1 導(dǎo)語

《卓有成效的管理者》的作者彼得·德魯克（PeterF.Drucker）被尊為“大師中的大師”“現(xiàn)代管理之父”。這本書從首次出版以來玛界，已經(jīng)被翻譯成多種語言，且在2002年被收錄進(jìn)了《哈伯企業(yè)管理經(jīng)典從書》悼吱，是一本大多管理者的必讀之物慎框。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在本書的序中寫道“面對(duì)變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時(shí)，能夠從書中得到新的啟示”舆绎。

全書一共分為八大章節(jié)鲤脏，從第一章“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”開始就給人一種茅塞頓開的感覺：原來管理者不一定是企業(yè)的高級(jí)主管，也可以是獨(dú)立獨(dú)行的個(gè)體吕朵，我也可以是一位管理者猎醇。

那么如何成為有效的管理者呢？如何將我們已有的資源轉(zhuǎn)化為成果努溃，是否存在有效的解決方法硫嘶？本書旨在為我們提供這樣的方法，讓我們明白一位卓有成效的管理者應(yīng)該具備哪些特質(zhì)梧税，并成為卓有成效的管理者沦疾。書中，作者采用生動(dòng)真實(shí)的例子逐步深入第队，讓我們發(fā)現(xiàn)哮塞，我們需要的不僅僅是“將事情做對(duì)”的能力，更重要的是具備“做對(duì)的事情”的能力凳谦。

我們肯定是沒辦法和德魯克先生見面了忆畅，但是他的思想，我們可以在《卓有成效的管理者》中與之一見尸执，好像一位朋友家凯，可時(shí)刻陪伴我們。隨著閱讀的推進(jìn)如失，你會(huì)慢慢地發(fā)現(xiàn)绊诲，自己被這本書，或者說被德魯克那生動(dòng)有趣且深刻的管理思想所征服褪贵。

№2 為什么需要卓有成效的管理者

今日導(dǎo)讀

千里之行掂之，始于足下。今天，我們會(huì)通過閱讀和思考達(dá)成兩個(gè)重要的共識(shí)板惑，同時(shí)也是討論本書其他內(nèi)容的兩大前提：

管理者的工作必須卓有成效橄镜；

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的早龟。

在了解需要卓有成效的管理者的原因之前暇藏，對(duì)兩個(gè)容易混淆的概念——“效率”（efficiency）和“有效性”（effectiveness）進(jìn)行區(qū)分非常重要〖丫担“效率”指的是將事情做對(duì)的能力裆馒；“有效性”則強(qiáng)調(diào)做對(duì)的事情的能力姊氓。

以前，組織中主要為“體力工作者”（manualworker）喷好，在此期間注重的是效率而非有效性翔横，且經(jīng)過長期研究，已經(jīng)有衡量體力工作的效率和質(zhì)量的方法梗搅。對(duì)卓有成效的管理者的需求主要是由于最近“知識(shí)工作者”（knowledgeworker）數(shù)量的逐漸增加禾唁，而“有效性”是“知識(shí)工作者”的一種特殊技能。以前用以衡量體力工作者效率的方法和制度无切，并不能用于評(píng)價(jià)知識(shí)工作者荡短。當(dāng)今由知識(shí)工作者構(gòu)成的組織需要他們使用更多的智慧，且對(duì)他們而言哆键，產(chǎn)出不再是產(chǎn)品掘托，而是創(chuàng)意、知識(shí)和信息籍嘹，這些只能夠通過其他知識(shí)工作者將其作為投入轉(zhuǎn)為另一種產(chǎn)出時(shí)才有意義闪盔。因此，他們是否具有有效性是通過對(duì)組織的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)的辱士。

對(duì)于知識(shí)工作者而言泪掀，如果不能夠?qū)⒅腔圻\(yùn)用到行動(dòng)上，這些智慧只會(huì)是沒有意義的東西颂碘，所以他們必須具有有效性异赫，即本書所講的“卓有成效的管理者”的“成效”兩字的體現(xiàn)。

№3 誰是管理者凭涂、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

（一）誰是管理者

本書的主要受眾被定義為“由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策”的管理者贴妻，即“每一位促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)切油，負(fù)有行動(dòng)與決策責(zé)任的知識(shí)工作者”，無論職位高低名惩，都是管理者澎胡，都必須力求有效。簡單來說，管理者可以是企業(yè)或者機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管攻谁，也可以是單打獨(dú)斗的工作者稚伍，只要他們肩負(fù)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任。例如戚宦，在戰(zhàn)爭中被打散的士兵个曙，他無法與上級(jí)取得聯(lián)系，他必須獨(dú)立判斷并行動(dòng)受楼，那么他就是一位管理者垦搬，因?yàn)樗男袆?dòng)和決策有可能影響到戰(zhàn)爭的勝敗。

（二）管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

在了解了“誰是管理者”后艳汽，我們進(jìn)一步來看管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)猴贰。管理者必須具有有效性，但是他們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)往往限制了他們達(dá)成有效性『雍現(xiàn)實(shí)的難題大致如下：

1.時(shí)間并不屬于自己米绕。由于每一個(gè)人隨時(shí)都可以找管理者，因此對(duì)于他們來說馋艺，時(shí)間往往都是屬于別人的栅干。

2.被迫忙于“日常運(yùn)作”。由于管理者面臨著的世界是復(fù)雜的丈钙，他們并不能直接區(qū)分重要的事情和只會(huì)分散注意力的事情非驮，因此他們往往窮于應(yīng)付。

3.本身處于“組織”之中雏赦。處于組織之中劫笙，使得只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效星岗。同時(shí)填大，對(duì)于管理者來說，最重要的人物并非是他們直接控制的下屬俏橘，而是其他部門的人允华，因?yàn)槿绻荒芘c這些人主動(dòng)接觸并且使這些人利用他的貢獻(xiàn)，那么這樣的管理者就是“無效”的寥掐。

4.身處組織內(nèi)部靴寂，受到組織的局限。管理者往往認(rèn)為召耘，組織內(nèi)部的事才是與他密切相關(guān)的現(xiàn)實(shí)百炬。但是在組織內(nèi)部并不會(huì)有成果出現(xiàn)，在組織內(nèi)部只會(huì)存在人工和成本污它，成果都存在于組織之外剖踊。管理者只有使自己與外界保持直接的聯(lián)系庶弃，才能在一定程度上不受組織的限制。

在明確自己面臨的阻礙之后德澈，管理者應(yīng)該如何對(duì)癥下藥呢歇攻？

№4 對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)及卓有成效的學(xué)習(xí)

（一）有效性

所謂有效性，就是尋求一種1+1>2的產(chǎn)出方式梆造。它能幫助管理者提高績效和成就缴守，并使其所做的工作達(dá)到令人滿意的程度。未來的經(jīng)理人總是以“全才”的身份出現(xiàn)在近年來的各類討論管理的書籍中澳窑，但實(shí)際上斧散，這一類全能型人才并不現(xiàn)實(shí)，因此我們只能夠?qū)ふ以谀稠?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀的人摊聋，于是乎鸡捐，提高有效性便需要善用這些人才。這樣可以使我們?cè)诓辉黾淤Y源供應(yīng)量的情況下麻裁，提高資源的產(chǎn)出量箍镜。

（二）卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？

在了解了關(guān)于有效性方面的事實(shí)后煎源，我們可能會(huì)想卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎色迂？答案是肯定的。

有效性并不是一種天賦手销，有效的管理者在個(gè)性歇僧、知識(shí)和志趣方面也存在著很大的差異，但是他們的共同點(diǎn)是做好該做的事情锋拖。管理者必須在實(shí)踐中經(jīng)歷一段訓(xùn)練诈悍，這一段訓(xùn)練能夠使他們?cè)诠ぷ髦凶龅阶坑谐尚А＜从行允呛筇斓牧?xí)慣兽埃，是一種實(shí)踐的綜合侥钳，是可以學(xué)會(huì)的。要想成為卓有成效的管理者柄错，必須在思想上養(yǎng)成一些習(xí)慣：

