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為什么員工人數(shù)到達50時，創(chuàng)業(yè)公司往往就會分崩離析攘宙？
如果你去詢問任何一名在不止一家創(chuàng)業(yè)公司工作過的人屯耸，他們的回答可能會是一樣的：起步公司的員工一旦達到50名，那公司就開始脫離正軌蹭劈。我將其稱為“青年”創(chuàng)業(yè)公司時期疗绣，不管是做一名普通員工，或是之后擔任企業(yè)高管铺韧，我都好幾次經(jīng)歷過這一時期多矮。
那么這一時期的情況是怎樣的呢？
員工人數(shù)1至10：在某一時間點哈打，老員工不去了解新員工的名字塔逃。他們不愿意坦誠地指導，甚至厭倦于指導另一名菜鳥如何做同樣簡單的事料仗。他們對錯誤湾盗，甚至是自己曾犯錯誤的容忍度都已經(jīng)蕩然無存了。
員工人數(shù)10至25:二級員工開始組成保護性的小團體立轧。他們有時會隨口提及“以前的美好歲月”格粪。他們越來越重視頭銜和地位這類東西丙挽。交談的時候，對話中充斥著前綴為“資深”的頭銜匀借。
員工人數(shù)26至39：在這一團隊中開始上演權利的游戲颜阐。如果青年員工想要組建“部落”，那三十歲左右的員工會開始反抗舊勢力吓肋。
員工人數(shù)40至49：到底在發(fā)生什么事凳怨？
雖然并不是所有的團隊的每一名員工身上都會上演這一情節(jié)，但是當一家創(chuàng)業(yè)公司員工人數(shù)達50后是鬼，總有那么幾個人會出現(xiàn)這一情況肤舞。就像我曾說過的一樣，我曾置身于每一種團隊中均蜜，有過其中每一種行為李剖。
當你感到自己的公司正要脫離正軌的時候，你該怎么辦囤耳。我們需要讓自己的青年創(chuàng)業(yè)公司走出“家門”篙顺，像正常的成熟公司一樣踏入社會。
員工數(shù)達到50時充择，公司陷入混亂德玫，但這也可能意味著一些積極的東西。
其一椎麦，當然這表示公司正在發(fā)展宰僧，比預期發(fā)展的要快。
只要發(fā)展不失控观挎，那就是一個好麻煩琴儿。如果公司確實正在發(fā)展，而且是結構的成長嘁捷，那公司可能已經(jīng)形成了內(nèi)部文化和詞匯造成，這些行為可能不能記錄成文，但肯定是心照不宣之事普气。溝通更多是在面對面和按需的基礎上進行的谜疤，而不是采用備忘留言板和開會的形式進行，這意味著讓所有人達成共識就不需要浪費太多的時間现诀。
混亂也是一種跡象夷磕，表明你的公司高管正在花時間打造產(chǎn)品，滲透市場仔沿，滿足客戶需求坐桩。他們可能并不關注公司自身的結構。但是混亂絕對是一種信號封锉，表示是時候把注意力放在這一遲鈍的青年公司了绵跷，不然它就會“叛逆”膘螟，脫離控制。
即使事事順利碾局，事情也會出錯荆残。
家長們都知道，青春期是無法治愈的净当，我們只能等待青春期的結束内斯。有一種關于混亂的過時熱門主題，那就是：“激蕩像啼、形成俘闯、規(guī)范、執(zhí)行忽冻≌胬剩”這一主題對此適用，但我并不認為它能夠真正幫助我們僧诚。
我們不能解決混亂遮婶。但我們可以采取適當措施在風暴中存活下來。
那我們應該怎么預防或處理呢：
什么也不做
這是一種合理的選擇振诬。很多公司都做了這種選擇蹭睡，直到之后他們開始出現(xiàn)人員流失衍菱。我所說的“什么也不做”赶么，并不表示完全不做任何事。這是不可能的脊串，因為問題總會出現(xiàn)辫呻，我們無法逃避。相反琼锋，“什么也不做”的意思是不主動地做任何事放闺，而是當問題出現(xiàn)的時候，再逐一解決缕坎。我并不推薦這種解決方法怖侦。
當我們授予“資深”這類的頭銜，而沒有如何授予這種頭銜的規(guī)則的原因谜叹，那會發(fā)生什么呢匾寝？讓我們談談會議吧。我們需要建立一種規(guī)則荷腊，規(guī)定授予頭銜的時間和方式艳悔。否則，所有人的行程表最終都會排滿女仰，會議室變得搶手猜年，什么都完成不了抡锈。甚至像遠程辦公這類事都要先探討一番。如果我們沒有適當?shù)臉藴士梢狼峭猓羌词故率马樌踩矔鲥e。我現(xiàn)在并不是在講職權的濫用杨幼，我所講的是勿璃，當員工的一個或更多同事并不在同一地方時，團隊其他成員如何能夠有效工作推汽。
創(chuàng)業(yè)公司往往害怕自己變得守舊补疑、全體化和高壓化。我明白了：我也討厭這些東西歹撒。但從某種意義上講莲组，這能讓企業(yè)結構變得模式化，如果能主動處理暖夭，那就再好不過锹杈。
我想要做的是：集權化和透明化。至少迈着，為規(guī)則竭望、進程、指導方針和疑難解答建立唯一的真理裕菠。確保所有人都有權使用那些文件咬清。之后將做事的原因及方法透明化。這不僅僅是規(guī)則的問題奴潘，也關乎公司的整體理念旧烧。
雇傭大量中層管理者
這與“什么也不做”策略截然相反，我把它比作大錘砸堅果画髓。這一策略通常使用于公司成長期掘剪。另外，雇更多人管理其他員工意味著就為了管理秩序這種小問題而浪費大量生產(chǎn)力奈虾。
