任正非精辟發(fā)言集——關(guān)于績效管理

增長的朋友@寧立新

績效是企業(yè)經(jīng)營管理甚至戰(zhàn)略落地最重要的保障和驅(qū)動力量，這已經(jīng)得到絕大多數(shù)企業(yè)的認可和重視，但要有正確的績效觀损合，并科學(xué)的應(yīng)用績效的力量，又是每一個企業(yè)特別是企業(yè)家的巨大挑戰(zhàn)娘纷！

那么嫁审，績效的“時空人事度”是什么呢？我們?nèi)绾尾拍馨盐找惶赘玫目冃в^赖晶？并在具體的應(yīng)用中律适，發(fā)揮績效制度和工具的事半功倍的效果？

以下遏插，我們將一起來學(xué)習(xí)華為特別是任正非的績效觀捂贿，來領(lǐng)略和感悟華為那“傳燈化物、持經(jīng)達人”的績效管理經(jīng)典之作涩堤。

?任正非在《華為的冬天》中特別提到眷蜓，人均效益問題是華為的管理要點分瘾√ノВ“不抓人均效益增長，管理就不會進步德召。因此白魂，一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地上岗、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長福荸。”

任正非曾說：“我經(jīng)營華為主要是無為而治肴掷。我只抓大事敬锐，企業(yè)的大事就是文化背传、組織、戰(zhàn)略台夺【毒粒”

任正非認為：企業(yè)中的“無為”就是企業(yè)的價值觀，它雖然是無形的颤介，但是非常的重要梳星，缺一不可。無形價值觀可以產(chǎn)生出有形的企業(yè)成果滚朵。

在談到華為的人才激勵機制的時候冤灾，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎(chǔ)辕近。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒韵吨、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病移宅，不讓雷鋒穿破襪子学赛；二是集體奮斗⊥毯迹”

所以盏浇，如果你要想讓員工（部下）敬業(yè)，就要給他們一個敬業(yè)的理由芽狗；如果你想讓員工（部下）承擔(dān)責(zé)任绢掰，就要給他們一個承擔(dān)責(zé)任的舞臺。而這一切一切的背后其實都是一個大道理童擎，那就是機制滴劲、制度和文化，對基層員工而言顾复，也可以最直接的凝聚為薪酬分配機制班挖。

如果企業(yè)不能給予員工足夠的驅(qū)動力，員工不可能為企業(yè)奮斗芯砸。我們想想看萧芙，老板們都沒有績效考核，為什么會玩命工作假丧？主要就是因為利益驅(qū)動因此双揪，績效管理的最高境界是利益驅(qū)動，只有利益驅(qū)動做得非常粗糙的企業(yè)包帚、老板不愿意分錢的企業(yè)渔期，才會過分依賴和強調(diào)績效考核。其實，績效考核的核心意義就是為了推動并實現(xiàn)更好的利益分配和激勵機制疯趟。

企業(yè)不要嫌利益驅(qū)動過于麻煩拘哨、計算復(fù)雜。在過去人工不貴的時候信峻，企業(yè)覺得多幾個人沒問題宅静、沒壓力。但隨著時代發(fā)展站欺，人才越來越貴姨夹，人力成本越來越高，提升人效矾策、人力資本化就是化解人力成本最有效的出路磷账。

員工要的薪酬與老板要的績效，必須融合一體贾虽，才能打造銷售人員是一線經(jīng)營崗位逃糟，對于公司發(fā)展至關(guān)重要。同時蓬豁，對于銷售人員绰咽，好的薪酬激勵機制能有效激發(fā)員工潛能，做強向外盈利能力地粪。那到底如何設(shè)計一套有增長性取募、有激勵性的銷售人員薪酬模式呢？

我們在報酬與待遇上蟆技，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜玩敏。

工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤质礼；安全退休金等福利的分配旺聚，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小眶蕉，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇砰粹，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保險等健康待遇造挽。

我們在報酬方面從不羞羞答答碱璃，堅決向優(yōu)秀員工傾斜，我們堅決推行在基層執(zhí)行操作崗位刽宪，實行定崗厘贼、定員界酒、定責(zé)圣拄、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評價依據(jù)的待遇系統(tǒng)。以績效目標改進作為晉升的依據(jù)毁欣。