合理分配有限的時(shí)間舷夺；

重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；

善于利用長處售貌、善于抓住有利形勢(shì)给猾；

集中精力于少數(shù)的領(lǐng)域；

善于做有效的決策

后續(xù)的章節(jié)將圍繞著這些需要養(yǎng)成的習(xí)慣展開

思考與實(shí)踐：

如果要通過郵件颂跨，向一個(gè)從未聽過《卓有成效的管理者》的網(wǎng)友推薦這本書敢伸，目的是說服他看這本書，主要途徑是傳遞“管理者的工作必須卓有成效”和“卓有成效是可以學(xué)會(huì)的”這兩個(gè)理念毫捣，你會(huì)怎么寫這封郵件详拙？請(qǐng)寫下，并試著以一個(gè)讀者的角度去閱讀蔓同，看看自己是否動(dòng)心饶辙。

№5 本章導(dǎo)語

今日導(dǎo)讀

從昨天的學(xué)習(xí)中，我們知道卓有成效的管理是可以學(xué)會(huì)的斑粱，若想成為卓有成效的管理者弃揽，首先要學(xué)會(huì)——合理分配有限的時(shí)間。

時(shí)間管理方面的書籍不勝枚舉则北，且時(shí)間管理的方法也數(shù)不勝數(shù)矿微。本書將有效的時(shí)間管理視為成為卓有成效的管理者必須養(yǎng)成的習(xí)慣之一。作者并沒有將每一種時(shí)間管理的方法都囊括在內(nèi)尚揣，但是列舉了在時(shí)間管理方面最為關(guān)鍵的步驟（將關(guān)鍵的步驟與一些實(shí)用的工具結(jié)合在一起能夠達(dá)到事半功倍的效果）：

記錄時(shí)間

管理時(shí)間

統(tǒng)一安排時(shí)間

我們?cè)谥忠患虑闀r(shí)涌矢，往往習(xí)慣于從做計(jì)劃開始，但是到后面會(huì)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃很少能真正發(fā)揮作用快骗。有效的管理者并不是以計(jì)劃為起點(diǎn)娜庇，他們以認(rèn)清時(shí)間應(yīng)該用在什么地方（即時(shí)間安排）為起點(diǎn)，然后再管理自己的時(shí)間方篮，最后將零星的時(shí)間變?yōu)榧械恼麎K的時(shí)間名秀。

為什么要學(xué)習(xí)掌握自己的時(shí)間？首先藕溅，從時(shí)間本身來說匕得，時(shí)間的供給沒有彈性，且時(shí)間無替代品巾表；其次汁掠，從工作角度來看，每一項(xiàng)工作的完成都離不開時(shí)間這一資源攒发。但實(shí)際上调塌，人們往往不善于管理自己的時(shí)間，因此學(xué)習(xí)掌握自己的時(shí)間顯得尤為重要惠猿，這樣才能提高管理工作的有效性羔砾。

№6 時(shí)間對(duì)管理者的壓力

由于種種壓力的存在，管理者往往不得不花費(fèi)一些時(shí)間在沒必要的事務(wù)或者非生產(chǎn)性的事務(wù)上偶妖。

管理者的時(shí)間很大部分是被浪費(fèi)掉的姜凄。從表面上看，似乎每件事情都是非辦不可的趾访，但經(jīng)仔細(xì)分析态秧，其實(shí)很多事情毫無意義。同時(shí)扼鞋，管理者需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間來完成絕大部分任務(wù)申鱼。如果每次所花費(fèi)的時(shí)間小于這個(gè)極限愤诱，事情就做不好，所花的時(shí)間就會(huì)被浪費(fèi)捐友，再做就得從頭開始淫半。

一方面，與其他知識(shí)工作者建立關(guān)系尤其費(fèi)時(shí)間匣砖。對(duì)于知識(shí)工作者而言科吭，我們溝通的方式往往是坐下來共同討論應(yīng)該做什么、為什么該做猴鲫，然后才弄清楚他的工作進(jìn)展怎樣对人，這是很費(fèi)時(shí)間的。

另一方面拂共，當(dāng)組織規(guī)模較大時(shí)牺弄，人事決策會(huì)需要大量的時(shí)間。因?yàn)闆Q策中所涉及的一些問題只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚宜狐。

正是由于這些存在的問題：組織本身的需要猖闪，處理人事問題的需要，以及創(chuàng)新和變革的需要肌厨，都使管理者不得不講究時(shí)間的管理培慌。想要管理好時(shí)間，首先讓我們先來看看自己的時(shí)間是如何使用的柑爸。

№7 如何診斷自己的時(shí)間

這里講述的是管理者有效性的基礎(chǔ)的第一步——記錄時(shí)間吵护，了解時(shí)間是怎么耗用的。在20世紀(jì)初期的科學(xué)管理時(shí)代表鳍，我們就已知道記錄工作時(shí)間的方法馅而。但是這套方法一直用在時(shí)間因素并不太重要的工作上，而在時(shí)間因素特別重要的知識(shí)工作中譬圣，我們卻沒有應(yīng)用這套方法瓮恭。時(shí)間的運(yùn)用對(duì)知識(shí)工作是至關(guān)重要的，因此管理時(shí)間的第一步為記錄時(shí)間厘熟。

有效的管理者都保持著一份時(shí)間記錄屯蹦，每月定期拿出來檢討。有效的管理者往往以連續(xù)的三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)間段绳姨，每天記錄登澜，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)間段。有了時(shí)間耗用的記錄樣本飘庄，他們便能夠自行檢討了脑蠕。可能在一段時(shí)間后跪削，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間浪費(fèi)在許多小事上谴仙。于是迂求，他們會(huì)通過刻意的練習(xí)，提高時(shí)間的利用率晃跺。但是管理時(shí)間必須持之以恒锁摔，才能夠避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。

在記錄時(shí)間方面哼审，市場上已有許多APP，筆者比較喜歡也常用的一款A(yù)PP是iHour孕豹，這款A(yù)PP可以記錄自己時(shí)間的投入涩盾，可以根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目生成累計(jì)的投入時(shí)間。大家可以根據(jù)自身的習(xí)慣選擇一款A(yù)PP励背，并利用它來記錄自己每天的時(shí)間春霍，但是自控力不好且有手機(jī)癮的人慎用，對(duì)于這類人而言用筆和紙記錄時(shí)間更為合適叶眉。

№8 如何管理自己的時(shí)間

這里講述的是管理者有效性的基礎(chǔ)的第二步——時(shí)間管理址儒。要做到有系統(tǒng)的時(shí)間管理，我們必須先將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)性的活動(dòng)找出來衅疙，盡可能將這類活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去莲趣。要做到這一步，需要試問自己下列三個(gè)問題：

1.哪些是不必要做的事情饱溢？通過查看時(shí)間記錄喧伞，逐項(xiàng)問問自己，如果這件事情不做會(huì)有什么后果绩郎，如果回答是不會(huì)有任何影響潘鲫，那么該事項(xiàng)可以立刻取消。

AlanLakein（阿蘭·拉金）指出我們之所以在時(shí)間很緊迫時(shí)還會(huì)去做一些不必要的事情肋杖，主要是因?yàn)槲覀兡軌蚴炀毜耐瓿蛇@些事情并從中獲得成就感溉仑，而對(duì)于重要的事情我們卻缺乏信心并一直在刻意的回避它。因此状植，我們必須通過不斷地自問浊竟，來克服這種心理，進(jìn)而取消不必要做的事項(xiàng)津畸，將更多的時(shí)間投入到更加重要且必要的事情上逐沙。

