2005 年提供給紅杉資本的簡報（創(chuàng)辦人簡報）坚弱。這一份是紅杉資本的代表 Roelof Botha 跟 YouTube 開會后，寫信給紅杉資本內(nèi)部的推薦信（投資人簡報）关摇。
投資人簡報又分兩部分荒叶，第一部分是信（memo），概述 Botha 的想法输虱。第二部分是比較制式的投資簡介（investment summary）些楣。
我請大家特別注意文中的時間，以及 Botha 幫 YouTube 思考的東西（而不是 Youtube 提供的資料）宪睹。從中可以看出為何紅杉資本是厲害角色愁茁。
圖片來源：Janet
信的原文在此。我的註解照例用藍色亭病。
＊＊＊
To: 投資人
有關(guān)：YouTube
2005 年 9 月 2 日
簡介
YouTube 是一個有趣的種子期投資機會鹅很。公司的目標是成為使用者制作（user-generated）的影片的主要入口，并且讓任何人可以上傳罪帖、分享促煮，以及欣賞內(nèi)容。
三位創(chuàng)辦者非常草莽（scrappy）且聰明整袁。他們建造了一個非常容易使用菠齿、快速成長，且沾上幾個大潮流的服務(wù)坐昙。這些潮流包括：使用者制作的內(nèi)容绳匀、線上廣告、便宜的數(shù)位錄影器材普及，以及持續(xù)成長的寬頻普及度疾棵。
這家公司同時開發(fā)了程式讓使用者能將 YouTube 影片直接嵌入網(wǎng)站盗飒。如此一來，除了網(wǎng)站本身的流量之外陋桂，公司還建立了一個廣泛的內(nèi)容配送網(wǎng)路逆趣。
[基本上是重寫 YouTube 的投資簡報]
交易
我們的提案是種子期投資 1 百萬美金。如果他們達成特定里程碑的話嗜历，A 輪再投資 4 百萬美金宣渗。A 輪之后紅衫將擁有約 30% 股份，員工期權(quán)約 17%梨州。
[事后看痕囱， 紅杉這筆投資大成功。YouTube 一年后以 16 億美金賣給 Google暴匠。假設(shè)紅杉在 B 輪之后仍維持 30% 的股份鞍恢，則其投資報酬率是 57 倍，賺 5 億美金以上每窖。]
競爭者
YouTube 有許多直接與間接的競爭者帮掉，包括：
? 直接競爭者（dailymotion, vimeo）
? 社群照片網(wǎng)站（flickr, webshots）
? 線上照片分享網(wǎng)站（ofoto, shutterfly, snapfish）
? 大的網(wǎng)路供應(yīng)商（Google & Yahoo video search）
? 娛樂網(wǎng)站（大傢伙，ebaumsworld）
? 檔案共享服務(wù)（ourmedia.org, putfile）
? IPTV 公司 （Open Media Network, Brightcove）
Youtube 看來領(lǐng)先兩個直接競爭者窒典。其他領(lǐng)域的可能競爭者不是不專注在使用者制作的影片蟆炊，不然就是沒有專注在社群為主的服務(wù)。然而瀑志，公司必須在未來 3~6 個月內(nèi)非常的專注在建立豐富的功能與內(nèi)容深度以拉高其防御性涩搓。
[這里 Botha 首次提出 YouTube 必須優(yōu)先強化使用者經(jīng)驗，建立強大防御性劈猪。這是很重要的洞見昧甘。Botha 看出這一階段的重點是甩開競爭者。]
聘顧計畫
我們需要快速幫助公司聘請有經(jīng)驗的 CEO 與 BD/Sales 副總战得。創(chuàng)辦人團隊非常期待一位有經(jīng)驗的 CEO 加入充边。但我不確定是否能在 A 輪前帶進一個 CEO。我非常需要這幾個位置的建議人選贡避。我的建議是馬上開始搜尋痛黎，并且在 90 天內(nèi)安排完畢予弧。
有兩位 Paypal 工程師即將加入刮吧。都非常杰出。
我計畫將公司安置在我們的育成計畫里掖蛤。如此我們可以常常跟他們溝通杀捻，直到他們浸身于一群有經(jīng)驗的管理人之中。
[這里顯示紅杉的強項蚓庭，就是能利用強大的人脈網(wǎng)絡(luò)致讥，幫 YouTube 快速找到有經(jīng)驗的 CEO仅仆、VP。同時靠育成計畫補足創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗上的不足垢袱。]