我們堅決執(zhí)行不斷繼承與發(fā)展的庇谆，以全面優(yōu)質(zhì)服務(wù)為標準的管理體系的績效改進的評價系統(tǒng)岳掐。

我們堅決在產(chǎn)品與營銷體系推行向創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新傾斜的激勵機制。創(chuàng)新不是推翻前任的管理饭耳，另搞一套串述，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。從事新產(chǎn)品開發(fā)不一定是創(chuàng)新寞肖，在老產(chǎn)品上不斷改進不一定不是創(chuàng)新纲酗，這是一個辯證的認識關(guān)系。一切以有利于公司的目標實現(xiàn)成本為依據(jù)新蟆，要避免進入形成上學(xué)的誤區(qū)觅赊。

公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段琼稻，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要吮螺，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失帕翻，確保公司渡過難關(guān)鸠补。

其真實目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰(zhàn)嘀掸。

公司采取自動降薪原則紫岩，這是我在德國考察時受到的啟發(fā)。

二戰(zhàn)結(jié)束后睬塌，德國一片瓦礫被因，很困難，德國工會起到很大作用衫仑，工會聯(lián)合起來要求降薪梨与，從而增強企業(yè)的活力。這使我很感動文狱，德國工人把企業(yè)的生死存亡看得很重粥鞋。我們也不能把員工培養(yǎng)成貪得無厭的群眾。我們要向員工的太平意識宣戰(zhàn)∶槌纾現(xiàn)在的市場是十分嚴峻的呻粹，外國廠家拚命傾銷，中國企業(yè)不堪重負苏研。我們有員工提出為什么不建華為大廈讓大家免費居住等浊，為什么不實行食堂吃飯不要錢，既然公司花很多錢支持希望工程摹蘑、提供寒門學(xué)子基金筹燕，還要支持燭光計劃。不管公司經(jīng)濟上能否實現(xiàn)，這都反映了員工的太平意識撒踪，這種太平意識必須長期受到打擊过咬，否則公司就會開始邁向沒落。現(xiàn)在公司的自動降薪就是用演習(xí)的方式進行打擊制妄。

目前掸绞，大部分國內(nèi)的企業(yè)管理者都存在著這種情況：80%的時間用于管理，20%的時間用于工作耕捞∠蔚В”許多管理者覺得自己的位置高高在上，于是開始獨權(quán)俺抽、泛權(quán)具篇、開始命令下屬、時常干預(yù)下屬的工作凌埂，限制了他們的自我發(fā)揮驱显，限制了他們的潛能。最后瞳抓，讓絕大部分有潛力的員工成為了庸才埃疫、蠢材或者逃兵，一部分甚至成了阻燃型和養(yǎng)老型員工孩哑。

為什么那么忙栓霜，企業(yè)就是產(chǎn)出不了成效呢？與其說企業(yè)忙横蜒，不如說企業(yè)“盲”胳蛮。管理者的忙，在于對當下的首要職責(zé)任務(wù)不清晰丛晌，事事都想管仅炊，抓不住重點，最終形成了“盲”澎蛛。

1抚垄、沒有精力抓制度、抓戰(zhàn)略谋逻、抓落實呆馁，最終企業(yè)的發(fā)展上不去；

2毁兆、沒有時間建機制浙滤、搭團隊、做文化气堕，最終人心渙散纺腊，不堪一擊畔咧；

3、不懂得如何授權(quán)摹菠、抑制了員工的創(chuàng)造盒卸，打擊員工的積極性骗爆；

4次氨、個人主義突顯，不懂得如何發(fā)揮團隊的作用摘投，暴露了管理者的能力局限性煮寡。

如果，領(lǐng)導(dǎo)者不想讓自己那么忙犀呼，忙的沒意義幸撕。不妨學(xué)會適當?shù)姆攀质跈?quán)，自己主要負責(zé)建平臺外臂、建機制坐儿、搭班子、定戰(zhàn)略以及做好團隊的組建與人才的培養(yǎng)等等宋光，其它工作讓下屬為你分擔(dān)職責(zé)貌矿，為你排憂解難。慢慢的罪佳，你會發(fā)現(xiàn)逛漫，你將會有更多的時間空余出來，給你做更多的有意義的事赘艳。

