商業(yè)文件：商業(yè)論證和效益管理計(jì)劃，可以找到關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)以及項(xiàng)目對業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)的相關(guān)信息

商業(yè)論證：經(jīng)批準(zhǔn)的商業(yè)論證或類似文件是最常用語指定項(xiàng)目章程的商業(yè)文件

效益成本分析：是項(xiàng)目啟動時(shí)考慮項(xiàng)目是否值得做的分析方法

效益管理計(jì)劃：

項(xiàng)目效益管理計(jì)劃描述了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)效益的方式和時(shí)間诱贿，以及應(yīng)制定的效益衡量機(jī)制蛛砰。項(xiàng)目效益指為發(fā)起組織和項(xiàng)目預(yù)期受益方創(chuàng)造價(jià)值的行動罐栈、行為黍衙、產(chǎn)品泥畅、服務(wù)或成果的結(jié)果。項(xiàng)目生命周期早期應(yīng)確定目標(biāo)效益琅翻，并據(jù)此制定效益管理計(jì)劃位仁。它描述了效益的關(guān)鍵要素，可能包括（但不限于）記錄以下內(nèi)容：

• 目標(biāo)效益（例如預(yù)計(jì)通過項(xiàng)目實(shí)施可以創(chuàng)造的有形價(jià)值和無形價(jià)值方椎；財(cái)務(wù)價(jià)值體現(xiàn)為凈現(xiàn)值）聂抢；
• 戰(zhàn)略一致性（例如項(xiàng)目效益與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致程度）；
• 實(shí)現(xiàn)效益的時(shí)限（例如階段效益棠众、短期效益琳疏、長期效益和持續(xù)效益）；
• 效益責(zé)任人（例如在計(jì)劃確定的整個(gè)時(shí)限內(nèi)負(fù)責(zé)監(jiān)督闸拿、記錄和報(bào)告已實(shí)現(xiàn)效益的負(fù)責(zé)人）空盼；
• 測量指標(biāo)（例如用于顯示已實(shí)現(xiàn)效益的直接測量值和間接測量值）；
• 假設(shè)（例如預(yù)計(jì)存在或顯而易見的因素）新荤；
• 風(fēng)險(xiǎn)（例如實(shí)現(xiàn)效益的風(fēng)險(xiǎn)）揽趾。
• 制定效益管理計(jì)劃需要使用商業(yè)論證和需求評估中的數(shù)據(jù)和信息，例如苛骨，成本效益分析數(shù)據(jù)篱瞎。

在成本效益分析中已經(jīng)把成本估算與項(xiàng)目擬實(shí)現(xiàn)的效益進(jìn)行了比較。效益管理計(jì)劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃描述了項(xiàng)目創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值如何能夠成為組織持續(xù)運(yùn)營的一部分痒芝，包括使用的測量指標(biāo)俐筋。測量指標(biāo)可核實(shí)商業(yè)價(jià)值并確認(rèn)項(xiàng)目成功與否。

回收期（PBT）： 投資額/現(xiàn)金流

平均回報(bào)率（ROI）：年利潤或年均利潤/投資總額

項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)：收集整合和傳播項(xiàng)目管理過程成果的工具和技術(shù)所組成的信息系統(tǒng)

可交付成果：在某一過程严衬、階段或項(xiàng)目完成時(shí)澄者，必須鏟除的任何獨(dú)特并可合適的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力

• 績效數(shù)據(jù)：

  今天干的什么事瞳步；我完成了3個(gè)工作闷哆，這是工作績效數(shù)據(jù)。

• 績效信息：

  將干的事和計(jì)劃干的事比較產(chǎn)生的信息单起；這個(gè)數(shù)據(jù)與計(jì)劃比較抱怔，當(dāng)前應(yīng)該完成5個(gè)，只完成了3個(gè)嘀倒，說明進(jìn)度落后了屈留，這是工作績效信息局冰。

• 績效報(bào)告：

  匯總各種信息報(bào)告；每周寫匯總各種繼續(xù)信息灌危，寫周報(bào)康二，這叫工作績效報(bào)告

項(xiàng)目管理計(jì)劃

說明項(xiàng)目將如何進(jìn)行、監(jiān)督和控制的一份文件勇蝙。合并整合了其他各個(gè)規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計(jì)劃和基準(zhǔn)

基準(zhǔn)：是工作產(chǎn)品經(jīng)過批準(zhǔn)的版本沫勿，只有通過正式的變更控制程序才能對其進(jìn)行變更，用作比較的依據(jù)

作用：作為比較的基礎(chǔ)味混，據(jù)此考核項(xiàng)目執(zhí)行情況好壞

本質(zhì)：是特殊版本的項(xiàng)目計(jì)劃

批準(zhǔn)：經(jīng)高級管理和主要相關(guān)方批準(zhǔn)

• 范圍管理計(jì)劃

  描述定義产雹、指定、監(jiān)督翁锡、控制和確認(rèn)范圍

  1. 指定項(xiàng)目范圍說明書
  2. 根據(jù)詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS
  3. 確定如何審批和維護(hù)范圍基準(zhǔn)
  4. 正式驗(yàn)收已完成的項(xiàng)目可交付成果

• 需求管理計(jì)劃（商業(yè)分析計(jì)劃）

  如何分析蔓挖、記錄和管理項(xiàng)目和產(chǎn)品需求

  1. 如何規(guī)劃、跟蹤和報(bào)告各種需求活動
  2. 配置管理活動
  3. 需求優(yōu)先級排序過程
  4. 測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由
  5. 反應(yīng)哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)

• 進(jìn)度管理計(jì)劃

  管理計(jì)劃組成部分馆衔；編制瘟判、監(jiān)督和控制項(xiàng)目進(jìn)度簡歷準(zhǔn)則和明確活動

• 成本管理計(jì)劃

  如何規(guī)劃、安排和控制項(xiàng)目成本

• 質(zhì)量管理計(jì)劃

  描述如何實(shí)施適用的政策角溃、程序和指南以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)拷获；描述了醒目管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)一系列項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)所需的活動和資源；項(xiàng)目采用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

• 資源管理計(jì)劃

  如何分類开镣、分配刀诬、管理和釋放項(xiàng)目資源指南，為團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃和實(shí)物資源管理計(jì)劃