關(guān)鍵風(fēng)險
競爭/防御性（defensibility）
如前述墓拜，YouTube 面對激烈的競爭。他們必須雷射般的專注在使用者經(jīng)驗上请契，以維持一開始的成長曲線咳榜。
[再次強調(diào)使用者經(jīng)驗是這階段的唯一重點。]
營利模式
我相信 YouTube 能靠廣告營利爽锥。不過我們還不知道哪一種廣告效果最好涌韩。主要問題是 YouTube 能否開發(fā)出杰出、但不傷害使用者體驗的廣告產(chǎn)品氯夷？我們可以這樣模擬營收：
每天影片點擊數(shù) x 能獲利的影片比例 ％ x CPM（按：每千次點擊印象） x 365 = 估計的年度營收臣樱。
有一些變數(shù)我們還不知道：
? 我們不知道 YouTube 能收多少 CPM。影片廣告的 CPM 可能是＄5~$ 30腮考。
? 我們不知道多少比例的影片可以收費雇毫。
? 我們不知道 YouTube 能從現(xiàn)在的每天 10 萬部影片成長到多少
以下是不同的情境以及對應(yīng)的營收估計：
? 情境一：每天 1 千萬影片，CPM $10踩蔚，15% 影片可收費 = 每年營收 $ 600 萬
? 情境二：每天 2 千萬影片嘴拢，CPM $15，20% 影片可收費 = 每年營收 $ 2200 萬
? 情境三：每天 3 千萬影片寂纪，CPM $20席吴，25% 影片可收費 = 每年營收 $ 5500 萬
我們必須在接下來的幾個月中測試這些假設(shè)來確認營收潛力。我們也需要測試影片的配送網(wǎng)路捞蛋，以及是否能從這些網(wǎng)路獲利孝冒。（Google 55% 的獲利來自 Google 直接的獲利，45% 來自合作網(wǎng)站）
（每天）提供 1 千~3 千萬影片也許聽起來不可思議拟杉，因為等于是現(xiàn)在的 100 倍以上庄涡。但公司在 2 個月內(nèi)就達到了目前的成績，而今天網(wǎng)站上每天只有 15,000 部影片搬设。（相比之下穴店，flickr 與 webshots 每天流量大約是 Youtube 的 200~500 倍）
[雖然 Youtube 的廣告模式不明、數(shù)據(jù)也不明確拿穴，但不影響紅杉的投資興趣泣洞。甚至 Botha 還自己幫 YouTube 算出可能的盈余模型。
不過 Botha 自己也想不到他當時的「最理想」假設(shè)默色，也就是每天 3 千萬影片球凰，還是遠遠低于 Youtube 2012 年達到的每天 40 億次觀賞。]
規(guī)模化
如上表所述呕诉，YouTube 需要大幅度的擴張才能產(chǎn)生有意義的盈收缘厢。我們需要確保 YouTube 能便宜的大幅擴張。
平衡成長
YouTube 已經(jīng)吸引了傳統(tǒng)媒體的興趣甩挫，他們看到在 YouTube 上配送影片的意義贴硫。跟任何市場平臺（marketplace）一樣，我們需要平衡供給與需求伊者。在影片不足之下最好不要大幅度的增加觀眾夜畴。公司不能承受讓眾多觀眾失望的后果。
[雖然觀念今天看不難删壮，但 2005 年可能不是很多創(chuàng)投知道「內(nèi)容不夠多不要沖觀眾」的觀念贪绘。]
退場機制
我們無法找到太多可以對照的高價退場。
一些可比較的公司包括 webshots, flickr, ofoto, shutterfly, snapfish 等央碟。雖然這些網(wǎng)站只處理照片税灌，但跟 YouTube 有一些相似之處。這些公司的退場都不怎么樣亿虽。CNET 買 webshots 花了約 7 千萬菱涤。Yahoo! 買 flickr 不到 5 千萬÷迕悖看來 shutterfly 準備 IPO粘秆。Ofoto 跟 snapshots 被柯達與 HP 買了，但數(shù)字不清楚收毫。
另一個對照是 Blogger攻走，在 2002 年被 Google 購買。數(shù)字不知此再。
還有一些利用使用者制作的內(nèi)容出場的昔搂，例如 TripAdvisor，就我記得在 2004 年被 IAC 以超過 1 億美金併購输拇。