（以下為任正非針對績效工作的具體發(fā)言）

小改進酌毡、大獎勵

——任正非在公司品管圈（QCC）活動成果匯報暨頒獎會上的講話

【導(dǎo)讀】華為崇尚“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”蕾管。據(jù)說一新員工剛到華為時枷踏，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題寫了一封“萬言書”給任正非，任正非批復(fù)：“此人如果有精神病掰曾，建議送醫(yī)院治療呕寝；如果沒病，建議辭退婴梧∠律遥”員工最重要的還是要做好本職工作，不要把主要精力放在構(gòu)思“宏偉藍圖”塞蹭、做“天下大事”上面孽江。

我們追求持續(xù)不斷、孜孜不倦番电、一點一滴的改進岗屏，促使管理的不斷改良辆琅。只有在不斷改良的基礎(chǔ)上，我們才會離發(fā)達國家著名公司的先進管理越來越近这刷。

我們堅定不移地推行績效改進的考評體系婉烟，堅決實行減人增效漲工資的政策。隨著我們的發(fā)展暇屋，工作總量越來越大似袁，但人員的增長要低于產(chǎn)值與利潤的增長。每一道工序咐刨，每一個流程昙衅，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益定鸟，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降而涉。

我們要尊重那些踏踏實實、認真努力联予、恪守職責(zé)啼县，并不斷改進自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機會沸久。他們是我們事業(yè)的基礎(chǔ)季眷。要幫助他們進行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們在合乎自己能力的崗位上麦向，發(fā)揮作用瘟裸。通過不斷改進本職工作，來提升自己的待遇诵竭。要干一行话告，愛一行，專一行卵慰。

對于一些具體的操作崗位沙郭，績效改進在經(jīng)過一段時間后，改進會越來越困難裳朋，如財務(wù)的帳務(wù)體系病线、生產(chǎn)的一些流程……，那么我們就推行崗位職責(zé)工資制鲤嫡。定崗送挑、定員、定待遇暖眼。從他們的責(zé)任心惕耕、負責(zé)精神、服務(wù)意識中诫肠，進行晉升司澎。

我們要創(chuàng)造更多的機會欺缘，給那些嚴于律己，寬以待人挤安；對工作高度投入谚殊，追求不懈改進，時而還會犯小錯誤和不善于原諒自己的員工蛤铜。只有高度的投入嫩絮，高度的敬業(yè)，才會看破“紅塵”昂羡，找到改進的機會絮记，才能找到自身的發(fā)展摔踱。敢于堅持真理虐先，敢于講真話，敢于自我批判派敷，在沒有深刻認識事物的時候不亂發(fā)言蛹批，不嘩眾取寵的員工是我們事業(yè)的希望。每一個員工都要立足本職篮愉，有所作為腐芍。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。

高中級干部要加強自己的管理技能訓(xùn)練试躏，提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)猪勇，趕上時代的需要。經(jīng)歷了十年創(chuàng)業(yè)颠蕴，高中級干部總的來說是好的泣刹，具有高度的責(zé)任心與事業(yè)心，也勇于自我批判犀被，自我約束椅您。由于歷史的原因，把你們推到了領(lǐng)導(dǎo)崗位寡键，并不意味著具備了必需的才干掀泳。但你們對公司的忠誠，對工作的敬業(yè)西轩，都是你們提高技能后繼續(xù)擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)工作的重要基礎(chǔ)员舵，公司信任你們，你必須努力學(xué)習(xí)藕畔。公司的迅猛發(fā)展马僻，你在管理技能上已出現(xiàn)差距，要下決心努力學(xué)習(xí)趕上來劫流。

同時也要看到巫玻，由于公司發(fā)展快丛忆，在選拔干部時來不及認真地考核，也缺乏足夠的時間檢驗仍秤，把一些不合適的人推上了崗位熄诡。單純看學(xué)歷，看他的講用诗力，就匆匆忙忙地提拔了他們凰浮。這部分人，一方面應(yīng)該利用已獲得的機會苇本，努力改造自己袜茧，提升自己，高度的投入工作瓣窄，高度的負責(zé)任笛厦，使自己適應(yīng)下來；另一方面不是消極等待下崗俺夕，而應(yīng)積極調(diào)整心態(tài)裳凸，接受組織的考驗，努力爭取到最需要劝贸、最適合自己的崗位上去工作姨谷。為共同的事業(yè)獻出畢生精力。各級干部部門映九，要提高自己的管理水平梦湘，改善選拔干部的手段，對不適應(yīng)的干部加以關(guān)懷件甥，不歧視任何員工捌议，推動干部進步的工作。