2.哪些是可以由別人代為參加的活動(dòng)?通過查看時(shí)間記錄，找出哪些事項(xiàng)可以由別人代參加洼畅，又不影響后果吩案。

3.哪些是浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)?可以通過詢問下屬，以了解自己做的哪些事情浪費(fèi)了下屬的時(shí)間也沒有產(chǎn)生效果帝簇。

80/20法則也告訴我們徘郭，“把工作的內(nèi)容按實(shí)際價(jià)值列出靠益，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)80%的價(jià)值是由20%的工作產(chǎn)生的，而余下80%的工作僅產(chǎn)生20%的價(jià)值”残揉。所以我們需要時(shí)刻提醒自己將主要的精力投入到20%的工作上胧后，不應(yīng)當(dāng)將時(shí)間浪費(fèi)在價(jià)值不高的活動(dòng)中。

9 消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)

前面講述了在管理時(shí)間的過程中抱环，如何減少非生產(chǎn)性工作和浪費(fèi)時(shí)間的工作所占用的時(shí)間壳快。但是有些時(shí)間的浪費(fèi)是由于管理不善和機(jī)構(gòu)缺陷所引起的，這些問題也應(yīng)當(dāng)引起管理者的重視镇草。要做到消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)眶痰，需要做到以下四點(diǎn)：

1.找出由于缺乏制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。注意機(jī)構(gòu)中反復(fù)出現(xiàn)的“危機(jī)”梯啤，重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可預(yù)見的竖伯，因此這類危機(jī)可以加以預(yù)防或設(shè)為一種例行作業(yè)，使每個(gè)人都能處理因宇。

2.判斷人員是否過多七婴。人員過多會(huì)降低有效性，因?yàn)楫?dāng)人員過多時(shí)察滑，大家需要花更多的時(shí)間來協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)系打厘。判斷人員是否過多時(shí)，可采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)贺辰，若高級(jí)管理人員將他工作1/10的時(shí)間婚惫，花在處理所謂“人際關(guān)系問題”上，即可判定人員過多魂爪。

3.判斷組織是否不健全先舷。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多，管理者必須了解開會(huì)的目的滓侍，是為了靠彼此合作完成某一特定任務(wù)蒋川，開會(huì)是因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能全部裝在一個(gè)人的頭腦里，需要集思廣益撩笆。

4.判斷信息功能是否不健全捺球。當(dāng)信息表達(dá)方式不當(dāng)時(shí)，其后果有時(shí)候非常嚴(yán)重夕冲。

10 統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間

這里講述的是管理者有效性基礎(chǔ)的第三步——統(tǒng)一安排時(shí)間氮兵。管理者在做過時(shí)間記錄和分析后，也了解到自己究竟有多少時(shí)間可用于重要事務(wù)歹鱼。管理者的職位越高泣栈，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行南片，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越多掺涛。因此有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間、集中整塊時(shí)間疼进，時(shí)間如果能夠集中薪缆，即使只有工作日的1/4，也足可辦理幾件大事伞广。

有效的管理者拣帽，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正屬于他自己的時(shí)間嚼锄，然后保留出相當(dāng)分量的的整塊時(shí)間减拭，以集中解決一些事務(wù)。

思考與實(shí)踐

練習(xí)管理自己的時(shí)間：在手機(jī)上下載一個(gè)時(shí)間管理方面的APP（或者用筆和紙記錄）灾票，先設(shè)定好自己要完成的事情，然后記錄每天所花費(fèi)在每件事情上的時(shí)間茫虽，一周后分析時(shí)間記錄情況刊苍，看看時(shí)間分布圖，了解自己將時(shí)間浪費(fèi)在了哪些不必要的事情上濒析。然后再進(jìn)行下一個(gè)時(shí)間記錄訓(xùn)練時(shí)正什，下意識(shí)地不做浪費(fèi)時(shí)間的事情，再進(jìn)行一周号杏，檢驗(yàn)效果婴氮。記錄每次自己的進(jìn)步，可以跟同學(xué)或朋友進(jìn)行交流盾致。

11 今日導(dǎo)讀

今日導(dǎo)讀

從昨天的學(xué)習(xí)中主经，我們知道要成為卓有成效的管理者第一步就是學(xué)會(huì)時(shí)間管理，將有限的時(shí)間投入到最具有價(jià)值的事情上庭惜。

今天我們將解答兩個(gè)重要問題：我能貢獻(xiàn)什么以及如何發(fā)揮人（包括自己）的長處罩驻。

我們必須意識(shí)到時(shí)間管理并不是我們的最終目標(biāo)，它只是可以協(xié)助我們更有效的完成目標(biāo)的一個(gè)工具护赊。那么惠遏，有效性的關(guān)鍵是什么？是重視貢獻(xiàn)骏啰。今天我們將了解以下三個(gè)方面：

自己的工作节吮，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響判耕；

自己與他人的關(guān)系透绩，包括與上司、同事和下屬的關(guān)系；

各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用渺贤，例如會(huì)議或報(bào)告等雏胃。

如果僅僅會(huì)時(shí)間管理卻沒有明確的目標(biāo)，我們做事情會(huì)有效率但是沒有效果志鞍。引用雷軍的一句話“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩飾戰(zhàn)略上的懶惰”,所以我們不能夠只是窮忙瞭亮，而是應(yīng)當(dāng)將我們的投入與成果掛鉤。

現(xiàn)在的大多數(shù)管理者都過于重視自己的勤奮程度固棚，而忽略了成果的重要性统翩。然而，有效的管理者往往是注重貢獻(xiàn)的此洲，他們懂得將自己的工作和長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來厂汗。一個(gè)人如果僅僅知道埋頭苦干，總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)呜师，那么無論其職位有多高娶桦，也只能算是別人的“下屬”；但如果一個(gè)人重視貢獻(xiàn)汁汗，注重對(duì)成果負(fù)責(zé)衷畦，那么即使其職位再低，也算是“高層管理人員”知牌。

12 管理者的承諾及如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

重視貢獻(xiàn)（即對(duì)貢獻(xiàn)的承諾）祈争，才能使管理者的注意力不為本身的專長、技術(shù)角寸、所屬部門限制菩混，在看到整體的績效的同時(shí)也能夠使他更加重視外部世界——真正產(chǎn)生成果的地方。因此扁藕，重視貢獻(xiàn)的人沮峡，其行為必然會(huì)與其他人有所不同。

了解自己能夠做出什么貢獻(xiàn)亿柑，有助于挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力帖烘。有很多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來橄杨，卻顯得微不足道秘症。如果管理者不試圖去了解自己能夠做出什么貢獻(xiàn)，那么他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)式矫。

“貢獻(xiàn)”在不同的場合有不同的含義乡摹，常見的貢獻(xiàn)有三種：

直接的成果；

樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)采转；

培養(yǎng)與開發(fā)明天所需的人才聪廉。

對(duì)于成效而言瞬痘，這三個(gè)方面缺一不可，若缺少任何一個(gè)板熊，機(jī)構(gòu)都會(huì)走向衰敗甚至垮臺(tái)框全。至于三者中哪個(gè)最重要，需要視情況而定干签。

在了解了管理者的承諾之后我們可能會(huì)思考：“如何使專業(yè)人員的工作卓有成效津辩？”

這是有效性得以體現(xiàn)的第一個(gè)方面——自己的工作，涵蓋了工作內(nèi)容容劳、工作水準(zhǔn)及其影響喘沿。對(duì)知識(shí)工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)竭贩。唯有如此蚜印，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)。通常而言留量，知識(shí)工作中都是有所專長的專業(yè)人員窄赋。由于專長本身是片面、孤立的楼熄，因此專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出相結(jié)合忆绰，才能夠產(chǎn)生成果。