• 溝通管理計(jì)劃

  如何規(guī)劃邪财、結(jié)構(gòu)化陕壹、執(zhí)行與監(jiān)督項(xiàng)目溝通，提高溝通的有效性

  內(nèi)容：

  • 相關(guān)方溝通需求
  • 需溝通的信息树埠，語言糠馆、形式、內(nèi)容和詳細(xì)程度
  • 上報(bào)步驟（問題升級程序）
  • 發(fā)布信息的原因
  • 通用術(shù)語表
  • 發(fā)布所需信息怎憋、確認(rèn)已收到又碌，或作出回應(yīng)（若適用）的時(shí)限和頻率
  • 負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員
  • 負(fù)責(zé)授權(quán)保密信息發(fā)布的人員
  • 接收信息的人員或群體，他們需要绊袋、需求和期望
  • 傳遞信息的方法或技術(shù)毕匀，如備忘錄、電子郵件癌别、新聞稿皂岔、或社交媒體
  • 為溝通活動分配的資源，時(shí)間和預(yù)算
  • 隨著項(xiàng)目進(jìn)展展姐，項(xiàng)目不同階段相關(guān)方的變化躁垛，而更新與優(yōu)化溝通管理計(jì)劃的方法
  • 項(xiàng)目信息流向圖剖毯、工作流程（包含審批程序）、報(bào)告清單和會議計(jì)劃等
  • 法律法規(guī)教馆、技術(shù)逊谋、組織政策等制約因素

• 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

  如何安排與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動

  內(nèi)容：

  • 風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略
  • 方法論
  • 角色職責(zé)
  • 資金
  • 時(shí)間安排
  • 風(fēng)險(xiǎn)類型
  • 風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)
  • 相關(guān)方風(fēng)險(xiǎn)偏好
  • 概率和影響的定義
  • 概率影響矩陣
  • 報(bào)告格式
  • 跟蹤

• 采購管理計(jì)劃

• 相關(guān)方參與計(jì)劃

  用于促進(jìn)相關(guān)方有效參與決策和執(zhí)行的策略行動；調(diào)動個(gè)人或相關(guān)方參與的特定策略或方法

• 變更管理計(jì)劃

  描述在整個(gè)項(xiàng)目期間如何正視審批和采納變更請求

• 配置管理計(jì)劃

  描述如何記錄和更新項(xiàng)目的特定信息土铺，以及該記錄和更新哪些信息以保持產(chǎn)品胶滋、服務(wù)或成果的一致性和有效性

• 項(xiàng)目生命周期

  描述項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一些列階段

• 開發(fā)方法

  描述產(chǎn)品、服務(wù)或成果的開發(fā)方法舒憾，例如：預(yù)測镀钓、迭代、敏捷或混合型模式

• 管理審查

  確定項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)相關(guān)方審查項(xiàng)目進(jìn)展的時(shí)間點(diǎn)镀迂，以考核績效是否符合預(yù)期，或者確定是否有必要采取預(yù)防或糾正措施

• 績效測量基準(zhǔn)

  經(jīng)過整合的項(xiàng)目范圍唤蔗、進(jìn)度和成本計(jì)劃探遵，用作項(xiàng)目執(zhí)行的比較依據(jù)，以測量和管理項(xiàng)目績效

• 范圍基準(zhǔn)

  經(jīng)過批準(zhǔn)的范圍說明書妓柜、WBS和響應(yīng)的WBS詞典箱季，只有通過正式的變更控制程序才能進(jìn)行變更，它被用作比較的基礎(chǔ)

  • 項(xiàng)目范圍說明書

    主要可交付棍掐、項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍描述藏雏、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、假設(shè)條件制約因素作煌、項(xiàng)目的除外責(zé)任

  • WBS

    控制賬戶===》規(guī)劃包===》工作包

  • WBS詞典

    針對每個(gè)WBS組件掘殴，詳細(xì)描述可交付成果、活動和進(jìn)度信息的文件粟誓；WBS詞典對WBS提供支持

    內(nèi)容：

    賬戶編碼標(biāo)志號

    工作描述

    負(fù)責(zé)的組織

    進(jìn)度里程碑

    相關(guān)的進(jìn)度活動

    所需的資源

    成本估算

    驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

    技術(shù)參考文件

    協(xié)議信息

• 進(jìn)度基準(zhǔn)

  是經(jīng)過批準(zhǔn)的進(jìn)度模型奏寨，只有通過正式的變更控制程序才能進(jìn)行變更，用作與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較的依據(jù)

  三種表現(xiàn)形式：

  橫道圖：概括性進(jìn)度計(jì)劃

  標(biāo)明活動的開始于結(jié)束日期鹰服，顯示出活動的預(yù)期持續(xù)時(shí)間病瞳；相對易讀，常用語向管理層會報(bào)情況

  里程碑圖：里程碑進(jìn)度計(jì)劃

  僅標(biāo)示出主要可交付成果和關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始或完成日期悲酷；可以和管理層和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通套菜，一般在項(xiàng)目早起只有里程碑圖

  項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃

  顯示項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)邏輯典挑，又顯示項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的進(jìn)度活動升略。純邏輯圖+邏輯橫道圖+時(shí)標(biāo)邏輯圖

• 成本基準(zhǔn)

項(xiàng)目文件

會影響項(xiàng)目管理工作胞锰，但又不屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他文件

項(xiàng)目管理計(jì)劃主要是規(guī)劃過程組的輸出术幔，而五大過程組的輸出中都有項(xiàng)目文件

項(xiàng)目管理49個(gè)過程的輸出除少數(shù)非文件類成果以及屬于項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容外诚啃，都是項(xiàng)目文件的組成部分

• 活動屬性

  每項(xiàng)活動具有的多重屬性，擴(kuò)充對活動的描述泵额；活動屬性隨時(shí)間演進(jìn)迫悠，不斷更新和補(bǔ)充

• 活動清單

  包含項(xiàng)目所需的全部進(jìn)度活動綜合清單；每個(gè)活動的標(biāo)識及工作范圍詳述于购，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知道需要完成什么樣的工作袍睡；活動都有獨(dú)特的名稱

• 假設(shè)日志

  記錄整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素

• 估算依據(jù)

  指出了持續(xù)時(shí)間、成本和資源估算是如何得出的肋僧，可用于計(jì)算變更時(shí)間斑胜。預(yù)算和資源的映像

• 變更日志

  記錄項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的變更嫌吠。與相關(guān)方的相關(guān)方溝通這些變更及其對項(xiàng)目時(shí)間辫诅、成本和風(fēng)險(xiǎn)影響