公司自從實行群眾性的嚼蚀、自發(fā)但有組織改進活動以來禁灼，處處都在進步。這種春雨潤物細無聲的風(fēng)氣轿曙，正在成為華為人的一種修養(yǎng)與文化弄捕。它昭示著，明天會從這些小活動中导帝，冒出一大批優(yōu)秀的管理者守谓。我們?yōu)橹d奮。

各個部門都要向研發(fā)您单、中試部門學(xué)習(xí)斋荞，他們十分認真對待客戶的批評，全體聽錄音虐秦、討論平酿、整改凤优。“聞過則改”蜈彼，認真聽取批評意見筑辨，不斷地自我批判，不斷地改進幸逆，使自己變得更優(yōu)秀棍辕。

公司將繼續(xù)狠抓管理進步，提高服務(wù)意識还绘。建立以客戶價值觀為導(dǎo)向的宏觀工作計劃楚昭，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的拍顷、間接的客戶滿意度都激勵抚太、鞭策著我們改進。下游就是上游的客戶菇怀，事事凭舶、時時都有客戶滿意度對你進行監(jiān)督晌块。

在基本法的序言“要從必然王國爱沟，走向自由王國”一文中，我有一個重要的命題匆背。

一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵呼伸，是它的核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力钝尸。希望全體員工共勉這一句話括享。千千萬萬的員工都會成為各級崗位的接班人。群體性的接班是我們事業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障珍促。希望你們在各自的崗位上铃辖，通過批判與自我批判，不斷地凈化自己猪叙，使自己成為一個優(yōu)秀的人娇斩。

活下去，是企業(yè)的硬道理

——任正非與 HAY 公司高級顧問 Vicky Wright 的談話摘選

在管理上穴翩，我不是一個激進主義者犬第，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步芒帕。

我們引入 Hay 的薪酬和績效管理的目的歉嗓，就是因為我們看到沿用過去的土辦法。

盡管眼前我們還活著背蟆，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去〖郑現(xiàn)在我們需要脫下草鞋哮幢，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行志珍。換鞋以后家浇，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長時間碴裙，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路钢悲，這就是我們先僵化和機械引入 Hay 系統(tǒng)的唯一理由，換句話講舔株，因為我們要活下去莺琳。

自然科學(xué)最終總能找出一個數(shù)學(xué)公式，對自然規(guī)律做出描述载慈。人的思想永遠不可能找到一個數(shù)學(xué)公式來確定惭等，這個公式適用于任何人是不可能的，我們聘請 Hay公司專家办铡，不是要單純學(xué)習(xí)一個結(jié)論辞做，而是要向HAY 公司學(xué)習(xí)運作方法。

美國在人力資源管理上比較成功寡具，使美國的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制發(fā)揮得比較好秤茅。這種創(chuàng)新精神有很多外部原因在發(fā)生作用，例如政策童叠、法規(guī)等框喳，內(nèi)部原因中最重要的是薪酬這個因素在起作用。

華為公司從一個小公司發(fā)展過來厦坛，特別是他是在中國發(fā)展起來的五垮，外部資源不像美國那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺走杜秸，缺乏理性放仗、科學(xué)性和規(guī)律，因此要借助美國的經(jīng)驗和方法撬碟，借用外腦诞挨。

我們現(xiàn)在向 Hay 公司買一雙“美國鞋”（西方鞋）中國人可能穿不進去，在管理改進和學(xué)習(xí)西方先進管理方面小作，我們的方針是“削足適履”亭姥，對系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化顾稀，再固化达罗。