[不知為不知摘符。雖然 Botha 很努力對紅杉的其他人推銷 YouTube，但他的確還沒看到其他高價的併購出場策吠，那就不要說得太夸張逛裤。事后證明 YouTube 的確沒有比較的對象，因為 YouTube 打破了 TripAdvisor 的紀錄猴抹。]
提案
我在三週前第一次見到這公司带族，在投資上我們可望搶頭香（pole position）。有幾家公司曾直接打給他們洽糟，也有幾家媒體公司聯(lián)絡(luò)過 YouTube炉菲。我希望在週一可以告訴他們我們的決定。
[看到了嗎坤溃？Botha 在星期五跟 YouTube 開完第二次會拍霜，寫了這封 memo，然后希望紅杉能在下週一前告訴 YouTube 決定薪介。速度不但是一流創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢祠饺，也是一流創(chuàng)投的優(yōu)勢。]
＊＊＊
投資簡介（Investment Summary）
[以下很多是重寫 YouTube 提供的內(nèi)容汁政，我已在「三張紙的力量 — 解析 YouTube 當年贏得第一桶金的簡報」中討論過道偷，以下只翻譯新的內(nèi)容。]
由三位 Paypal 前員工創(chuàng)立记劈。兩位工程師勺鸦，一位設(shè)計師。種子期投資目木。兩個月內(nèi)進入網(wǎng)路前 10,000 強换途。
商業(yè) [略]
市場 [略]
財務(wù) — 待說明 [略]
競爭 [略]
團隊 [略]
建議的投資條件
? 兩階段，依據(jù)里程碑的投資：種子期 100 萬美金刽射， A 輪 400 萬
? A 輪后紅杉擁有約 30% 股份
? 建議 A 輪的里程碑
? 寫出完整的商業(yè)計畫军拟，包括財務(wù)計畫
? 發(fā)展出直接使用（self-serve）的廣告產(chǎn)品
? 簽下至少 5 位出超過 $5,000 元的廣告主
? 確認平臺能負荷至少每天 1 百萬的影片點擊
? 找一位商業(yè)開發(fā)（BD）副總
[什么，種子期投資之后才需要寫出商業(yè)計劃書誓禁！]
競爭
[以下大部分列出的競爭者都是討論今天已不存在懈息，或是臺灣讀者不熟悉的網(wǎng)站。而且大部分都只有一小段字摹恰，因此我只會點重點辫继。]
- 直接競爭者
[分析 dailymotion 與 vimeo 用的是非主流的 Quicktime 格式以及 UI 不佳] - 攝影社群網(wǎng)站
[分析 flickr, webshots 專注在照片而非影片。] - 網(wǎng)路照片分享網(wǎng)站
[分析 ofoto, shutterfly, snapfish 的營利靠印照片] - 娛樂網(wǎng)站
有幾家線上娛樂網(wǎng)站的流量不錯：Big-Boys, ebaumsworld, ifilm俗慈。[按：前兩者為「宅男」型主題網(wǎng)站骇两，類似臺灣的卡提諾論壇]
YouTube 認為： 『Big-Boys 跟 ebaumsworld 會有很高的流量，因為他們的內(nèi)容就會這樣姜盈。只要上這些網(wǎng)站低千，就必然會看到一些有趣的、或驚人的影片馏颂。但他們的缺點是永遠無法轉(zhuǎn)換成一個真正的商品示血。由于網(wǎng)站上內(nèi)容的特色，他們會永遠卡在那個市場區(qū)間中救拉。如果我要劃分 YouTube 上的內(nèi)容难审，我會分成兩類：個人影片與病毒影片。病毒（viral）影片亿絮，由于著作權(quán)法以及猥褻的性質(zhì)告喊，我承認他們可能在這個領(lǐng)域可以擊敗 YouTube麸拄。雖然我也在 YouTube 上也看到不少病毒影片。但 YouTube 的主要吸引力來自個人影片黔姜，也就是你的寵物拢切、小孩、家庭秆吵、假期的影片淮椰。由于網(wǎng)站內(nèi)容的特性，Big-Boys 與 ebaumsworld 永遠不可能轉(zhuǎn)型成能夠放這類個人影片的地方纳寂。
Big-Boys 與 ebaumsworld 也自我定位為更廣義的娛樂網(wǎng)站主穗，提供「笑話、圖案毙芜、辦公室幽默忽媒、Flash 動畫、聊天空間腋粥、惡作劇猾浦、音樂、影像灯抛、游戲金赦、圖表、魔術(shù)」对嚼。
