本書作者念赶，克里斯·斯圖茲曼是R/GA的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐常務(wù)董事闸与，他幫助公司利用技術(shù)來創(chuàng)造新的產(chǎn)品、服務(wù)可岂、商業(yè)模式以及組織能力错敢，從而實(shí)現(xiàn)面向數(shù)字化時(shí)代的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在2012年加入R/GA之前缕粹，他是福雷斯特研究公司（Forrester Research）的副總裁兼首席分析師稚茅。克里斯獲得了杜克大學(xué)福庫商學(xué)院的工商管理碩士學(xué)位平斩，并獲得了巴克內(nèi)爾大學(xué)的英語學(xué)士學(xué)位亚享。他與妻子塔拉和兒子芬恩一起生活在紐約。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)绘面，在這樣一個(gè)快速變化的世界里欺税，怎樣才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)而不被淘汰？如何在諸多強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出贏得客戶的信任并保持其忠誠(chéng)度揭璃？品牌價(jià)值是否會(huì)一直延續(xù)晚凿？還會(huì)出現(xiàn)下一個(gè)偉大的公司嗎……

作者通過研究世界一流公司——谷歌、蘋果瘦馍、耐克等成功的秘密歼秽，總結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無論大公司還是小公司都不可不知的商業(yè)模式設(shè)計(jì)方法——功能整合。作者認(rèn)為情组，那些沒有將功能整合作為一種商業(yè)模式的公司很快會(huì)發(fā)現(xiàn)它們?cè)谖磥韺⒑茈y實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和獲得利潤(rùn)燥筷。在書中，作者提出了“場(chǎng)景為王”院崇、“重新構(gòu)想價(jià)值創(chuàng)造”等實(shí)現(xiàn)功能整合的7大法則荆责。通過解析多個(gè)案例，立體呈現(xiàn)了功能整合的精髓和具體做法亚脆。

核心內(nèi)容：

公司需要把最核心的產(chǎn)品群用功能整合的辦法融為一體做院，成為圍繞一個(gè)有清晰品牌目標(biāo)的產(chǎn)品群，從而讓品牌能夠長(zhǎng)盛不衰濒持，在用戶中形成持續(xù)的關(guān)注度

法則一：實(shí)用即相關(guān)

用一個(gè)最實(shí)用键耕、最簡(jiǎn)單的功能先最大可能地獲取用戶，在擁有了了大用戶量的基礎(chǔ)上再思考第二代產(chǎn)品柑营。

這樣的案例不管是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)都一樣屈雄，比如亞馬遜一開始做一個(gè)找書圖書的網(wǎng)站，然后逐步發(fā)展成為一個(gè)全球性的電商平臺(tái)官套，同時(shí)還是一個(gè)大數(shù)據(jù)及云計(jì)算公司酒奶∫峡祝“找書”這個(gè)很實(shí)用的功能也就成為了亞馬遜做產(chǎn)品的功能整合點(diǎn)。

法則二：場(chǎng)景為王

傳統(tǒng)強(qiáng)制植入的廣告營(yíng)銷模式已經(jīng)過期了惋嚎，對(duì)用戶使用產(chǎn)品是一種打擾杠氢。

在社交媒體和移動(dòng)設(shè)備出現(xiàn)之后，人們更依賴新的交互場(chǎng)景下的廣告和互動(dòng)另伍，每個(gè)營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人都必須從打擾大師變成場(chǎng)景大師鼻百，充分利用好信息、社交摆尝、支付等場(chǎng)景入口温艇，發(fā)明新的傳播方式。

例如現(xiàn)在共享汽車的出現(xiàn)堕汞，讓很多年輕人不想買車勺爱，這讓很多汽車廠商很苦惱，但福特公司就找到辦法讯检，投資了一家租車公司zipcar 琐鲁，給zipcar提供1000輛車出租。zipcar這家公司數(shù)據(jù)很漂亮视哑，在當(dāng)時(shí)有76萬會(huì)員绣否，福特汽車的銷量猛增，很快zipcar也被另外一家公司高額收購(gòu)挡毅，福特因此獲得了巨大了回報(bào)蒜撮。

法則三：用協(xié)同效應(yīng)抓住用戶

讓自己的產(chǎn)品能夠彼此協(xié)同，相互依賴跪呈，相互相推段磨。

巴菲特有一個(gè)著名的概念，叫經(jīng)濟(jì)護(hù)城河耗绿，任何一家公司有了這個(gè)護(hù)城河苹支，就對(duì)品牌有了定價(jià)權(quán)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就始終攻不破误阻。