我們必須全面、充分、真實地理解 Hay 公司提供的西方公司的薪酬思想粮揉，而不是簡單機械的引進片面巡李、支離破碎的東西。我們有很大的決心向西方學(xué)習(xí)扶认。在華為公司侨拦，你們經(jīng)調(diào)查會感覺到，很多方面不是在創(chuàng)新辐宾，而是在規(guī)范狱从，這就是我們向西方學(xué)習(xí)的一個很痛苦的過程。正像一個小孩叠纹，在小的時候季研，為生存而勞碌，腰都壓彎了誉察，長大后骨骼定形后改起來很困難与涡。因此，我們在向西方學(xué)習(xí)過程中持偏，要防止東方人好于幻想的習(xí)慣拍鲤，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦渠概。

當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了畅买，公司成熟穩(wěn)定之后凡纳，我們就會打破 Hay公司的體系溯香，進行創(chuàng)新舵盈。我們那時將引入一批“胸懷大志诅迷，一貧如洗”的優(yōu)秀人才翁锡，他們不會安于現(xiàn)狀，不會受舊規(guī)范的約束附帽，從而促使我們的人力資源管理體系再次裂變，促進企業(yè)的再次增長井誉。這不是改變政策蕉扮，而是引進對象，他們?yōu)槔蠁T工做出榜樣颗圣，帶動公司創(chuàng)新喳钟，變換對象以激活沉淀的組織體系。這樣才能產(chǎn)生創(chuàng)新在岂。在這樣一個創(chuàng)新體系下奔则，沒有一個員工是能夠安于現(xiàn)狀的。創(chuàng)新是階段性的蔽午，優(yōu)秀人才進來易茬，價值觀和價值評價體系發(fā)生變化，老員工向他們看齊，公司又會形成穩(wěn)定系統(tǒng)抽莱，但如果沒有規(guī)范的體系進行約束范抓，優(yōu)秀人才進來后，會破壞公司的發(fā)展食铐。如果沒有系統(tǒng)的體系匕垫，創(chuàng)新就會是雜亂無章、無序的創(chuàng)新虐呻。這就是中國的“悖論”象泵。在華為有人也會貪圖安逸，不思進取斟叼，淪為平庸单芜。任何重心到了最低點都是最穩(wěn)定，穩(wěn)定以后誰也不想改變犁柜。這種周期性循環(huán)是很難打破的洲鸠，我們要擺脫由成功到失敗的悲壯循環(huán)。

企業(yè)的發(fā)展要保持節(jié)奏馋缅，寬嚴有度扒腕。在企業(yè)初創(chuàng)時期，必須有嚴格的管理和控制體系萤悴，而當企業(yè)發(fā)展到一定階段瘾腰，必須保持適當?shù)膶捤桑或湶辉旮猜模３?36°5 的體溫蹋盆，激勵創(chuàng)新。

14世紀開始的文藝復(fù)興刨松了英國的文化土壤硝全，為中產(chǎn)階級的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件栖雾，產(chǎn)權(quán)保障制度和等價交易制度使英國走向規(guī)范。英國的衰落是因為越來越規(guī)范了伟众。后來又錯誤推行福利政策析藕，削弱了創(chuàng)新動力。二戰(zhàn)未結(jié)束工黨上臺后凳厢，大幅度增加社會福利账胧，英國的餅也有吃完的時候，這種福利制度得到短視的人的擁護先紫，使得英國又一次失去創(chuàng)新的機會治泥，保守黨上臺為了維持政權(quán)，也不得不繼續(xù)推行福利制度遮精，兩個政黨競相給民眾許愿居夹，但誰也沒有許愿去創(chuàng)造價值，英國早期擴張來的那張餅越吃就越小。而美國是靈活地而不是教條地運用了英國的成功制度吮播，移民的加入同時稀釋了英國僵化的文化变屁。所以在創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制方面美國優(yōu)于英國。

因此意狠，第一點粟关，我們公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度。如果公司的錢多环戈，應(yīng)捐獻給社會闷板。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。如果員工不努力院塞，不奮斗遮晚，不管他們多有才能，也只能請他離開公司拦止。第二點县遣，管理既要走向規(guī)范化，又要創(chuàng)新汹族，又要對創(chuàng)新進行管理萧求，形成相互推動和制約機制。要引入懂技術(shù)顶瞒、懂業(yè)務(wù)有基層實踐經(jīng)驗的人員到人力資源部夸政。貫徹、執(zhí)行和修補人力資源政策榴徐。政策的微小偏差守问，制定政策的人不太了解，只有從事業(yè)務(wù)的具體人員才能清楚地了解坑资。這些人員對政策的宏觀走向不一定清楚耗帕，但對具體執(zhí)行的細節(jié)和可操作性非常關(guān)注。制定政策的人也有機會在實踐中不斷豐富盐茎、完善兴垦。這樣，過幾年后再對制度進行一個回顧字柠，將制度中的漏洞修補好。將人員的循環(huán)與制度的輪回相結(jié)合狡赐，以防止公司的腐朽窑业。但陷入細節(jié)，弄成繁瑣枕屉，是更不行的常柄。