因此孝赫，知識(shí)工作者首先需要考慮他的產(chǎn)出最后供什么人使用较木，了解他們需要什么红符、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么青柄。而且他們有責(zé)任讓別人了解自己，最終使得自己的知識(shí)能為別人所用预侯。

13 正確的人際關(guān)系及有效的會(huì)議

這是有效性得以體現(xiàn)的第二個(gè)方面致开，即人際關(guān)系管理。在工作和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者萎馅，一般都有良好的人際關(guān)系双戳，他們的工作也往往因此富有成效。有效的人際關(guān)系有以下四項(xiàng)基本要求糜芳，著眼于貢獻(xiàn)即可滿足這些條件：

互相溝通飒货。我們一直把溝通視為上級(jí)對(duì)下級(jí)的事情，但是僅僅靠這樣上對(duì)下的單向關(guān)系峭竣，溝通是不會(huì)成功有效的塘辅，以貢獻(xiàn)為重的管理者往往會(huì)期望其下屬也以貢獻(xiàn)為重。

團(tuán)結(jié)合作〗粤茫現(xiàn)今的知識(shí)工作者必須對(duì)自己的工作素質(zhì)和能力負(fù)責(zé)扣墩，但是他們?cè)趯?shí)際工作中也必須是團(tuán)隊(duì)中的一員哲银，承擔(dān)著特定的任務(wù)。

自我發(fā)展呻惕。管理者想要使自我得以發(fā)展荆责，必須經(jīng)常自問“我需要學(xué)習(xí)什么樣的知識(shí)和技能，才能夠使得自己對(duì)組織有所貢獻(xiàn)”亚脆。

培養(yǎng)他人做院。有效的管理者需要在重視自我發(fā)展的同時(shí)，啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展型酥，以任務(wù)需求為基礎(chǔ)設(shè)立有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)山憨。

接下來，我們看一下有效的會(huì)議的具體體現(xiàn)弥喉。

這是有效性得以體現(xiàn)的第三個(gè)方面郁竟，即各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等由境。會(huì)議是管理者每日使用的管理工具棚亩，當(dāng)然，這些會(huì)議也占用了管理者的大量時(shí)間虏杰。卓有成效的管理者知道能夠從會(huì)議中得到什么讥蟆，也知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么，也了解使得會(huì)議變得有效的方法纺阔。他會(huì)在事前想清會(huì)議的目的瘸彤、報(bào)告的要求及簡報(bào)的用意。除此之外笛钝，還有一些其他的方法也可使得會(huì)議變得有效质况，如一個(gè)人不能夠既主持會(huì)議又高談闊論谭企，再如把焦點(diǎn)放在貢獻(xiàn)上等供屉。MikaelCho（Crew的創(chuàng)辦人）要求與會(huì)者積極思考却汉，并且?guī)е逦挠懻撉鍐螀⑴c會(huì)議勾栗，而不是將會(huì)議當(dāng)做人們腦力激蕩的地方管怠。

14 發(fā)揮人的長處

在前面的學(xué)習(xí)中评抚，我們知道卓有成效的管理者重視貢獻(xiàn)胸蛛，而不是過于重視自己的勤奮程度卻忽略了成果的重要性昏名。而這些貢獻(xiàn)都是靠知識(shí)工作者創(chuàng)造的蝎土，那么他們是如何高效的創(chuàng)造這些貢獻(xiàn)呢视哑？很重要的一點(diǎn)是發(fā)揮人的長處。

談及發(fā)揮人的長處誊涯，我們往往會(huì)想到如何發(fā)揮自己的長處挡毅，而忽略了利用別人的長處的重要性，作者從三個(gè)方面來談及如何利用人的長處：

用人所長醋拧；

如何管理上司慷嗜；

充分發(fā)揮自己的長處淀弹。

《水滸傳》中宋江善于利用人才，而且被他利用的人才中有的是土匪庆械，有的是刁民薇溃，這些人身上勢(shì)必有許多缺點(diǎn)，但是宋江能夠巧妙的利用他們的長處缭乘，幫助自己走向了輝煌沐序。

對(duì)于現(xiàn)代管理者而言，也需要做到善用人才堕绩。每個(gè)人都會(huì)有許多往往難以改變的缺點(diǎn)和短處策幼，而一味抓住別人的缺點(diǎn)和短處是干不成任何事情的。有效的管理者深知這個(gè)道理奴紧，他們會(huì)設(shè)法使缺點(diǎn)和短處不發(fā)揮作用特姐，而使每個(gè)人充分發(fā)揮其長處，共同完成任務(wù)黍氮，這才是組織存在的唯一目的唐含。

15 要用人所長

對(duì)于管理者而言，要運(yùn)用人的長處沫浆，面臨的首要問題是怎樣選擇人捷枯。有效的管理者的用人決策不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處专执。

如果管理者在任用一個(gè)人時(shí)淮捆，沒有看到任用之人的長處，只想著避免其短處本股，那么他所在的組織最后必定是平庸的攀痊。因?yàn)槿藷o法做到什么都精通，能在許多方面都有杰出造詣的人至今還未出現(xiàn)過痊末。像達(dá)·芬奇蚕苇、歌德這些偉人雖然算得上是多才多藝哩掺，但是他們最突出的成就也基本集中在一個(gè)領(lǐng)域上凿叠。同時(shí)這也說明管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺得別人的才干可能對(duì)他本身構(gòu)成威脅嚼吞。而且盒件，這些管理者在任用人之前，不善于問自己聘用的這些人能夠做些什么舱禽，這就導(dǎo)致了他所任用的人很難有貢獻(xiàn)炒刁。

相反，有效的管理者懂得用人的長處誊稚，同時(shí)他們是用人來做事的翔始，他們關(guān)心的所任用的人是否能夠有所貢獻(xiàn)罗心。有效的管理者并非不知道人有缺點(diǎn)，但是在他們看來城瞎，了解這個(gè)人能夠做什么更為重要渤闷。

現(xiàn)在管理者用人大多采用兩種方式：因事用人和因人設(shè)事。

因事用人脖镀，通常是先有了一個(gè)職位飒箭，然后再物色人選來出任該職位。這樣的做法往往會(huì)引人走入歧途蜒灰，物色的對(duì)象往往是剛好滿足要求的人選弦蹂，最終會(huì)導(dǎo)致大多人選都很平庸。如果想避免這類事情發(fā)生强窖，最常見的解決方案是“因人設(shè)事”凸椿，但是這一解決方法比原有的方法更為糟糕。如果采取“因人設(shè)事”的方式翅溺，組織中任何一個(gè)職位的變更都可能造成一連串的連鎖反應(yīng)削饵。而且，因人設(shè)事必然導(dǎo)致恩怨派系——這是組織絕對(duì)不能出現(xiàn)的未巫。所以窿撬，我們要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事，只有這樣我們才能為組織提供所需的各種人才叙凡，才能夠容忍各色人等的脾氣和個(gè)性劈伴。

要用人所長，可以遵循下面四個(gè)原則：

一個(gè)職位握爷，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了跛璧，這就肯定是一個(gè)常人無法勝任的職位，這個(gè)職位必須重新設(shè)計(jì)新啼。

職位的要求要嚴(yán)格追城，而涵蓋要廣。

先考慮某人能做些什么燥撞，而不是先考慮職位的要求是什么座柱。同時(shí)考慮的絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。