如果我們從公司外部招聘管理者夺谁，因為它們在大公司有領導團隊的經(jīng)驗，那么他們必須在發(fā)揮效力之前融入公司肉微，并了解公司運營方式匾鸥。這些人通常會攜帶自己在以前大公司使用的模式，而這并不適合創(chuàng)業(yè)的公司浪册。
但如果我們從公司內(nèi)部提拔員工扫腺，那我們可能會給最優(yōu)秀的員工徒增負擔，增加那些并屬于他崗位工作的負擔村象。舉例來說笆环，CTO經(jīng)常會找最優(yōu)秀的開發(fā)人員并對他說：“用你50%的時間管理你團隊的其他成員攒至。”然后開發(fā)人員在編碼上的工作能力跌至谷底躁劣，而團隊的其他成員又對他的管理感到憤憤不平迫吐。
我想要做的事：創(chuàng)造主人和團隊領導而不是創(chuàng)造老板。在50人的公司中账忘，人們往往不需要接受管理志膀。而需要接受管理的是工作和工作進程。這包括產(chǎn)品鳖擒、前端開發(fā)溉浙、招聘、開發(fā)票和你能想到的其他任何工作蒋荚。賦予各類員工那些工作的所有權戳稽，或者讓他們成為工作過程的團隊領導。
按其他公司方式做事
對于偷用其他明智的方法期升，并將它們占為己有這一說法惊奇，我完全贊同。我偷用了一些敏捷方法播赁。我總是從亞馬遜偷學一些東西來制定策略颂郎。我真的很喜歡來福車所做的用戶體驗。但是你還記得三年前那一撥新走向嗎容为？當時幾家硅谷公司想要用公開所有人工資的方式解決收入差異的問題乓序。是的，這是一個合理問題舟奠，但是你無法讓我信服竭缝，說公開所有人的工資是解決方法。那種策略可能對他們有效（或無效）沼瘫，但沒有任何證據(jù)顯示對我的公司有效。
潮流的解決方法來了又去咙俩。為了促進團隊合作耿戚，開放式工作空間曾風靡一時，耳塞應運而生阿趁。作為一種招聘工具膜蛔，無限期假期的作用開始削弱了。另一方面脖阵，平衡工作和生活的產(chǎn)假的作用依舊很穩(wěn)固皂股。我的觀點是，不能因為一家命黔、一些或甚至大部分公司采取一種方針呜呐，就表示這種方針對你的公司有效就斤。
我想要做的事：分離和實驗。分別采用不同公司的幾條政策蘑辑，進行一些小實驗洋机，觀察它們在你們的公司環(huán)境中是否有效。
停止招聘洋魂，外包
這一策略的意思是：當我們公司員工數(shù)一旦到達50绷旗，我就可以停止招聘，把一切事宜外包出去副砍。這可能包括一些徹底的暫停衔肢，例如，將全部開發(fā)工作豁翎、全部人力資源或者全部支持外包出去膀懈。這還可能意味著在內(nèi)部團隊加入外部資源，如顧問和獨立承包商谨垃、離岸團隊和第三方服務商启搂。
這一策略會導致你的公司管理嚴格化。在不裁員的情況下刘陶，你也可以在崎嶇的成長之路上擴張縮小公司規(guī)模旋讹。另一方面，規(guī)模為50名員工的公司通常只是一塊踏腳石鞍泉，用來建立規(guī)模為100名涌韩、1000名甚至更多員工的公司。如果把所有知識和經(jīng)驗都置于公司以外纷责，那將是一種巨大的風險捍掺。
實施這種策略比聽起來要棘手的多。隨著公司的成長再膳，當公司員工達到49人時挺勿，我們就不得不進行如外科手術般地裁減，接下去會發(fā)生什么呢喂柒？當我們找到另一個優(yōu)秀員工時不瓶，會發(fā)生什么呢？我們是要解雇另一個人灾杰，還是等某一個人自己主動辭職呢蚊丐？
我想要做的事：先“租用”再決定“買不買”。許多創(chuàng)業(yè)公司會雇合同工和兼職人員艳吠，這些人最終成為正式員工-但只有在資金充裕麦备、工作空間足夠、資源需求大的情況下才行。我曾用那種方式創(chuàng)建了兩家創(chuàng)業(yè)公司凛篙。隨著公司的成長黍匾，你可以更大范圍地采用這種方式，如果吸收團隊加入有意義的話鞋诗，那就吸收團隊膀捷。在公司內(nèi)部將每一個團隊像獨立組織一樣運行。
如果存在一種解決方法削彬，能解決50名員工的公司所陷入的混亂全庸，那這種方法的根源在上一個解決方法中。假如公司組織結構并不是從上往下垂直分布的融痛，而是像一串豆莢壶笼，那會怎么樣？如有必要雁刷，這些豆莢可以擁有自己的豆莢覆劈。而公司領導就跟單人豆莢一樣和更大的豆莢連在一起。
每一個豆莢獨立工作沛励，就像公司內(nèi)部的小小公司一樣责语。而那些外包的資源就能變成自己的豆莢，這些資源可以來來去去目派，如必要坤候，也可以被別的豆莢吸收。
我并不知道這種策略是否有效企蹭。它可能聽上去很瘋狂白筹，很能寫在紙上。我很確定它也自身也存在一些問題谅摄。但是我認為徒河，如果我們想要尋找解決方法，處理50名員工的混亂問題送漠，那我們需要從一開始顽照，就建立一種經(jīng)營方式獨一無二的公司，和其他公司不同類型的公司螺男。
而在此之前棒厘，我們需要關注自己的年輕創(chuàng)業(yè)公司，直到它變成運營正常的成熟公司下隧。