管理系統(tǒng)太復(fù)雜，就失去了存在的價值。

人力資源管理者要由研發(fā)西潘、市場卷玉、生產(chǎn)、財經(jīng)喷市、采購等各系統(tǒng)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員組成相种。由他們來解決簡化這個制度，拿出一個很好的方案來品姓。

我們永遠不會做得最好寝并，會永遠地失敗下去，在失敗過程中找到如何取得成功的方法腹备。我不會允許明哲保身的人存在下去衬潦。

要先僵化，要適應(yīng)植酥，否則就換人镀岛，換人不是讓他離開華為，而是讓他監(jiān)督執(zhí)行友驮。行政推動與理論推動相結(jié)合同時啟動漂羊。

也許是數(shù)十年，數(shù)百年才看得到喊儡。要告訴后代沒有吃到最好的蘋果拨与，永遠需要改進、完善艾猜，不能讓他們將我們?nèi)〉玫姆椒ㄉ窕蛐菢拥脑挘麄€操作就都毫無意義了匆赃。

絕對考核的目的是團結(jié)多數(shù)人

——任正非在基層作業(yè)員工絕對考核試點匯報會上的講話2012年3月19日

【導(dǎo)讀】絕對考核淤毛，即絕對指標考核，這些指標是第三方能獨立驗證的客觀指標算柳，華為對基層和高層員工采用絕對考核方式低淡。比如勞動態(tài)度、工作積極性瞬项、…… 等這些很容易被主管和其他員工主觀左右的指標一概不用蔗蹋。同時，任正非認為囱淋，360度主要應(yīng)該在識別人的能力和貢獻角度來用猪杭，以此方法來找出真正的“奮斗者”，而不是為了評估出一個完人妥衣，一個老好人皂吮。

一戒傻、強調(diào)收益分享、風(fēng)險分擔(dān)蜂筹，團結(jié)多數(shù)人需纳，促進創(chuàng)造更好績效

絕對考核的目的是團結(jié)多數(shù)人。只有團結(jié)多數(shù)人艺挪，這個社會才能進步不翩，我們就是要實行這樣一個制度。如果優(yōu)秀員工占少數(shù)闺属，優(yōu)秀員工可能會成為譏諷的對象慌盯，他們很孤立，不敢大膽地伸張正義掂器。優(yōu)秀員工占多數(shù)亚皂，落后的占少數(shù)，落后在這里就沒有土壤了国瓮，他們就必須進步灭必。

所以在絕對考核中還要擴大A的比例。到底是成本高乃摹，還是貢獻高禁漓？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好孵睬，你拿得越多播歼，公司也賺得越多。所以只要我們確立這種分享模式在考核機制中是基于貢獻分成掰读，我不怕員工進步秘狞，我巴不得員工進步，我盼望員工進步蹈集，都進步了烁试，創(chuàng)造的績效就更多了，為公司的貢獻也就多了拢肆。

我看了你們這個試點以后的比例减响，試點后個別優(yōu)秀部門，有這么多的人為 A郭怪，我好高興啊支示。你們?yōu)槭裁床桓以诠芾韮?yōu)化報上寫一篇文章，我們認為不要保守鄙才，我不怕大家表現(xiàn)好悼院。部門績效好，A的比例高咒循，部門業(yè)績差一些据途，就少幾個。