用人之所長時(shí)物舒，必須容忍人所短色洞。

16 如何管理上司以及充分發(fā)揮自己的長處

對(duì)于有效的管理者而言，設(shè)法充分發(fā)揮其上司的長處也很重要冠胯。但很少管理者會(huì)關(guān)注如何管理上司的話題火诸，他們大多善于管理下屬而非上司。但是荠察，只要管理者善于運(yùn)用上司的長處置蜀，管理上司其實(shí)并不困難奈搜。只有善于運(yùn)用上司的長處，管理者才能夠?qū)⒕性谧陨淼呢暙I(xiàn)上盯荤，以完成自己的工作媚污，取得期望的成就。

那么如何發(fā)揮上司的長處呢廷雅？并不是靠惟命是從耗美，而是應(yīng)當(dāng)從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式提建議航缀。若能夠在上司的長處上下工夫商架，協(xié)助上司做好想做的工作，便能夠使上司的管理有效芥玉，進(jìn)而下屬的工作才能夠有效蛇摸。與此同時(shí)，有效的管理者應(yīng)該忽略上司的短處灿巧。有效的管理者如果知道他的上司有一套有效的工作方式赶袄，那么他會(huì)設(shè)法探尋出上司的這套方式。

由于存在各種類型的人抠藕，因此了解上司并發(fā)揮其長處饿肺，需要一個(gè)過程。它所涉及的盾似，與其說是“提什么建議”的問題敬辣，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。

有效的管理者對(duì)于本身的工作零院，也同樣要從長處出發(fā)溉跃，使自己的長處充分發(fā)揮。有效的管理者關(guān)心自己所面臨的局限性告抄，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的事情還有很多撰茎。面臨一些局限時(shí)，有人會(huì)覺得委屈打洼，因?yàn)槟壳斑€不能做某事龄糊，但有效的管理者卻能勇往直前，所以別人感到非常嚴(yán)重的限制拟蜻，在他們面前卻煙消云散了绎签。由此看來枯饿，所謂“別人不讓我干”酝锅，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口∩莘剑縱使客觀條件真有限制搔扁，也一定可以做出許多有意義的重要工作來爸舒。有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，只要他先問“我到底能做些什么”稿蹲，他準(zhǔn)能找出許多重大的工作扭勉，就只怕他的時(shí)間和資源不夠而已。

進(jìn)一步說苛聘，發(fā)揮自己的長處涂炎，對(duì)自己的能力和工作習(xí)慣，也有同樣重要的意義设哗。有效的管理者了解自己的個(gè)性唱捣，配合自己的習(xí)慣行動(dòng)。他們會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)网梢，不會(huì)勉強(qiáng)自己震缭。他注意的是自己的績效，自己的成果战虏，從而發(fā)展出自己的工作方式來拣宰。

總之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)朔掣校谟谶\(yùn)用每一個(gè)人的才干巡社！

思考與實(shí)踐：

找一個(gè)善用人才的歷史人物進(jìn)行分析，分析該歷史人物是如何通過利用他們的長處來協(xié)助自己實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)的手趣。并向同學(xué)介紹該歷史人物重贺，以及自己通過深入分析后的感悟。

17 今日導(dǎo)讀

今日導(dǎo)讀

從昨天的學(xué)習(xí)中我們知道回懦，卓有成效的管理者是重視貢獻(xiàn)的气笙，而且為了做出貢獻(xiàn)，他們會(huì)善于利用自己怯晕、同事以及上司的長處潜圃。同時(shí)，我們?cè)趯W(xué)習(xí)時(shí)間管理章節(jié)時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)管理者時(shí)間的有限性舟茶，因此管理者只能夠?qū)⒂邢薜臅r(shí)間用到最重要的事情上谭期。這就涉及到今天要閱讀的“要事優(yōu)先”和“正確的決策”這兩章內(nèi)容了。

管理者面對(duì)的事務(wù)多而繁雜吧凉，這就需要專心隧出，一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法。越能夠集中阀捅，我們所能夠完成的工作也會(huì)越多胀瞪。本章將介紹如何通過要事優(yōu)先原則來幫助管理者做出更大的貢獻(xiàn)：

擺脫昨天

考慮事情的先后順序

卓有成效的秘訣是善于集中精力。他們總是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事情凄诞。為什么需要集中精力呢圆雁？管理者需要做的重要工作非常多，但時(shí)間有限帆谍，他們想要做出的貢獻(xiàn)越大伪朽，就越需要更長的“整塊時(shí)間”。他們想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就汛蝙，需要持續(xù)不斷的努力烈涮，同時(shí)也需要較長的持續(xù)時(shí)間。他們?cè)较氚l(fā)揮長處窖剑，就越應(yīng)該在重大的機(jī)會(huì)上集中一切可用的長處跃脊。人雖然可以說是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能苛吱，最好的方法就是集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上酪术。

18 擺脫昨天以及先后次序的考慮

管理者要做到專心，需要注意什么原則呢翠储？第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再具有價(jià)值的過去绘雁。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，我們常常會(huì)談到忽略沉沒成本很重要援所，與這里的擺脫昨天是同一個(gè)道理庐舟。推陳才能出新，這是放諸四海皆準(zhǔn)的原則住拭。

但是現(xiàn)實(shí)中挪略，管理者往往很難擺脫過去，無論昨天的決策是誰做出來的滔岳，他們都得不停地花費(fèi)時(shí)間杠娱、精力和才智來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。因此我們能夠做到的是谱煤，把昨天遺留下來的摊求、不能再生產(chǎn)成果的工作盡量減少。想要成為有效的管理者刘离，他們必須不斷問自己“這件事情現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎”室叉，如果答案是否定的，那么就應(yīng)該立即停止做這件事情硫惕，并把資源轉(zhuǎn)移到其他有價(jià)值的事情上茧痕。

當(dāng)我們擺脫了昨天，在面對(duì)今天的任務(wù)時(shí)恼除，如何決定要做什么以及先做什么呢踪旷？

正如我們前面所討論到的，管理者需要做的事情多而繁雜，但是他們可以利用的時(shí)間非常有限埃脏，因此他們必須知道哪些問題需要優(yōu)先處理搪锣，而哪一些可以緩一緩秋忙。那么彩掐，如何決定事件的先后順序呢？是由壓力來決定還是由管理者來決定灰追？

如何決定事件的先后順序

如果由壓力來決定哪些事需要優(yōu)先處理堵幽，一方面必將犧牲許多重大的任務(wù)。因?yàn)槲覀儧]有時(shí)間完成將決策轉(zhuǎn)換為行動(dòng)的過程弹澎，而這一過程正好是一件任務(wù)中最耗時(shí)間的部分朴下。同時(shí)，也只有當(dāng)我們將任務(wù)轉(zhuǎn)為了行為苦蒿，才是完成了任務(wù)殴胧。如果管理者忽略了這一過程的話，沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備佩迟，那么將一事無成团滥。這里的一事無成主要是由于管理者不能集中精力，沒有抓住首要任務(wù)而導(dǎo)致的报强。

另一方面灸姊，如果按照壓力來決定處理事務(wù)的順序，會(huì)導(dǎo)致組織中的高層不肯做任何決定秉溉。因?yàn)閴毫倳?huì)偏愛機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)力惯，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事而忽視了未來可能發(fā)生的事，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇召嘶，總是傾向于急功近利而對(duì)真實(shí)的世界視而不見父晶，總是看重緊急事務(wù)而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。

決定優(yōu)先順序時(shí)弄跌，最重要的不是分析而是拿出應(yīng)有的勇氣來诱建。下面是幾個(gè)能幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：

重視將來而不重過去碟绑；

重視機(jī)會(huì)俺猿，不能只看到困難；

選擇自己的方向格仲，而不盲從押袍；

目標(biāo)要高，要有新意凯肋，不能只求安全和方便谊惭。

對(duì)許多在研究方面卓然有成的科學(xué)家而言，也是尋求機(jī)會(huì)的勇氣決定了研究成果。他們?cè)谶x擇研究課題時(shí)圈盔，若只著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)豹芯，那么他們縱然能成功，其成功也是有局限性的驱敲。同樣的铁蹈，在企業(yè)經(jīng)營方面，成功的事業(yè)众眨，不是遷就現(xiàn)有產(chǎn)品線來開發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)握牧，而是以開發(fā)新技術(shù)或新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。