• 成本估算

• 成本預(yù)測

• 持續(xù)時(shí)間估算

• 問題日志

  整個(gè)項(xiàng)目生命周期中凭戴，通過會遇到問題么夫、差距、不一致或意外沖突肤视，需要采取某些行動加以處理，確保他們得到調(diào)查和解決腐螟，以免影響項(xiàng)目績效

• 經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊

  記錄項(xiàng)目中所獲得知識的項(xiàng)目文件乐纸，用于當(dāng)前項(xiàng)目操灿，并列入經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫

• 里程碑清單

  也是活動趾盐，不占時(shí)間和資源救鲤；列出所有項(xiàng)目里程碑本缠；指明每個(gè)里程碑是強(qiáng)制還是選擇性的

• 項(xiàng)目日志

• 項(xiàng)目溝通記錄

• 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

  項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃是進(jìn)度模型的輸出，展示活動之間的相互關(guān)聯(lián)芬失，以及計(jì)劃日志棱烂、持續(xù)時(shí)間颊糜、里程碑和所需資源

  三種表現(xiàn)形式：

  橫道圖：標(biāo)明活動開始與結(jié)束日志衬鱼，顯示出活動預(yù)期持續(xù)時(shí)間憔杨；用于向管理層匯報(bào)情況

  里程碑圖：僅標(biāo)示出只要可交付成果和關(guān)進(jìn)外部接口的計(jì)劃開始或完成日期芍秆；和管理層和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通妖啥，一般項(xiàng)目早期只有里程碑圖

  項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：顯示項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)邏輯荆虱，又顯示項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動怀读；純邏輯圖+邏輯橫道圖+時(shí)標(biāo)邏輯圖

• 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖

  表明項(xiàng)目進(jìn)度活動之間的邏輯依賴關(guān)系圖

• 項(xiàng)目范圍說明書

  主要可交付菜枷、項(xiàng)目和產(chǎn)品范圍描述、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)蚊锹、假設(shè)條件制約因素牡昆、項(xiàng)目的除外責(zé)任

  作用：表明相關(guān)方對項(xiàng)目范圍達(dá)成共識丢烘，團(tuán)隊(duì)能開展更詳細(xì)的規(guī)劃播瞳，是評估變更或額外工作是否超出項(xiàng)目邊界基準(zhǔn)

• 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)派工單

• 質(zhì)量控制測量結(jié)果

• 質(zhì)量測量指標(biāo)

  專用于描述項(xiàng)目或產(chǎn)品屬性狐史，以及控制質(zhì)量過程將如何驗(yàn)證符合程度骏全。質(zhì)量測量指標(biāo)的例子包括按時(shí)完成的任務(wù)的百分比姜贡、以 CPI 測量的成本績效熄捍、故障率余耽、識別的日缺陷數(shù)量碟贾、每月總停機(jī)時(shí)間袱耽、每個(gè)代碼行的錯(cuò)誤朱巨、客戶滿意度分?jǐn)?shù)冀续，以及測試計(jì)劃所涵蓋的需求的百分比（即測試覆蓋度）沥阳。

• 質(zhì)量報(bào)告

  可能是圖形桐罕、數(shù)據(jù)或定性文件溅潜，其中包含的信息可幫助其他過程和部門采取糾正措施滚澜，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量期望

  包含：

  團(tuán)隊(duì)上報(bào)的質(zhì)量管理問題

  針對過程设捐、項(xiàng)目和產(chǎn)品的改善建議

  糾正措施建議（返工萝招、缺陷/漏洞補(bǔ)救槐沼、100%檢查等）

  控制質(zhì)量過程中發(fā)現(xiàn)的情況概述

• 需求文件

  如何滿足于項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求，只有明確的（可測量兼吓、可測試）周蹭、可跟蹤、完整显拳、互相協(xié)調(diào)，需要主要相關(guān)方愿意認(rèn)可的需求揍移，才能作為基準(zhǔn)那伐；格式可以多種多樣罕邀∷咛剑可以簡單竖席，可以詳細(xì)

• 需求跟蹤矩陣

  把產(chǎn)品需求從其來源連接到能滿足需求的可交付成功的一種表格毕荐；提供了在項(xiàng)目生命周期中跟蹤需求的一種方法

  有助于被批準(zhǔn)的每項(xiàng)需求在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)候都能交付和評估變更對項(xiàng)目的范圍影響

  為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架

• 資源需求

• 風(fēng)險(xiǎn)登記冊

  記錄已是被單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的詳細(xì)信息

  隨著實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析东跪、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)等過程的開展斋日，這些過程的結(jié)果也要記進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊

  1. 已識別風(fēng)險(xiǎn)的清單
  2. 潛在風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人
  3. 潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施清單

• 風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告

  整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的信息恶守，提供了與變更請求有關(guān)的整體和單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源信息

• 進(jìn)度數(shù)據(jù)

  描述和控制進(jìn)度計(jì)劃的信息集合

  進(jìn)度計(jì)劃所使用的進(jìn)度數(shù)據(jù)至少包括進(jìn)度里程碑、進(jìn)度活動衫樊、活動屬性科侈，以及已知的全部假設(shè)條件與制約因素

  可還包括：資源直方圖臀栈、現(xiàn)金流預(yù)測姑躲，以及訂購與交付進(jìn)度安排

  簡單說就是規(guī)劃進(jìn)度過程中產(chǎn)生的有效數(shù)據(jù)

• 進(jìn)度預(yù)算

• 相關(guān)方登記冊

  記錄關(guān)于已識別相關(guān)方的信息

  • 身份信息肋联。信命橄仍、組織指望、地點(diǎn)如孝、聯(lián)系方式第晰，以及在項(xiàng)目中扮演的角色
  • 評估信息品抽。主要需求圆恤、期望盆昙、影響項(xiàng)目成果的錢麗，以及相關(guān)方最能影響或沖擊的項(xiàng)目生命周期階段
  • 相關(guān)方分類拆火。內(nèi)部或外部，作永润歉、影響嚼鹉、權(quán)力或利益锚赤，上級线脚、下級浑侥、外圍或橫向寓落，或者項(xiàng)目經(jīng)理選擇的其他分類模型，進(jìn)行分類的結(jié)果

• 團(tuán)隊(duì)章程

  為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀仰税、共識和工作指南的文件

  作用：對可接受行為確定明確的期望肖卧，減少失誤，提高生產(chǎn)力

  討論諸如行為規(guī)范葵姥、溝通決策、會議禮儀等領(lǐng)域削咆，團(tuán)隊(duì)成員可以了解彼此重要的價(jià)值觀

• 測試與評估文件

  就是測試用例

• 資源分解結(jié)構(gòu)