怎么考評主管叙甸？大家都干得很歡颖医，部門績效又好，經(jīng)常在一起也沒有矛盾裆蒸，你為什么對這個主管還要否定呢熔萧？我們老說不會帶兵打仗，仗已打好了僚祷，為什么說人家不會帶兵呢佛致？所以我們歡迎我們的土地上成長起來更多的優(yōu)秀干部、努力的干部辙谜。干部的考核也不一定要教條俺榆，還是以團結(jié)員工增加價值創(chuàng)造為目標。華為只有一個杠桿装哆，就是通過經(jīng)濟利益以及其他激勵罐脊，鼓勵你好好干，不然你就拿不到蜕琴。所以大家好好干萍桌，華為公司就形成了這樣一支大隊伍。所以要敢于放開凌简，不要老說考核增加了什么成本上炎，為什么不說考核后增加了什么收益。我們強調(diào)分享收益雏搂、分擔(dān)風(fēng)險藕施，保持一個自由彈性的機制。

二畔派、對基層員工的管理方法要區(qū)別于高級干部铅碍，基層員工實行絕對考核

末位淘汰是從西點軍校學(xué)來的，它的目的是用來擠壓隊伍线椰，激活組織胞谈，鼓勵先進，鞭策后進憨愉，形成選拔領(lǐng)袖的一種方式烦绳。高端員工要去做領(lǐng)袖，逼著他優(yōu)秀了配紫，還要更優(yōu)秀径密，是痛苦一些。不是天將將大任于斯人嗎躺孝？必將先苦其心志享扔。不能指望基層員工一下子就去做領(lǐng)袖底桂，要讓他們輕松的狀態(tài)下去工作，創(chuàng)造績效惧眠，多些收益籽懦。所以考核要簡單，導(dǎo)向要清晰氛魁，只有標準基線暮顺，沒有人和人的相對比例。我們實行 ABC 評價的目的之一是為了選拔領(lǐng)袖秀存，不能為了選拔領(lǐng)袖捶码，而進行全員擠壓。我們 360 度考核也是為了尋找加西亞或链，尋找貢獻者惫恼，尋找奮斗者的，怎么會變成了專門去找缺點呢株扛？我們又不是婆婆尤筐。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區(qū)別，基層員工首先要各盡所能洞就，按勞分配盆繁，多勞多得。我們現(xiàn)在對基層員工使用與管理干部同樣的管理方法是不合適的旬蟋，當然責(zé)任不在你們油昂，在我。

我們在慧通率先取消了 ABC 評定的比例限制倾贰，實行基準線考核冕碟。達到基準線我們就認同你。這樣做的好處匆浙，就是大家很團結(jié)安寺，一起努力把工作做好。為了使基層員工不惰怠首尼、求進步挑庶，這個基準線應(yīng)該是變化的，我們每年根據(jù)上一年進步的平均幅度软能，對基準線做一次調(diào)整迎捺，調(diào)整幅度要很小。要有百分之七八十的員工能成為優(yōu)良員工的水平為基準線查排。大家向前走凳枝，一走基準線就提高了。

三跋核、對基層員工的考核岖瑰，勞動成果放在第一位叛买，勞動技能放在第二位。

基層員工要 “愛一行锭环、干一行聪全、專一行”既然你們把勞動成果放第一位，勞動技能放第二位辅辩，態(tài)度就要淡化，因為態(tài)度是個虛的東西娃圆。所以說玫锋，概括地考核勞動態(tài)度就容易偏左，過去形式主義還是占了很大的比例讼呢。要把勞動態(tài)度具體化撩鹿，比如說按時上下班、上班時間專心本職工作等悦屏，抓住幾個關(guān)鍵點就行节沦。

要講“愛一行、干一行础爬、專一行”甫贯。你進這一行時就要愛這一行，公司不鼓勵盲目流動看蚜，不鼓勵老換工作崗位叫搁。“之”字型成長是為了培養(yǎng)將軍的供炎，炊事班長上了巡洋艦渴逻，還是上了航空母艦，對他的未來沒什么影響音诫，換來換去有什么區(qū)別呢惨奕？當然，在所在部門人之間竭钝，相處不合適梨撞，適當換一下部門、崗位是可以理解的蜓氨，但去新崗位得接受新的職位標準的考核聋袋，實行易崗易薪。

考核的維度和要素不能太多穴吹，主題要突出幽勒。過去一搞三十多項，就成了循規(guī)蹈矩的人港令。我們不是要把員工管成乖孩子啥容，我們是要讓員工為公司提供價值貢獻锈颗。我們主要的考核目標和要素，是從價值貢獻上考核咪惠，其他的考核干啥呢击吱？