總的來說娩梨，有效的管理者會(huì)把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上沿腰，而不會(huì)同時(shí)兼辦其他工作。完成一件事情之后狈定，他會(huì)根據(jù)情況的變化颂龙，再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。

19 管理者特有的任務(wù)——決策

接著纽什，我們來討論作為管理者特有的任務(wù)——決策措嵌。

有效的管理者需要做的決策并不多，但是他們做的決策都是重大的稿湿，他們的決策有著明確的要素和一定的步驟铅匹，是一套系統(tǒng)化的程序。本章將介紹決策的五個(gè)要素饺藤，以幫助大家更有效的做出決策：

了解問題的性質(zhì)包斑，制定相應(yīng)的決策；

找出解決問題時(shí)必須滿足的界限涕俗；

思考解決問題的正確方案罗丰；

決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓人能夠化決策為行動(dòng)再姑；

在執(zhí)行的過程中重視反饋萌抵，以對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。

卓有成效的管理者做的是有效的決策元镀，這些決策是一套系統(tǒng)化的程序绍填，有著明確的要素和一定的步驟。有效的管理者做的決策其實(shí)并不多栖疑，他們做的都是重大的決策讨永。對(duì)他們而言需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧遇革；他們需要合乎情理的決策卿闹，而不是巧妙的決策揭糕。有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)該依據(jù)實(shí)際情況需要做決策锻霎。他們知道決策本身并不費(fèi)時(shí)間著角，最費(fèi)時(shí)的是決策的推行。另外旋恼，有效的決策要以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)吏口，但決策的推行必須盡可能接近工作層面，必須力求簡單蚌铜。

20 有關(guān)決策的案例研究

在介紹決策的要素之前讓我們來看看兩個(gè)與決策有關(guān)的案例锨侯。

案例一

首先是20世紀(jì)初美國貝爾電話公司的總裁費(fèi)爾先生嫩海，他創(chuàng)造了一個(gè)世界上最具規(guī)模冬殃、發(fā)展得最大的民營企業(yè)。費(fèi)爾能有這樣的成就叁怪，主要?dú)w功于他在費(fèi)爾擔(dān)任該公司總裁將近20年之內(nèi)审葬，做了四項(xiàng)“戰(zhàn)略決策”：

貝爾電話公司必須預(yù)測并滿足社會(huì)大眾的服務(wù)需求。當(dāng)時(shí)奕谭，費(fèi)爾觀察到涣觉，如果一個(gè)電話公司想保持其民營形態(tài)，就必須有突出且與眾不同血柳，因此他應(yīng)該比任何政府機(jī)關(guān)都更加照顧社會(huì)大眾的利益官册，并且更為積極，這樣才能夠避免被政府收歸國營难捌。

把實(shí)現(xiàn)公眾管制作為貝爾公司的目標(biāo)膝宁。倡導(dǎo)管制及等級(jí)審定的觀念，以期能有公平合理的公眾管制根吁，一方面確保公眾利益员淫，另一方面又能使貝爾公司順利經(jīng)營。

建立貝爾研究所击敌，并使其成為企業(yè)界最成功的科學(xué)研究機(jī)構(gòu)之一介返。這一決策的出發(fā)點(diǎn)是這樣的觀念：壟斷性民營企業(yè)必須自強(qiáng)不息才能保持活力的。

開創(chuàng)了一個(gè)大眾資本市場沃斤。這項(xiàng)決定也是以貝爾公司作為民營企業(yè)能繼續(xù)生存為出發(fā)點(diǎn)的圣蝎。

案例二

另一個(gè)案例介紹通用汽車1922年的總裁斯隆先生。他做了一項(xiàng)大的決策——使通用公司采取分權(quán)組織制度衡瓶。當(dāng)斯隆在1922年接任時(shí)徘公，通用公司的組織就像一盤散沙，各自為政鞍陨。通用公司原是由幾個(gè)企業(yè)合并而成步淹，但在合并后各部門主管都像是獨(dú)立部落的酋長从隆。斯隆看清了問題的本質(zhì)，認(rèn)為這并不是因?yàn)楹喜⒉虐l(fā)生的過渡期間的問題缭裆，而是一個(gè)大型企業(yè)常見的問題键闺。在他看來，大型企業(yè)需要一個(gè)統(tǒng)一方向和一個(gè)管制中心澈驼；需要有責(zé)權(quán)的高層管理辛燥；也需要積極進(jìn)取和干練的業(yè)務(wù)經(jīng)理。分權(quán)制度既能夠保證分公司的經(jīng)營自主權(quán)缝其，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)挎塌。

費(fèi)爾和斯隆兩個(gè)人的重大決策雖然內(nèi)容各不相同，解決的問題也各不相同内边，但是兩個(gè)人的重大決策存在相同的特征榴都，即：他們解決問題，都著眼于最高層次的觀念的認(rèn)識(shí)——透徹地思考該決定的是什么漠其，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則嘴高。

21 決策的五個(gè)要素(上)

1.了解問題的性質(zhì)，若問題是經(jīng)常性的和屎，那就只可通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決拴驮。

按照問題的發(fā)生情況來說，細(xì)究起來柴信，可以分成四類：

第一類套啤，經(jīng)常性的問題，發(fā)生的個(gè)別問題随常，只是一種表面現(xiàn)象潜沦；

第二類，問題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生线罕，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性問題止潮；

第三類，真正偶然的特殊事件钞楼；

第四類喇闸，首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。

除了第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”之外询件，其余三類均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”燃乍，即需要制定一種規(guī)則、一種政策或一種原則宛琅。只有第三類“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個(gè)別對(duì)付刻蟹，沒有原則可循。

有效的決策人常需花費(fèi)不少時(shí)間來確定問題的屬性嘿辟。如果類別錯(cuò)了舆瘪，其決策必為錯(cuò)誤的決策片效。我們常犯的錯(cuò)誤便是將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”；另一種常犯的錯(cuò)誤英古，是誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)淀衣，因而仍舊應(yīng)用舊原則；第三種常見的錯(cuò)誤召调，是對(duì)某些根本性問題的界定似是而非膨桥；最后一種錯(cuò)誤，是只看到問題的部分唠叛，而沒有看清全貌只嚣。

2.找出解決問題時(shí)必須滿足的界限。

考慮邊界條件是決策過程中最難的一步艺沼。找出邊界在于了解決策應(yīng)當(dāng)遵循的規(guī)范册舞，要了解決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的以及滿足什么條件。邊界條件越清楚澳厢，據(jù)此做出的決策就會(huì)越有效环础。但是邊界條件往往不易找到囚似，且每個(gè)人看到的邊界條件也不盡相同剩拢。此外，對(duì)于重要的決策來說饶唤，想要確定邊界條件僅僅靠“事實(shí)”是不夠的徐伐，還要看我們是如何理解這些問題，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷募狂。

3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么办素，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)祸穷、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)性穿，以期該決策能被接收。

這一個(gè)步驟主要研究“正確”的決策是什么雷滚，而不是研究“能為人接收”的決策是什么需曾。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正確”決策是什么祈远，就無法辨別正確的折中和錯(cuò)誤的折中之間的區(qū)別呆万，最終難免會(huì)走向錯(cuò)誤的折中。關(guān)于決策是否容易被他人接收的問題车份，如果總是要考慮如何才能被他人接受谋减，又怕他人會(huì)反對(duì)，完全是浪費(fèi)時(shí)間扫沼，不會(huì)有任何結(jié)果出爹。