  資源依據(jù)類別和類型的層級展現(xiàn)

  類別：人力、材料哦瞻惋、設(shè)備和用品

  類型：包括技能水平歼狼、等級水平或適用于項(xiàng)目的其他類型

  有助于結(jié)合資源使用情況趟咆，組織與報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)度數(shù)據(jù)

• 資源日歷

  表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的日歷

  規(guī)定了在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時(shí)可用忍啸、可用多久

  可以在活動或項(xiàng)目層面建立資源日歷

• 物質(zhì)資源分配單

• 項(xiàng)目日歷

  規(guī)定開展進(jìn)度活動的工作日或班次和不開展進(jìn)度活動的非工作日的日歷

  一般會規(guī)定節(jié)假日计雌、周末和倒班時(shí)間

  進(jìn)度模型中凿滤，可能需要采用不止一個(gè)項(xiàng)目日歷來編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，因?yàn)橛行┗顒有枰煌墓ぷ鲿r(shí)段

變更請求

• 關(guān)于修改任何文檔反番，可交付成果獲基準(zhǔn)的正式提議
• 引起相關(guān)文檔、可交付成果獲基準(zhǔn)的修改枫疆，導(dǎo)致項(xiàng)目管理計(jì)劃其他相關(guān)部分的更新
• 必須書面提出息楔，任何相關(guān)方都可提出

• 糾正措施

  為了是工作績效重新與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而做的活動（偏差已產(chǎn)生且不可接受）——不會改變基準(zhǔn)

  偏差已經(jīng)產(chǎn)生且不可接受為使未來績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致

• 預(yù)防措施

  為了未來的工作績效與項(xiàng)目管理計(jì)劃一致而做的活動（偏差未產(chǎn)生，降低未來放生的概率）——不會改變基準(zhǔn)

  偏差未產(chǎn)生，將來可能發(fā)生為降低風(fēng)險(xiǎn)消極后果的發(fā)生概率

• 缺陷補(bǔ)救

  為了修正與一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進(jìn)行的活動（項(xiàng)目成功出現(xiàn)質(zhì)量缺陷）——改變基準(zhǔn)

  發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成果存在質(zhì)量缺陷使交付成果的質(zhì)量符合要求

• 更新

  對正式受控的項(xiàng)目文件或計(jì)劃等進(jìn)行的變更拯啦，反應(yīng)修改或增加的意見和內(nèi)容「ζィ——改變基準(zhǔn)

  需要更新項(xiàng)目計(jì)劃和文件改變計(jì)劃以反映實(shí)際績效

人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能

• 積極傾聽

  減少誤解并促進(jìn)溝通和知識分享

• 引導(dǎo)

  指引團(tuán)隊(duì)成功的打成決定、解決方案或結(jié)論恍箭。

  1、跨職能交洗、快速達(dá)成一致意見

  2、集中討論置森、群體互動

  3、更早發(fā)現(xiàn)問題

  4盐碱、形式多樣靈活

• 領(lǐng)導(dǎo)力

  幫助溝通愿景并鼓舞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)關(guān)注合適的知識和知識目標(biāo)

• 人際交往

  與相關(guān)方建立聯(lián)系和關(guān)系，為知識創(chuàng)造分享的條件

• 政治意識

  根據(jù)環(huán)境和組織的政治

• 名義小組技術(shù)

  促進(jìn)頭腦風(fēng)暴的一種技術(shù)暖混，通過投票排列最有用的創(chuàng)意晾咪，進(jìn)一步開展頭腦風(fēng)暴或有限排序。是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴形式

  投票昼蛀、排序叼旋、促進(jìn)頭腦風(fēng)暴

收集數(shù)據(jù)

• 頭腦風(fēng)暴

  短時(shí)間內(nèi)收集大量創(chuàng)意（不批評、不表揚(yáng)）

• 焦點(diǎn)小組

  召集預(yù)定的相關(guān)方和主題專家，了解他們對所討論的產(chǎn)品阐斜、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度

  集中討論、有主持人笤喳、互動比一對一更熱烈

• 訪談

  與相關(guān)方直接交談，獲取了解高層級需求贰镣、假設(shè)條件呜象、制約因素、審批標(biāo)準(zhǔn)以及其他信息的方法碑隆。一對一形式獲取機(jī)密信息

• 問卷調(diào)查

  設(shè)計(jì)一些列書面的問題恭陡，想眾多受訪者快速收集信息

  受眾多、快速收集上煤、地理位置分散、統(tǒng)計(jì)分析方法

• 標(biāo)桿對照

  將實(shí)際或計(jì)劃的產(chǎn)品、過程和實(shí)踐拴疤，與其他可比組織的實(shí)踐鏡像比較永部，識別最佳實(shí)踐，行程改進(jìn)意見呐矾，并對績效考核提供依據(jù)

數(shù)據(jù)表現(xiàn)

• 親和圖

  頭腦風(fēng)暴扬舒、大量創(chuàng)意、歸納分類

• 思維導(dǎo)圖

  把從頭腦風(fēng)暴中獲得的長衣整合成一張圖凫佛，泳衣反應(yīng)創(chuàng)意之間的共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意

會議

項(xiàng)目開工會（Kick-off）：在規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始孕惜，傳達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)愧薛、獲得團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的承諾，闡明每個(gè)相關(guān)方的角色和職責(zé)（小項(xiàng)目一般在規(guī)劃階段結(jié)束時(shí)開衫画，大項(xiàng)目一般在執(zhí)行階段開始時(shí)開）毫炉。注意點(diǎn)：項(xiàng)目啟動會只開一次，而項(xiàng)目開工會每個(gè)階段都會舉行一次

沖突管理

• 撤退削罩、回避

  置之不理瞄勾、暫時(shí)擱置，推遲問題===>>>問題沒解決

  從實(shí)際或潛在沖突中退出弥激，將問題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候进陡，或者將問題推給其他人員解決。

• 緩解微服、包容

  單方退讓趾疚，求同存異===>>>贏-輸

  強(qiáng)調(diào)一致而非差異；為維持和諧與關(guān)系而退讓一步以蕴，考慮其他方的需要糙麦。

• 妥協(xié)、調(diào)解

  各讓一步丛肮，一定程度滿意===>>>輸-輸

  為了暫時(shí)或部分解決沖突赡磅，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時(shí)會導(dǎo)致“雙輸”局面宝与。

