高速發(fā)展的公司，面臨組織膨脹没陡，有什么解藥涩哟？
當一個組織面臨快速地發(fā)展，那么它自然會變得人員膨脹、臃腫不堪，企業(yè)協(xié)作流程也會變得日益繁雜熬芜，一些看起來微小的行動也會變得異常遲鈍复罐。
其實任何的事物，只要它變大了丹锹，那就會失去了靈活性、機動性，組織精钮、企業(yè)，在所難免同樣會遵循這種情況剃斧。
我時常在思考轨香，當一個企業(yè)處于高速發(fā)展與劇變時，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)幼东，要怎么樣的調(diào)整才能適應(yīng)著公司的發(fā)展臂容？
什么是阿米巴經(jīng)營？
阿米巴經(jīng)營根蟹，是日本傳奇人物稻盛和夫所創(chuàng)建的一種經(jīng)營方式脓杉。
阿米巴經(jīng)營是指，將組織分成小的阿米巴（部門）简逮，通過與市場直接聯(lián)系丽已、獨立核算單位進行運營，每個阿米巴买决，都像一個小公司一樣沛婴，有經(jīng)營者，都有銷售額督赤、成本嘁灯、利潤，每個阿米巴（部門）都能自負盈虧躲舌，發(fā)揮每個部門的能動性丑婿。
這與常見的公司組織架構(gòu)不一樣的地方在于，常見公司組織架構(gòu)，劃分部門羹奉，不同部門實施不同的職能秒旋，共同協(xié)作為公司主營業(yè)務(wù)作出貢獻。
在現(xiàn)實之中诀拭，各部門協(xié)同為公司的利益而付出迁筛，但大部分的企業(yè)部門之間在某些職責上模糊不清，更別說部門之間存在明確的契約關(guān)系耕挨，這就導(dǎo)致了部門的利益訴求也摸不清细卧。
部門利益，因此更多建立在是“誰做得更多”這樣一個思考維度筒占，最終容易造成了部門之間的爭斗贪庙、甩鍋、互相推卸翰苫。
而在阿米巴經(jīng)營中止邮，部門被優(yōu)化成了阿米巴個體，擁有獨立核算制奏窑，要計算自己的成本农尖、營收、利潤良哲，因而部門擁有自己的利益追求盛卡。迫于利益追求，部門之間形成了通力合作筑凫，共同以推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目的滑沧。
舉個現(xiàn)實點的例子，比如一家高速發(fā)展的公司巍实，在原本只有幾十人滓技，企業(yè)做決策的成本很低，因為人少棚潦，任何事情都能通過總經(jīng)理扁平化管理令漂、發(fā)號司令，關(guān)鍵的決策只需要經(jīng)過那么一個人丸边，就能決定出來叠必。
當這家公司發(fā)展到幾百人的時候，原來的管理方式妹窖，會導(dǎo)致冗長的信息傳遞：一線發(fā)生的事情纬朝，經(jīng)過二線、三線骄呼、四線共苛，最終抵達總經(jīng)理時判没，整個事情就變了個樣。導(dǎo)致最終總經(jīng)理作出的決策隅茎，是基于錯誤的信息下進行的澄峰，這顯然這很難是一個正確的決策。
這時候辟犀，在阿米巴經(jīng)營模式下俏竞，阿米巴部門面對一些事情，基于部門核算制踪蹬，每個阿米巴部門都有自己的經(jīng)營目的，立刻就能作出適當?shù)臎Q策臣咖，并且這個決策是符合部門自身利益的跃捣。
除非是戰(zhàn)略級決策，否則根本沒必要讓總經(jīng)理親自做決定夺蛇。
什么是蜂巢思維組織變革疚漆？
“蜂巢思維”出自著名的預(yù)測未來科技的《失控》一書，簡單的說“蜂巢思維”就是“群體思維”刁赦。
因為蜜蜂的群體結(jié)構(gòu)娶聘，在蜂巢之中每個個體各有分工，自發(fā)維系整個蜂巢甚脉，蜂巢就像是一個整體丸升，匯集了每個個體的思維。
蜂巢思維牺氨，比喻人類的協(xié)作帶來的群體的智慧狡耻。
蜂巢思維的思想，目前被廣泛地應(yīng)用在軟件技術(shù)領(lǐng)域猴凹，像分布式夷狰、人工智能等很多技術(shù)點，都建立在蜂巢思維的思想之上郊霎。
那蜂巢思維沼头，跟組織變革有什么關(guān)系？
小霖覺得书劝，在阿米巴經(jīng)營中进倍，稻盛和夫把部門當作成“阿米巴”，確立獨立核算制购对；而如果將蜂巢思維應(yīng)用在經(jīng)營管理背捌，則可以——
把每一個組織里甚至組織外的人，都當作一個阿米巴洞斯。
這就回到蜂巢思維的本質(zhì)：
蜂巢之中每個個體各有分工毡庆，自發(fā)維系整個蜂巢坑赡，蜂巢就像是一個整體，匯集了每個個體的思維么抗。
在小霖看來毅否，蜂巢思維組織架構(gòu)中，不再強調(diào)內(nèi)部部門的內(nèi)控蝇刀，而更強調(diào)外部的合作——與第三方公司螟加、超級個體的合作，形成相互相存的生態(tài)系統(tǒng)吞琐。
這里的超級個體捆探，指的是，具有極高能動性和創(chuàng)造力的個人工作者站粟。
利用好外部的合作黍图，利用蜂巢效應(yīng)，能將公司主營業(yè)務(wù)奴烙，成杠桿式的發(fā)展放大助被。