蘋果公司就是這樣一個(gè)典型的例子债蜜，蘋果公司打造了一個(gè)鬧不可破的硬件和軟件生態(tài)，讓各個(gè)產(chǎn)品相互協(xié)同究反。

法則四：重新構(gòu)想價(jià)值創(chuàng)造

建立一種顛覆思維寻定，通過不斷顛覆和重新定義產(chǎn)品，找到新的產(chǎn)品方向精耐。

大部分的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)高管狼速，往往都是這個(gè)行業(yè)的專家，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的行情和用戶習(xí)慣都了如指掌卦停，這反倒成為了一種困擾向胡，他們嘴上說轉(zhuǎn)型恼蓬，但是困在自己的經(jīng)驗(yàn)里面走不出來，什么決策都不敢做僵芹。作者給了三個(gè)思考路徑開啟顛覆式思維：從產(chǎn)品的角度处硬，從品牌角度，從商業(yè)價(jià)值角度淮捆。

路徑1：把產(chǎn)品重新構(gòu)想為服務(wù)

不從增加銷售額的角度思考郁油，而是從讓用戶更為方便的角度來尋找轉(zhuǎn)型路徑本股。

全球第二大零售公司樂購(gòu)把企業(yè)APP定位為服務(wù)攀痊，比如很多年紀(jì)大的人，買了很重的東西拄显，帶回家不方便苟径。他們就可以在超時(shí)里用樂購(gòu)的APP掃描條形碼下單，這個(gè)貨物就會(huì)被安排送到他的家里躬审。

路徑2：從增加價(jià)值的角度重新構(gòu)想品牌

站在為企業(yè)節(jié)省成本的角度棘街，經(jīng)常能激發(fā)靈感。前進(jìn)保險(xiǎn)公司給每個(gè)司機(jī)的儀表盤下面安裝一個(gè)叫snapshot的硬件承边，只要用戶不停地更新數(shù)據(jù)遭殉，他們承諾到一定時(shí)間之后就會(huì)降低保費(fèi)。保險(xiǎn)公司不僅獲得了用戶數(shù)據(jù)博助，同時(shí)還減少了車禍?zhǔn)鹿氏瘴郏瑥亩档偷某杀尽?/p>

路徑3：重新構(gòu)想企業(yè)未來

很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者停滯不前不是不愿意轉(zhuǎn)型富岳，而是思考沒有打開蛔糯，喬布斯構(gòu)想macbook的時(shí)候說，假如能把電腦像書本一樣薄就好了窖式，樂購(gòu)的CEO把自己服務(wù)轉(zhuǎn)型為網(wǎng)上訂購(gòu)蚁飒，實(shí)體取貨的服務(wù)等等。

換個(gè)思路萝喘，跨界去思考企業(yè)的未來淮逻，往往思路就打開了。

法則五：重新設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞

美國(guó)企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)最核心的品牌目標(biāo)阁簸，當(dāng)這個(gè)目標(biāo)確立以后爬早，所有的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不能偏離這個(gè)軌道，必須通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)反應(yīng)出來强窖。最好不要有功能疊加凸椿，越簡(jiǎn)單越清晰越好。

單一的產(chǎn)品功能和品牌目標(biāo)更有利于傳播翅溺，用戶也最容易理解到產(chǎn)品的本質(zhì)脑漫。而且如果是小成本的創(chuàng)業(yè)公司髓抑，對(duì)手往往不容易發(fā)現(xiàn)你對(duì)他的威脅，很多顛覆式創(chuàng)新优幸，往往不是出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域吨拍，而是跨界領(lǐng)域。

法則六：重新定向價(jià)值獲取

該如何營(yíng)造產(chǎn)品的功能生態(tài)呢网杆，辦法就是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向羹饰，圍繞這數(shù)據(jù)采取新技術(shù)，研發(fā)新產(chǎn)品碳却。作者例舉了Nike+的案例队秩，他們通過先做減法，集中精力獲取數(shù)據(jù)的方式昼浦，同時(shí)當(dāng)核心用戶穩(wěn)定之后馍资，再做加法，擴(kuò)大新的用戶群體关噪。做新的產(chǎn)品迭代鸟蟹。

法則七：把功能整合當(dāng)做最重要的事情

功能整合是一條漫漫長(zhǎng)路，Nike用了7年時(shí)間才開發(fā)出第一代產(chǎn)品使兔，前進(jìn)保險(xiǎn)也用了將近10年才研發(fā)出來snapshot建钥。但很多公司做著做著就把用戶數(shù)據(jù)賣出去了，或者變成付費(fèi)共享數(shù)據(jù)的平臺(tái)虐沥，不再專心做迭代熊经。

還有公司，因?yàn)閮?nèi)部部門之間的利益沖突置蜀，把功能整合的產(chǎn)品部門解散奈搜。還有的公司野心很大，走向了另外一個(gè)極端盯荤。他們想把公司整體轉(zhuǎn)型馋吗，關(guān)掉了大部分部門，專心地弄新產(chǎn)品秋秤。因?yàn)樵囧e(cuò)的周期太長(zhǎng)宏粤，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉灼卢。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用種種子的心態(tài)绍哎，為功能整合部門單獨(dú)建立一個(gè)支撐部門和一個(gè)預(yù)算部門，確保生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展始終在最重要的戰(zhàn)略位置鞋真。