• 強(qiáng)迫焚廊、命令

  強(qiáng)行解決===>>>輸-贏

  以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn)伴鳖； 只提供贏 — 輸方案节值。通常是利用權(quán)力來強(qiáng)行解決緊急問題，這種方法通常會導(dǎo)致“贏輸”局面榜聂。

• 合作搞疗、解決問題

  面對，綜合考慮不同觀點(diǎn)===>>>贏=贏

  綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導(dǎo)各方達(dá)成共識和承諾匿乃，這種方法可以帶來雙贏局面桩皿。

相關(guān)方權(quán)力/利益方陣

• 權(quán)力高，利益高：重點(diǎn)管理
• 權(quán)力高幢炸，利益低：令其滿意
• 權(quán)力低泄隔，利益高：隨時(shí)告知
• 權(quán)力低，利益低：監(jiān)督

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略

• 規(guī)避

  對于威脅宛徊，我們常用的第一個(gè)應(yīng)對策略叫做“規(guī)避”佛嬉。它適用于發(fā)生概率較高，而且有嚴(yán)重負(fù)面影響的高優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)闸天。使用這種策略暖呕，意味著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要采取行動消除威脅，或者保護(hù)項(xiàng)目不受到威脅的影響苞氮。

  “規(guī)避”其實(shí)是針對風(fēng)險(xiǎn)原因的一種應(yīng)對策略湾揽，如果我們能夠找到造成風(fēng)險(xiǎn)事件的原因，那我們就能夠去想辦法避免它發(fā)生笼吟。

  通常库物，”規(guī)避“策略可能會涉及到項(xiàng)目管理計(jì)劃中某些內(nèi)容的變更，或者改變會受負(fù)面影響的目標(biāo)贷帮，以便于徹底消除威脅戚揭，把它的發(fā)生概率降為零。

• 減輕

  所謂“減輕”就是我們采取相應(yīng)的措施皿桑，降低威脅發(fā)生的概率或影響毫目。一般來說，提前采取減輕措施诲侮，比威脅發(fā)生后再嘗試進(jìn)行彌補(bǔ)更有效镀虐。

  常見的減輕措施包括：采用比較簡單的流程，進(jìn)行更多次測試沟绪，或者采用更可靠的賣方等刮便。

  如果我們無法降低威脅發(fā)生的概率，也許可以從決定風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性的因素入手绽慈，來減輕風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響恨旱。比如，我們可以在一個(gè)系統(tǒng)中加入冗余部件坝疼，來減輕原始部件故障對系統(tǒng)的影響搜贤。

• 轉(zhuǎn)移

  我們把應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方，讓第三方管理風(fēng)險(xiǎn)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的責(zé)任钝凶。如果使用轉(zhuǎn)移策略的話仪芒，通常我們需要向第三方機(jī)構(gòu)支付風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的費(fèi)用。

  另外，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移可能需要通過一系列行動才能得以實(shí)現(xiàn)掂名，這些行動可能會包括購買保險(xiǎn)据沈、使用擔(dān)保書或保證書等，也可以通過簽訂協(xié)議饺蔑，把具體風(fēng)險(xiǎn)的歸屬和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方锌介。

• 接受

  承認(rèn)項(xiàng)目存在威脅，但是我們不主動采取措施進(jìn)行干預(yù)猾警。一般來說孔祸，這種策略比較適合應(yīng)對優(yōu)先級比較低的威脅，或者是沒有任何一種其他方法可以有效應(yīng)對的威脅发皿。

  “接受”的策略其實(shí)又可以分為主動和被動的兩種融击。常見的主動接受策略就是，為項(xiàng)目建立應(yīng)急儲備雳窟，包括預(yù)留時(shí)間、資金或其他資源來應(yīng)對出現(xiàn)的威脅匣屡；而被動接受策略就是封救，我們不主動采取行動，但是會定期對項(xiàng)目威脅進(jìn)行審查捣作，確保它們沒有發(fā)生特別大的改變誉结。

• 上報(bào)

問題解決流程

1. 定義問題
2. 分析問題
3. 盡可能多的生成解決方案
4. 選擇方案
5. 執(zhí)行
6. 驗(yàn)證

機(jī)會應(yīng)對策略

• 開拓

  當(dāng)機(jī)會來臨的時(shí)候，如果我們想要確保把握住這個(gè)機(jī)會的話券躁，就可以采取開拓的策略惩坑。一般來說，使用開拓的策略也拜，會把特定機(jī)會出現(xiàn)的概率提高到100%以舒，確保這個(gè)機(jī)會肯定會出現(xiàn)，從而獲得與這個(gè)機(jī)會相關(guān)的收益慢哈。

  通常我們可以使用的開拓措施有很多蔓钟，比如把組織中最有能力的資源分配給項(xiàng)目來縮短完工時(shí)間；通過技術(shù)升級或者采用全新的技術(shù)來節(jié)約項(xiàng)目成本并縮短項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間卵贱。

• 分享

  當(dāng)項(xiàng)目機(jī)會來臨的時(shí)候滥沫，如果我們無法獨(dú)自應(yīng)對的話，就可以選擇把應(yīng)對機(jī)會的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方键俱，當(dāng)然兰绣，這個(gè)機(jī)會所帶來的部分收益我們也會分享給第三方。我們可能會通過建立合伙關(guān)系编振、合作團(tuán)隊(duì)缀辩、特殊公司或合資企業(yè)等不同的方式把機(jī)會跟第三方共享。

  在這個(gè)過程中需要注意的一點(diǎn)是，我們必須仔細(xì)的為已經(jīng)分享的機(jī)會安排新的責(zé)任人雌澄，這個(gè)責(zé)任人一定是最有能力為項(xiàng)目抓住機(jī)會的人斋泄。

  另外，如果采用風(fēng)險(xiǎn)分享策略的話镐牺，通常我們要向承擔(dān)機(jī)會應(yīng)對責(zé)任的一方支付風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用炫掐。

• 提高

  主要是用來提高機(jī)會出現(xiàn)的概率和影響。

  前面我們已經(jīng)講過睬涧，相對“威脅”來說募胃，“機(jī)會”是好事，既然是好事畦浓，那我們就可以想辦法提高它發(fā)生的概率痹束，或者讓它變得更好一點(diǎn)。一般來說讶请，提前采取提高措施比機(jī)會出現(xiàn)后嘗試改善收益更有效祷嘶。