舉個例子，近年來切诀，社會企業(yè)的分工越來越明顯揩环。我們想買個菜，10年前幅虑，我們要去到菜市場攤檔丰滑，找一些夫妻店來購買；而5年前倒庵，我們可以在家附近的超級市場買到吨枉；而現(xiàn)在，我們也可以在大型的綜合性商場哄芜、網(wǎng)上商城買到貌亭。
表面看來，這是一個組織膨脹的過程认臊，從夫妻店圃庭，到大超市，到大商場失晴。
但細心觀察剧腻，會發(fā)現(xiàn)，這些大超市中涂屁，很多攤檔书在，是承包出去的，這些大商場的中的大超市拆又，也是承包出去的儒旬。
這看上去的組織膨脹過程栏账，只是一種更加的明確社會分工發(fā)展，這里的夫妻二人栈源，依舊存在挡爵。大商城、大超市甚垦，僅僅是技術(shù)升級驅(qū)動下管理提升后的自然產(chǎn)物茶鹃。
在夫妻店時代，夫妻二人要做生意艰亮，需要直接跟政府闭翩、地產(chǎn)公司打交道；在大超市時代迄埃，夫妻二人疗韵，直接跟大超市打交道；在大商場時代调俘，夫妻二人依舊跟超市打交道伶棒，繁雜的事情旺垒，都是大超市跟大商場直接處理就好彩库。
這是一個阿米巴化、分工明細化的發(fā)展過程先蒋，而這必然是一個企業(yè)發(fā)展大趨勢骇钦。
所以，看起來變大的東西竞漾，反而只是分工更加的明細化眯搭。
關(guān)鍵的是，這種趨勢业岁，正在讓事物變得越來越好鳞仙，人們的生活也更加越來越方便便捷。
原本一件看起來需要幾百人笔时、建立一定規(guī)模的公司才能搞定的事情棍好，通過精細化的分工，僅僅幾個人就能搞定允耿，而且效果更好借笙。
將組織粒度放小，連接较锡、賦能业稼，是蜂巢思維組織架構(gòu)的重要原則。
2011年蚂蕴，3Q大戰(zhàn)發(fā)生——奇虎360與騰訊雙方的產(chǎn)品進行互掐低散，彼時的騰訊被人稱為“狗日的騰訊”俯邓，以山寨抄襲各種競爭對手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而著稱。而在3Q大戰(zhàn)后谦纱，騰訊實施開放平臺戰(zhàn)略看成，搖身一變從山寨抄襲各種產(chǎn)品，變成參與跨嘉、投資川慌、扶持各種競爭對手的產(chǎn)品，打造生態(tài)鏈系統(tǒng)祠乃。
這種戰(zhàn)略上的變遷梦重，就是一種從傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的“控制欲”思維，轉(zhuǎn)變成“蜂巢思維”亮瓷，做連接琴拧、做生態(tài)。騰訊也從400億美元的市值膨脹到今天的5000億美元市值嘱支。
從管理到賦能
在企業(yè)日常運作中蚓胸，我們經(jīng)常強調(diào)“管理”。因為除师，有人的存在沛膳，就有管理，需要管理來將人管起來汛聚，達到公司的業(yè)務(wù)目的锹安。
而為了方便管理，就出現(xiàn)了“部門”倚舀，也出現(xiàn)了“自己人”叹哭。
小霖覺得，“自己人”痕貌，是一種黑社會幫派感风罩。我們更應(yīng)該培養(yǎng)的，是“合作”舵稠，而不是幫派感超升。
比方說，當?shù)谌綖楣咀瞿稠棙I(yè)務(wù)的時候柱查，“自己人”會說廓俭，這個不是我們公司的人。
這更多的是我們的思維出于歷史慣性而脫口而出的話唉工。第三方服務(wù)研乒，正因為不是我們公司的人，那更多能基于契約精神來進行合作淋硝。
這種契約關(guān)系雹熬，比內(nèi)控的“幫派感”宽菜，反而來得更加靠譜。
在“蜂巢思維組織架構(gòu)”下竿报，一個部門铅乡，它可能不需要埋頭苦干，它的定位烈菌，可以是一個“連接器”阵幸，把內(nèi)部的各部門、外界的第三方企業(yè)芽世、超級個體挚赊，用膠水連接在一起，搭建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)济瓢。
這不單是一種管理荠割，更是一種利用膠水進行“賦能”。
賦能旺矾，是一條與“管理”徹底不一樣的故事線蔑鹦，一個普通的員工，他不再是被管理的角色箕宙，而是被賦能的角色嚎朽，被釋放創(chuàng)造力，以個人成就感作為工作的驅(qū)動扒吁。
這就要求這是一群志同道合火鼻、有著共同的使命室囊、愿景和價值觀的人雕崩，走在一起，來發(fā)揮每個人最大的價值融撞。
員工跟公司不應(yīng)該是單純的雇傭關(guān)系盼铁，我們可以認為，是員工使用了組織的公共服務(wù)尝偎，而不是公司雇傭了員工饶火，這兩者的根本關(guān)系應(yīng)該發(fā)生很大的顛倒。
大公司之大致扯，并不取決于人員數(shù)量的多少和組織的膨脹程度肤寝，而是在于其有限體量所能發(fā)揮出的“大”價值。
基于此抖僵，我們在衡量一個企業(yè)和組織鲤看，是否足夠的大的時候，除了在乎員工人數(shù)之多耍群，一個更重要的考量維度：一個組織义桂，它所“連接”和“賦能”的人和事是否足夠的多且高效找筝。
萬物互聯(lián)，形成一張巨大的協(xié)作生態(tài)網(wǎng)絡(luò)慷吊，這才是真正的大蜂巢袖裕、“大”公司。