22 決策的五個(gè)要素(下）

4.決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施庄吼，讓人能夠化決策為行動(dòng)。

化決策為行動(dòng)是決策五要素中最耗時(shí)間的一步严就。如果決策沒有列舉一條一條的行動(dòng)步驟霸褒，并指派某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策盈蛮，這只是人的一種意愿而已废菱。想要化決策為行動(dòng)必須回答下面幾個(gè)問題：

誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？

應(yīng)該采取什么行動(dòng)抖誉？

誰采取行動(dòng)殊轴？

這些行動(dòng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循袒炉？

其中第一個(gè)和最后一個(gè)問題很容易被人忽略旁理，以至于最后雖然有了結(jié)果，卻是災(zāi)難性的我磁。例如當(dāng)一家公司決定停止生產(chǎn)某個(gè)設(shè)備時(shí)孽文，該公司并不了解應(yīng)該將該決策讓誰知道，最后導(dǎo)致采購部門采購了大量生產(chǎn)該設(shè)備的零部件夺艰，對(duì)于公司而言芋哭，無疑會(huì)造成很大的損失。

決策的行動(dòng)還必須與執(zhí)行人員的能力相適應(yīng)郁副。不但責(zé)任必須明確指定减牺，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)激勵(lì)的制度存谎，也需要配合決策做適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)拔疚。

5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證既荚。

為什么需要反饋制度呢稚失？決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤恰聘，因此他們做的決策不可能永遠(yuǎn)正確句各。同時(shí)，即使決策當(dāng)下是有效的憨琳，它也會(huì)有被淘汰的一天（如前面列舉的兩家公司诫钓，他們所做的決策在當(dāng)時(shí)是有效的，但是現(xiàn)在大多都已經(jīng)過時(shí)了篙螟，唯一仍然可用的是“貝爾公司以服務(wù)為目的”的這個(gè)決策）菌湃。管理者需要組織化的信息作為反饋——如數(shù)字、報(bào)告等遍略。除此之外惧所，當(dāng)管理者遇到反饋不能真實(shí)反映實(shí)際情況時(shí)骤坐，他們必須親自察看。

思考與實(shí)踐：

回憶自己曾經(jīng)做過的重要決策下愈，按照決策五要素進(jìn)行分析纽绍，列出自己做得好的環(huán)節(jié)和做得不夠好的環(huán)節(jié)，并且記下來势似，與同學(xué)討論拌夏。下一次做重要決策的時(shí)候再看看自己的筆記，然后進(jìn)行決策履因，看是否有所改進(jìn)障簿。

23 個(gè)人見解和決策的關(guān)系

今日導(dǎo)讀

昨天，我們學(xué)習(xí)了做出有效決策的五要素栅迄。今天站故，我們繼續(xù)討論決策的話題，看看還有哪些因素能夠幫助管理者更加有效的做出決策毅舆，以及回顧這本書的主要內(nèi)容西篓。

本章從以下三個(gè)方面來探討如何進(jìn)行有效的決策：

（1）了解個(gè)人見解和決策的關(guān)系；

（2）合理運(yùn)用反面意見

（3）處理好決策與電腦的關(guān)系憋活。

我們?cè)谶M(jìn)行決策時(shí)岂津，會(huì)有很多錯(cuò)誤的觀念浩螺，例如芥牌，進(jìn)行決策時(shí)，不考慮見解，僅考慮搜集出來的事實(shí)盐欺；害怕反面意見的出現(xiàn)；過度的依靠電腦進(jìn)行決策仅醇。本章的內(nèi)容將幫助我們進(jìn)行有效的決策冗美，同時(shí)更正我們的錯(cuò)誤觀念。

大多關(guān)于決策的著作第一步總是提倡先搜集事實(shí)析二，但是有效的決策者在決策的過程中并不是從搜集事實(shí)開始粉洼，而是從其本人的見解開始。見解是“尚待證實(shí)的假設(shè)”叶摄，需要在事實(shí)中驗(yàn)證属韧。如果想要確定什么是事實(shí)，則必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)蛤吓，尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)宵喂，這也是決策是否有效的關(guān)鍵所在。此外会傲，許多教科書都說決策來自大家一致的意見锅棕，但是并非總是如此拙泽，有效的決策經(jīng)常在多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生。

要驗(yàn)證某一見解是否符合實(shí)際的方法應(yīng)當(dāng)以承認(rèn)“見解為先”作為基礎(chǔ)裸燎。有效的管理者會(huì)鼓勵(lì)大家提出見解顾瞻，也會(huì)讓大家深思他們提出的見解，認(rèn)清這些見解經(jīng)實(shí)證后的結(jié)果德绿。他還會(huì)要求提出見解的每一個(gè)人荷荤，負(fù)責(zé)理清他們可以并且應(yīng)該期待和尋找什么樣的事實(shí)。

這時(shí)涉及到的一個(gè)關(guān)鍵問題是：“相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)是什么移稳？”梅猿。有效的管理者通常會(huì)先假定傳統(tǒng)的衡量方法不是適當(dāng)?shù)暮饬糠椒ǎ驗(yàn)槲覀冃枰碌臎Q策便表示過去的衡量方式在今天已經(jīng)不適用了秒裕。那么袱蚓，如何找到合適的衡量方法呢？只有靠“反饋”制度（決策前的反饋）几蜻，找出合適的衡量方法喇潘。這是一項(xiàng)帶有風(fēng)險(xiǎn)的判斷，說到判斷梭稚，必須有兩個(gè)以上的方案颖低，自其中選擇一項(xiàng)。有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案弧烤，再從中選擇一個(gè)最合適的忱屑。這也正是為什么有效的決策者不去尋求意見的一致，卻會(huì)有意“制造”互相沖突的不同意見暇昂。

24 反面意見的運(yùn)用

（一）為什么該有反面意見莺戒？

有效的決策需要反面意見，主要有以下三項(xiàng)理由急波。

1.反面意見能夠保護(hù)決策者不淪為組織的俘虜从铲。經(jīng)濟(jì)學(xué)中假定了每個(gè)人都是理性的，那么理性的人都會(huì)追求自己利益的最大化澄暮，他們都會(huì)希望管理者的決策能夠?qū)ψ陨碛欣危虼讼胍黄七@一陷阱，就必須有引起爭辯泣懊、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見伸辟。

2.反面意見為管理者在做決策時(shí)提供了“另一方案”。這跟我們?cè)诓邉澔顒?dòng)時(shí)需要有備選方案的道理是一樣的馍刮。如果在決策時(shí)候只有一種方案信夫，失敗的概率必定會(huì)很高；如果決策時(shí)有多種可選擇的方案，那么決策者就能有多方思考和比較的余地忙迁。

3.反面意見能夠激發(fā)人的想象力脐彩。管理者處理問題時(shí)，不確定性極高姊扔，這時(shí)他們需要有“創(chuàng)造性”的解決方案惠奸，來開創(chuàng)新的局面。在這種情況下恰梢，就要求管理者具有想象力佛南，因?yàn)闆]有想象力的管理者不會(huì)懂得從另一個(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解問題嵌言。想象力只有在被激發(fā)后才會(huì)充分發(fā)揮出來嗅回，經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考、論證充分的不同意見剛好能夠激發(fā)人的想象力摧茴。

有效的管理者善于運(yùn)用反面意見绵载。只有這樣他們才能夠避免被“似是而非”的看法征服；才能夠得到替代方案苛白，在決策行不通的時(shí)候不會(huì)感到迷惘娃豹；才能夠讓自己的想象力得到激發(fā)。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”购裙，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”懂版。