  如果我們能夠弄清楚機(jī)會出現(xiàn)的原因，那我們就能想辦法提高機(jī)會出現(xiàn)的概率了夺溢；如果不能提高概率的話论巍，那我們也許可以嘗試分析有哪些因素會決定這個(gè)機(jī)會的收益有多大，然后再針對這些因素提高機(jī)會對項(xiàng)目的影響风响。

• 接收

• 上報(bào)

數(shù)據(jù)分析

先針對范圍嘉汰、進(jìn)度、成本績效進(jìn)行掙值分析

再通過偏差分析得出目標(biāo)績效與實(shí)際績效之間的差異

之后通過根本性原因分析識別問題的主要原因

最后在通過執(zhí)行糾正措施=》成本效益分析状勤、預(yù)防措施=》趨勢分析鞋怀、糾正措施或預(yù)防措施=》備選方案分析的組合

• 掙值分析：

  將實(shí)際進(jìn)度和成本績效與績效測量基準(zhǔn)進(jìn)行比較

  PV（Planned Value）：完成計(jì)劃工作量的預(yù)算成本（成本基準(zhǔn)，不含管理儲備）

  AC（Actual Cost）：實(shí)際完成工作量的實(shí)際成本

  EC（Earned Cost）：實(shí)際完成工作量的預(yù)算成本

  BAC：項(xiàng)目總預(yù)算成本

• 偏差分析：

  確定實(shí)際績效與目標(biāo)績效之間差異程度及原因的技術(shù)

  CV（Cost Variance）：成本偏差持搜，截止某時(shí)點(diǎn)已發(fā)生的成本偏差

  正直表示節(jié)約密似，負(fù)值表示超支；CV = EV - AC

  CPI（Cost Performance Index）：成本績效指數(shù)葫盼；截止某時(shí)點(diǎn)每花1元錢做了價(jià)值多少的事

  大于1為好辛友，小于1為不好；CPI = EV / AC

  SV（Schedule Variance）：進(jìn)度偏差剪返；截止某時(shí)點(diǎn)已發(fā)生的進(jìn)度偏差

  正直表示提前废累，負(fù)值表示落后；SV = EV - PV

  SPI（Schedule Performance Index）：進(jìn)度績效指數(shù)脱盲；截止某時(shí)點(diǎn)實(shí)際進(jìn)度是計(jì)劃進(jìn)度的多少倍

  大于1為好邑滨，小于1為不好；SPI = EV / PV

  完工尚需指數(shù)TCPI：（BAC - EV）/（BAC - AC）

• 趨勢分析：

  根據(jù)以往結(jié)果預(yù)測未來績效钱反；可以預(yù)測項(xiàng)目的進(jìn)度延誤掖看，應(yīng)盡早對項(xiàng)目時(shí)間影響趨勢分析匣距，再根據(jù)分析結(jié)構(gòu)提出必要的預(yù)防措施；

  在項(xiàng)目執(zhí)行的不通時(shí)間點(diǎn)估算的哎壳，完成這個(gè)項(xiàng)目所需的成本毅待，如果測試的EAC值在不可接受的范圍內(nèi)，就是預(yù)警信號

  完工偏差：VAC = BAC - EAC归榕；VAC>=0成本節(jié)約尸红；VAC<0成本超支，動用管理儲備

• 文件分析：

  通過現(xiàn)有文件分析出相關(guān)的信息刹泄。有助于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和分享知識以改進(jìn)未來項(xiàng)目和組織資產(chǎn)

• 回歸分析：

  項(xiàng)目結(jié)果的不通項(xiàng)目變量之間的相互關(guān)系外里，提高未來項(xiàng)目的績效

• 備選方案分析

  可用于評估實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過程中所述的需求和目標(biāo)的各種方法，有助于團(tuán)隊(duì)權(quán)衡資源特石、成本和持續(xù)時(shí)間變量盅蝗，以確定完成項(xiàng)目工作的最佳方式。

  定義范圍和估算活動資源都可用備選方案分析

• 儲備分析

  需考慮應(yīng)急儲備（有時(shí)稱時(shí)間儲備或緩沖時(shí)間）姆蘸，并將其納入項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)化中墩莫，用來應(yīng)對進(jìn)度方面的不確定性。也可估算項(xiàng)目所需的管理儲備逞敷。

  應(yīng)該在項(xiàng)目進(jìn)度文件中清楚的列出應(yīng)急儲備

  應(yīng)急儲備：

  包含在進(jìn)度基準(zhǔn)中一段持續(xù)時(shí)間贼穆，應(yīng)對已經(jīng)接受的已識別風(fēng)險(xiǎn)，以及已經(jīng)制定應(yīng)急湖減輕措施的已識別風(fēng)險(xiǎn)兰粉；

  應(yīng)對“已知-未知”風(fēng)險(xiǎn)；

  隨著項(xiàng)目信息越來越明確顶瞳，可以動用玖姑、介紹或取消應(yīng)急儲備

  管理儲備：

  不包含在進(jìn)度基準(zhǔn)中，但屬于項(xiàng)目總持續(xù)時(shí)間一部分慨菱。

  為管理控制的目的而特別留出的項(xiàng)目時(shí)段焰络，用來應(yīng)對項(xiàng)目范圍中不可預(yù)見的工作

  應(yīng)對“未知-未知”風(fēng)險(xiǎn)

  動用管理儲備會影響到進(jìn)度基準(zhǔn)的更新

• 產(chǎn)品分析

  把高層級的產(chǎn)品表述，轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒?/p>

• 假設(shè)情景分析

  對各種情景進(jìn)行評估符喝；預(yù)測他們對項(xiàng)目目標(biāo)的影響闪彼；考慮各種各樣的情景；評估項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃在不利條件下的可行性

  模擬：基于多種不同活動假設(shè)【通常使用三點(diǎn)估算的概率分布】計(jì)算出多種可能的項(xiàng)目工期协饲，以應(yīng)對不確定性畏腕。

  蒙特卡洛：評估定量和決策制定過程中的風(fēng)險(xiǎn)；首先確定每個(gè)活動的可能持續(xù)時(shí)間概率分布茉稠，然后根據(jù)此計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的可能工期概率分布描馅；可以計(jì)算實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的日期的可能性；

• 績效評審

  根據(jù)基準(zhǔn)而线，測量铭污、對比和分析績效

• 成本效益分析

  基本原理：比較可能的成本與預(yù)期的效益恋日，選擇最優(yōu)方案

  主要作用：確定規(guī)劃的質(zhì)量活動是否有效利用的成本

  效益表現(xiàn)：減少返工、提高生產(chǎn)率嘹狞、減低成本岂膳、提升相關(guān)方滿意度

• 質(zhì)量成本

  為達(dá)到要求而增加投入，還是承擔(dān)不符合要求而造成的成本磅网；是尋求短期成本降低谈截，還是承擔(dān)產(chǎn)品生命周期后期頻繁出現(xiàn)問題的后果