「iFilme 是線上娛樂影片的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一夹抗，提供電影、短片纵竖、電視選輯漠烧、游戲預(yù)告、音樂錄影帶靡砌、體育影片已脓、以及著名的病毒影片合輯。iFilm.com 每月傳遞超過 3 千萬支影片通殃，使它成為全球前十大串流媒體網(wǎng)站度液。」iFilm 是一個明確的可能競爭者画舌，不過他們沒有這么重視使用者制作的影片堕担，也沒有 YouTube 的社群功能∏簦」
[這里 Botha 主要引用 YouTube 團隊自己的分析霹购。YouTube 很清楚平臺跟內(nèi)容提供者的角色差別。] - 大傢伙
Google 跟 Yahoo 都在建立影片搜尋服務(wù)朋腋。Google 要求使用者下載「Google 影片播放器」膜楷，而 Yahoo 則播放影片的原始格式。兩者都沒有提供方便的影片上傳與分享功能赌厅，也沒有社群功能。 - 檔案分享服務(wù)
[分析 putifle and ourmeida.org 產(chǎn)品不好察蹲，也沒有專注在使用者制造影片] - IPTV
[分析 OpenMedia, Brightcove 只提供主流影片]
技術(shù)結(jié)構(gòu)
[太技術(shù)了请垛。略。]
團隊履歷
Chad Hurley 是 YouTube 的共同創(chuàng)始人宗收。Chad 有網(wǎng)頁設(shè)計與平面設(shè)計的經(jīng)驗。他是 Paypal 第一批設(shè)計師混稽，負責(zé)設(shè)計原本 Palm 相關(guān)的金流介面設(shè)計。隨著產(chǎn)品成長匈勋，他設(shè)計了 Paypal 的拍賣功能并鞏固了 Paypal 的領(lǐng)先地位，同時是兩個拍賣專利的發(fā)明人洽洁。Chad 想要為建立一個推動世界的影音服務(wù)。
Jawed Kerim 是 YouTube 的共同創(chuàng)始人饿自。他原本是伊利諾大學(xué)的電腦科學(xué)系學(xué)生，后來被 Max Levchin 找去做 Paypal 的第一批工程師封拧。在 Paypal 他發(fā)展出第一套銀行與信用卡的即時防詐欺系統(tǒng)，并與 Roelof Botha（按：本文作者）緊密合作烛卧。身為 Paypal 的核心技術(shù)團隊成員之一（自 100 多位工程師選出的 5 位），他后來負責(zé) Paypal 的規(guī)淖芊牛化雳旅，確保 Paypal 能處理超過 8 千萬位使用者以上。他現(xiàn)在是史丹福的研究生间聊。
陳士駿是 YouTube 的共同創(chuàng)始人攒盈。身為 YouTube 的 CTO，他負責(zé)領(lǐng)導(dǎo) YouTube 面對電腦群集（cluster）與實時提供影片的挑戰(zhàn)哎榴。在 YouTube 之前型豁，他在 Paypal 的技術(shù)團隊待了 6 年僵蛛。在 Paypal，他帶領(lǐng)了負責(zé) Paypal China迎变、Paypal Developer XML APIs充尉、以及 Paypal 購物車的技術(shù)團隊。
[由于 Botha 曾是 Paypal 的財務(wù)長衣形，因此很清楚這三位 Paypal 出身的工程師的實力驼侠。]
結(jié)論
比較投資人與創(chuàng)業(yè)家的簡報，可以看出投資者的敘事邏輯谆吴，跟工程師風(fēng)格相當不同倒源。在信中，Botha 不斷強調(diào)投資人與創(chuàng)業(yè)者的合作關(guān)系句狼，以及紅杉可以如何協(xié)助 YouTube笋熬。特別是紅衫在推薦經(jīng)理人、提供管理團隊的專業(yè)腻菇。
但最讓我驚訝的還是整件事進行的速度胳螟，在創(chuàng)投界無疑算超級飛快。整個投資在三個月內(nèi)敲定筹吐，而且是根據(jù)如此粗略的企劃書糖耸。相信紅杉的誠意也因此獲得 YouTube 的青睞。最終紅杉的明快決策與 YouTube 的爆發(fā)性成長都獲得了豐厚的回報丘薛。