有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么每個(gè)人有不同的意見，而非對(duì)不同的意見的對(duì)錯(cuò)有所預(yù)判躏率。他們會(huì)假定任何人提出不同的意見躯畴，必是出于至誠。有效的管理者會(huì)將了解“對(duì)方”作為他索求“另一方案”的方法薇芝，而見解的沖突正是他的“工具”蓬抄。

（二）是不是真的需要一項(xiàng)決策？

同時(shí)管理者還需要問一個(gè)問題：“我們是不是真的需要一項(xiàng)決策恩掷？”倡鲸。因?yàn)椴⒉皇撬械氖虑槎夹枰鰶Q策，我們所做的決策大多介于必須做決策和可以不做決策這兩者之間黄娘，因此我們更多的不是如何做真正的變革和創(chuàng)新，而是如何改進(jìn)克滴。有時(shí)對(duì)這類問題不做新的決策逼争，我們同樣能夠生存，但是做了新的決策情況可能會(huì)變得更好劝赔。那么誓焦，我們?cè)谂袛嗍欠裥枰鲂碌臎Q策時(shí)候，可以遵循下面兩項(xiàng)原則：

1.如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)杂伟；

2.行動(dòng)或不行動(dòng)移层，切忌只做一半或折中。

當(dāng)一切條件具備赫粥，只等著決策的時(shí)候观话，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)決策很不受歡迎，非常不容易推行越平。在這個(gè)時(shí)候频蛔，他們不但需要判斷，更需要勇氣秦叛。只要決策是正確的晦溪，就沒有理由因其執(zhí)行困難、因其可怕而退卻挣跋。

25 決策與電腦

許多人認(rèn)為三圆，電腦可以取代決策者，至少可以取代中層管理部門的決策者避咆。但事實(shí)并非如此舟肉，電腦問世后，許多現(xiàn)場調(diào)節(jié)性的“決策”仍然需要由管理者承擔(dān)牌借，并且電腦會(huì)使得今天許多只是“奉命行事”的被動(dòng)的管理者也變?yōu)檎嬲墓芾碚吆蜎Q策者度气。

為什么電腦沒有取代決策者呢？

首先膨报，電腦只是沒有生命力的工具磷籍，電腦和其他人類發(fā)明的工具一樣，只能夠做一項(xiàng)或者兩項(xiàng)工作现柠，也有能力的限制院领。電腦的這種局限性，導(dǎo)致了管理者必須承擔(dān)起做真正決策的責(zé)任够吩，將調(diào)節(jié)性決策提高到真正決策的水平上來比然。

其次，電腦是一種“邏輯的機(jī)器”周循，它只能夠根據(jù)程序做簡單和明顯的工作强法，但是人類是具有感官的，他們能夠根據(jù)現(xiàn)場的情況靈活反應(yīng)湾笛，人不需要輸入任何程序便能夠記住許多事情饮怯。

因此，要使電腦能夠按照我們的要求平穩(wěn)運(yùn)行嚎研，或?qū)Πl(fā)生的事件作出預(yù)定的反應(yīng)蓖墅，則這類決策都必須是能夠提前安排的決策。在電腦問世后，決策不再只是高層中少數(shù)幾個(gè)人的事情了论矾，而是組織中每一位知識(shí)工作者的事情教翩。以前，決策是高度專業(yè)性的職能贪壳，只由極少數(shù)幾位責(zé)任分明的人物承擔(dān)饱亿，但在今天，新的社會(huì)機(jī)構(gòu)和大規(guī)模的知識(shí)組織中寥袭，幾乎每一個(gè)單位都承擔(dān)著決策的職責(zé)路捧。

值得注意的是，電腦雖然不能取代決策者传黄，但是它能夠針對(duì)某一不確定性的未來事件告訴我們杰扫，按照我們預(yù)設(shè)的假定分析將得出什么結(jié)論；或者是分析某一既有的行動(dòng)膘掰，告訴我們其背后所依據(jù)的是什么假定章姓。其次，電腦對(duì)于決策還有更深一層的意義识埋，如果電腦使用得當(dāng)凡伊，能夠使管理者把原用于內(nèi)部事務(wù)的許多時(shí)間勻出來，可以用在能夠產(chǎn)生成果的外部事物上窒舟。除此之外系忙，電腦還能夠幫助改善決策上常犯的幾項(xiàng)錯(cuò)誤，我們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是誤將“例行事件”視為一連串的“偶發(fā)事件”惠豺，而電腦可以避免這一錯(cuò)誤银还。

思考與實(shí)踐：

選擇一個(gè)現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)，根據(jù)你已知的信息和網(wǎng)絡(luò)資源洁墙，分析電腦的運(yùn)用對(duì)企業(yè)的影響蛹疯，列舉出電腦可以幫助企業(yè)做的事情，同時(shí)分析有哪些事項(xiàng)是電腦無法操作的热监。

26 回顧

本書討論的內(nèi)容的前提是

（1）管理者的工作必須卓有成效捺弦；

（2）卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。

基于卓有成效是可以學(xué)會(huì)的孝扛，因此本書探討了管理者績效的每一個(gè)層面列吼。接下來簡單地回顧一下該書各章節(jié)提出的論點(diǎn)和論證結(jié)果：

1.要做到卓有成效，第一步是記錄好時(shí)間的使用情況苦始，只要能夠堅(jiān)持這一習(xí)慣冈欢，就能夠激發(fā)管理者進(jìn)一步追求有效性的興趣；然后盈简，分析時(shí)間記錄的情況，目的在于消除在非生產(chǎn)性活動(dòng)和非必要活動(dòng)方面的時(shí)間浪費(fèi)。

2.做到卓有成效的第二步是把眼光集中在貢獻(xiàn)上柠贤。著眼于貢獻(xiàn)能夠有助于管理者形成自省的習(xí)慣香浩。如果管理者會(huì)著眼于貢獻(xiàn)，那么他的關(guān)注點(diǎn)不僅僅是“方法”臼勉，而且還有“結(jié)果”進(jìn)而“目標(biāo)”邻吭。

3.做到卓有成效的第三步為充分發(fā)揮人的長處。這是一種態(tài)度問題宴霸，發(fā)揮人的長處是對(duì)人的尊重囱晴，既尊重了自己也尊重了他人。

4.做到卓有成效的第四步瓢谢，就是要遵守“要事優(yōu)先”的原則畸写。第2章的“掌握自己的時(shí)間”和第5章的“要事優(yōu)先”是決策者有效性的兩大支柱，都不可缺失氓扛。第5章側(cè)重討論的是管理者和組織的績效枯芬，記錄和分析的對(duì)象是“管理者應(yīng)該努力促成的事情”。

5.最后一步采郎，做有效的決策千所，其重心在于合理的行動(dòng)。書中沒有提供明顯和具體的步驟蒜埋，但是提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)淫痰，這些標(biāo)準(zhǔn)能夠起到指導(dǎo)性和方向性的作用。

最后整份，我們看一下待错，現(xiàn)在的社會(huì)有兩種需要：對(duì)于組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻(xiàn)皂林；對(duì)于個(gè)人而言朗鸠，需要把組織當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。而只有管理者的有效性础倍，才能使這兩種社會(huì)需要相輔相成烛占。總之沟启，卓有成效確實(shí)是必須學(xué)會(huì)的忆家。

思考與實(shí)踐：

截至今日，我們已經(jīng)把整本書的內(nèi)容學(xué)習(xí)完了德迹。獲取了這么多的知識(shí)芽卿，我們應(yīng)該如何將其內(nèi)化到自己的知識(shí)體系呢？《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》告訴我們通過思維框架能夠有效的幫助我們將資源內(nèi)化為自己的成果胳搞。因此卸例，為了更好的幫助大家吸收本書的內(nèi)容称杨，請(qǐng)大家利用筆和紙勾勒出全書的思維導(dǎo)圖，然后跟同學(xué)或朋友交流從本書中獲得的收獲筷转。