  一致性成本：預(yù)防發(fā)生的，例如研發(fā)時(shí)發(fā)生的成本

  非一致性成本：破壞性測試（黑盒測試）知市，例如生產(chǎn)時(shí)發(fā)生的成本

• 根本原因分析

  確定引起偏差傻盟、缺陷或風(fēng)險(xiǎn)的根本原因

  一項(xiàng)根本原因可能引起多想偏差、缺陷或風(fēng)險(xiǎn)

  識別問題的根本原因并解決問題

  消除所有根本原因可以杜絕問題再次發(fā)生

• SWOT分析

  從項(xiàng)目的每一個(gè)優(yōu)勢嫂丙、劣勢娘赴、機(jī)會和威脅出發(fā)，對項(xiàng)目盡早考察跟啤，把產(chǎn)生于（組織）內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)都包括在內(nèi)诽表，更全面考慮風(fēng)險(xiǎn)SWOT也用于考慮組織優(yōu)勢可抵消威脅、機(jī)會可克服劣勢的程度

  • 識別項(xiàng)目“內(nèi)部+外部”威脅和機(jī)會
  • 優(yōu)勢隅肥、劣勢竿奏、機(jī)會、威脅
  • 先內(nèi)部腥放，后外部
  • 利用優(yōu)勢泛啸、抵消劣勢，抓機(jī)會秃症，回避風(fēng)險(xiǎn)

• 敏感性分析

  有助于確定哪些單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)或其他不確定性來源對項(xiàng)目結(jié)果具有最大的潛在影響

• 關(guān)鍵性分析

  確定風(fēng)險(xiǎn)模型的哪些活動對項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的影響最大

• 決策樹分析

  在若干備選行動方案中選擇一個(gè)最佳方案候址；量化風(fēng)險(xiǎn)工具

• 技術(shù)績效分析

  把項(xiàng)目執(zhí)行期間取得的所有成果與取得相關(guān)技術(shù)成果的計(jì)劃進(jìn)行比較

數(shù)據(jù)表現(xiàn)

• 親和圖

  將收集來的大量信息，進(jìn)行歸類

• 因果圖

  用來分析根本性原因的种柑，采取糾正措施岗仑，消除在控制圖中所呈現(xiàn)的特殊偏差；與控制圖聯(lián)合使用聚请。

  別名：魚骨圖荠雕，石川圖

• 流程圖

  通過流程分析找問題原因或出處，通過工作流的邏輯分支及其相對頻率驶赏，來估算質(zhì)量成本炸卑。也可以用于識別風(fēng)險(xiǎn)過程，分析風(fēng)險(xiǎn)起因煤傍》担考試中如果選擇流程圖，通常題干中會有“流程”患久、“程序”和“過程”等文字椅寺，可以判斷是用來估算質(zhì)量成本的浑槽。

• 直方圖

  描述幾種趨勢分散程度和統(tǒng)計(jì)分許形狀；發(fā)生次數(shù)統(tǒng)計(jì)

• 矩陣圖

• 散點(diǎn)圖

  數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對角線返帕，兩個(gè)發(fā)量之間的關(guān)系就越密切

  兩個(gè)發(fā)量間的關(guān)系

  別名：相關(guān)圖（相關(guān)關(guān)系）

  散點(diǎn)圖經(jīng)常用于問題的轉(zhuǎn)化

• 控制圖

  用來確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定桐玻，或者是否具有可預(yù)測性

  規(guī)格上下限、控制上下限

  1點(diǎn)規(guī)則：某個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)超出控制界限

  7點(diǎn)規(guī)則：7個(gè)或7個(gè)以上連續(xù)的點(diǎn)落在均值同一側(cè)

  如果失控就必須對其調(diào)整

分解結(jié)構(gòu)

WBS

顯示項(xiàng)目可交付成果的分解

有助于明確高層的職責(zé)

要素：控制賬戶荆萤、規(guī)劃包镊靴、工作包

OBS

按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列

建立部門與項(xiàng)目活動或工作包的對應(yīng)關(guān)系

RBS

按照資源類別和類型链韭，對資源的層級列表

建立資源與工作包和活動的對應(yīng)關(guān)系

可與組織的會計(jì)系統(tǒng)對接

可包含人力資源以外的其他各類資源

活動4種邏輯關(guān)系

結(jié)束-開始（FS）：上一個(gè)活動結(jié)束后偏竟，下個(gè)活動開始

開始-開始（SS）：上一個(gè)活動開始，下個(gè)活動同時(shí)開始

開始-結(jié)束（SF）：只有當(dāng)下一個(gè)活動開始敞峭，上一個(gè)活動才能結(jié)束踊谋。（例：只有第二個(gè)保安A開始上崗，前一位保安B才能下崗）（最少用到）

結(jié)束-結(jié)束（FF）：上一個(gè)活動結(jié)束旋讹，下個(gè)活動也同時(shí)結(jié)束

活動估算

估算依據(jù)：

1殖蚕、估算依據(jù)文件

2、全部假設(shè)條件的文件

3沉迹、各種已知制約因素

4睦疫、對估算區(qū)間說明（如 + - 10 %）

5、對最終估算的置信水平說明

6鞭呕、有關(guān)影響估算單位項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的文件

類比估算：以過去類似項(xiàng)目的參數(shù)值（如持續(xù)時(shí)間蛤育、預(yù)算、規(guī)模葫松、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)瓦糕，來估算未來項(xiàng)目的同類參數(shù)或指標(biāo)

用于項(xiàng)目早期階段或信息不足時(shí)

綜合利用歷史信息和專家判斷

優(yōu)點(diǎn)：成本低，速度快

缺點(diǎn)：準(zhǔn)確性差

可靠關(guān)鍵點(diǎn)：本質(zhì)相似进宝，不是表面相似；估算團(tuán)隊(duì)專業(yè)

參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據(jù)之間的統(tǒng)計(jì)關(guān)系和其他變量枷恕，來進(jìn)行項(xiàng)目工作進(jìn)度党晋、成本估算。參數(shù)估算的準(zhǔn)確性取決于參數(shù)模型的成熟度和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的可靠性徐块∥床＃可與其他估算方聯(lián)合使用

三點(diǎn)估算：通過考慮估算中的不確定風(fēng)險(xiǎn)，可提高活動持續(xù)時(shí)間估算的準(zhǔn)確性胡控。

最可能時(shí)間

最樂觀時(shí)間

最悲觀時(shí)間

自下而上估算：（必要條件：項(xiàng)目的WBS清單）一種估算項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間扳剿、資源和成本的方法，通過從下到逐層匯總WBS組成的部分估算而得到的項(xiàng)目估算昼激。首先應(yīng)對單個(gè)工作包或活動進(jìn)行最具體庇绽、系統(tǒng)的估算锡搜。

最準(zhǔn)確可靠；前提是有詳細(xì)的WBS瞧掺；可用于估算活動時(shí)間耕餐、資源、成本三個(gè)過程

資源優(yōu)化

資源平衡：為了資源需求與資源供給之間取得平衡辟狈，根據(jù)資源制約因素對開始日期和完成日期進(jìn)行一種調(diào)整的技術(shù)

資源只在特定時(shí)間可用肠缔，數(shù)量有限冠绢，或被過度分配時(shí)使用

保持資源使用量處于均衡水平時(shí)使用

資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變陡鹃，可以用浮動時(shí)間來平衡資源需求

在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃期間，因?yàn)橘Y源平衡征候，可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期發(fā)生變化

資源平滑：對進(jìn)度模型中的活動進(jìn)行調(diào)整壹蔓，從而使用項(xiàng)目資源需求不超過預(yù)定的資源限制的一種技術(shù)

不會改變項(xiàng)目關(guān)鍵路勁趟妥，完成日期也不會延遲

活動只在其自由和總浮動時(shí)間內(nèi)延遲

可能無法實(shí)現(xiàn)所有資源的優(yōu)化

進(jìn)度壓縮

趕工

通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進(jìn)度工期

方法：批準(zhǔn)加班庶溶、增加額外資源煮纵、支付加急費(fèi)用

適用于通過增加資源就能縮短時(shí)間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動

加快關(guān)鍵路徑上的活動偏螺，會導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)和/或增加成本行疏；局部風(fēng)險(xiǎn)

需要分析成本和時(shí)間比例：選擇單位時(shí)間成本最低的活動趕工

快速跟進(jìn)

把順序執(zhí)行的活動并行執(zhí)行

不直接增加成本

可能造成返工和風(fēng)險(xiǎn)的增加；全局風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目的定義：項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品套像、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作

項(xiàng)目管理的定義：將知識酿联、技能、工具與技術(shù)用于項(xiàng)目活動夺巩，以滿足項(xiàng)目的要求贞让。

三角制約：范圍、成本柳譬、進(jìn)度

項(xiàng)目集：一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)的項(xiàng)目喳张、子項(xiàng)目和項(xiàng)目集，以便獲得分別管理所無法獲得的利益

項(xiàng)目組合：為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而在一起管理的項(xiàng)目美澳、項(xiàng)目集销部、子項(xiàng)目組合和運(yùn)營工作（可僅限于共享雇主、供應(yīng)商制跟、技術(shù)或資源舅桩，包括運(yùn)營的工作，沒有依賴關(guān)系）

項(xiàng)目組合管理：
目的：有效分配資源雨膨，實(shí)現(xiàn)其對組織的最大貢獻(xiàn)

? 重點(diǎn)：確定資源的分配的優(yōu)先順序擂涛，確保與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一些列階段

項(xiàng)目階段：一組具有邏輯關(guān)系的項(xiàng)目活動集合，通常以一個(gè)或多個(gè)可交付成果的完成結(jié)果

階段關(guān)口：為做出進(jìn)入下階段聊记、進(jìn)行整改或結(jié)束項(xiàng)目集或項(xiàng)目的決定撒妈，而開展的階段末審查

項(xiàng)目管理過程：在創(chuàng)造最終結(jié)果的系統(tǒng)化的系列活動恢暖，以便對一個(gè)或多個(gè)輸入進(jìn)行加工，生成一個(gè)或多個(gè)輸出

項(xiàng)目管理過程組：項(xiàng)目管理出入踩身、工具和技術(shù)以及輸出的邏輯組合胀茵。項(xiàng)目管理過程組包括啟動、規(guī)劃挟阻、執(zhí)行琼娘、監(jiān)控和收尾。項(xiàng)目管理過程組不同于階段附鸽。

蒙特卡洛分析 模擬技術(shù)脱拼，特點(diǎn)是用概率統(tǒng)計(jì)作工具進(jìn)行分析；計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的可能工期概率分布坷备。

FS：結(jié)束-開始

SS：開始-開始

SF：開始-結(jié)束（最少使用）

FF：結(jié)束-結(jié)束

資源平衡：在資源需求與資源供給之間取的平衡

資源平滑：對進(jìn)度模型中的活動進(jìn)行調(diào)整熄浓，是項(xiàng)目資源需求不超過預(yù)定的資源限制。

PMP考試答題的幾個(gè)注意點(diǎn)：

1省撑、所有的過程赌蔑，如果問你下一步做什么。如果有關(guān)于溝通規(guī)劃的竟秫，一定選溝通相關(guān)的
2娃惯、如果有什么情景題要做什么，一定有3個(gè)步驟：分析環(huán)境肥败、分析利益趾浅，分析自己
3、如果有關(guān)于變更的措施馒稍，一定首選對管理計(jì)劃影響最小的
4皿哨、沖突的管理，看實(shí)際情況纽谒，如果情況緊急证膨，決策最快的最好，就是強(qiáng)制或者解決問題鼓黔；
5央勒、沖突的解決辦法，一定要選擇對各方利益損失最小的辦法请祖。
6订歪、注意幾個(gè)關(guān)鍵詞“總是脖祈、絕不肆捕、必須”或者是這類標(biāo)志性的詞語；他們通常是錯(cuò)誤的答案
7盖高、注意“經(jīng)常慎陵、有時(shí)眼虱、也許、通常席纽、或許”這類代表特殊情況的詞語捏悬。
8、中英文翻譯润梯，正確的答案过牙，可能語法是不正確的。
9纺铭、注意題干中的“除了寇钉，不包括”
10、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)要在PMBOOK之后考慮舶赔，有沖突扫倡，按照PMBOOK來答題。
11竟纳、PMI的主張是只管自己責(zé)任范圍bai的事情
趙小胖個(gè)人博客：https://zc.happyloves.cn:4443/wordpress/