四、對基層員工的激勵要及時遥昧、靈活覆醇、簡單，提高勞動積極性炭臭，多勞多得

基層員工加工資永脓，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化鞋仍〕４荩基于價值貢獻，小步快跑威创，多勞多得落午。我們以絕對考核為基礎(chǔ)來調(diào)整工資。這樣就使得這個評級簡單化了肚豺，而且量化溃斋、公開化，基層員工就看到了希望详炬。

五盐类、絕對考核要橫向、全面展開呛谜，但基準標準線的進步幅度不要太大在跳、步步高

我認為絕對考核今年要敢于鋪開，鋪開后有問題再調(diào)節(jié)隐岛，在實踐中改變猫妙。有的地方指標高了，可以降下來聚凹，我們可以步步高割坠，不要一次搞那么高嘛。每年的變化度不要大妒牙，合理就行彼哼。如果急躁冒進，基線提的過快湘今，可能會使考核機制崩潰敢朱，老員工不接受。因為人力進步的速度，社會進步的速度沒有那么快拴签。不要一下子做過了孝常，我們要團結(jié)多數(shù)人，牽引少數(shù)人蚓哩。我們認為華為公司積極的人是多數(shù)人构灸。

這一次先主要針對12級及以下的員工，13岸梨、14級這次先不實施喜颁，我們要研究絕對考核的適用范圍。

盤點華為績效文化的5大精華

華為的績效考核一直以來都是以KPI為主盛嘿，那么在華為考核中洛巢，任正非一直在灌輸什么樣的文化，說過哪些金句呢次兆，今天就和大家來盤點一下。

1锹锰、由工資推到KPI

很多公司做預(yù)算時芥炭，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做恃慧。我們?nèi)A為的做法要相反园蝠。他想拿多少工資，就按比例倒推出他的任務(wù)與KPI痢士。

一定要把企業(yè)的組織績效和部門費用彪薛、員工收入相關(guān)聯(lián)。只有這樣怠蹂，最重要的是將核心員工的收入提高善延，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長城侧。

部門績效越差易遣，就越不給員工漲工資。如果工資不漲嫌佑，優(yōu)秀員工肯定要走豆茫，剩下的都是比較差的。

2屋摇、KPI時刻關(guān)注：人均毛利

華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包揩魂、市場產(chǎn)品管理費用包、技術(shù)支持費用包炮温、銷售費用包火脉、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”忘分，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人棋枕。

任何一個企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標妒峦。所以設(shè)計KPI一定要關(guān)注毛利重斑，人均毛利率的增長，決定著工資包和獎金包的增長肯骇。

3窥浪、減人，必須增效

在華為笛丙，一個部門經(jīng)理只能干三年漾脂，在內(nèi)部我們倡導(dǎo)管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好胚鸯，產(chǎn)出崗位越細越好骨稿。這樣就能減少冗余。

對于產(chǎn)出崗位姜钳，最好不要讓他“升官”坦冠，而是要他“發(fā)財”，要對產(chǎn)出職位“去行政化”哥桥。也就是說辙浑，企業(yè)一定要提升產(chǎn)出職位的級別，讓他們只干產(chǎn)出的事情拟糕，但是可以享受總裁級的待遇判呕。

只有這樣才能實現(xiàn)減員，這樣KPI才能更加細致且有針對性送滞，最終實現(xiàn)減員增效侠草。

4、時刻要盯著你的目標

每位華為的伙伴都有自己的目標KPI累澡。真正的目標思考是”我們一定要將主要精力放在分析市場梦抢、關(guān)注客戶上“。

分析市場愧哟、關(guān)注客戶奥吩，才能把目標聚焦到客戶價值和客戶痛點上，這也是客戶價值蕊梧。如此霞赫，才可能明確清晰的方向，找到成功的策略肥矢，找到關(guān)鍵任務(wù)端衰。

做好KPI必須要像獵豹盯著獵物一樣叠洗，狠狠盯著你的目標。

5旅东、KPI的唯一出路灭抑，就是實現(xiàn)目標

實現(xiàn)目標有很多要素，有很多流程和節(jié)點抵代，支撐目標實現(xiàn)的核心在哪里腾节，哪里就是關(guān)鍵的突破點，即關(guān)鍵任務(wù)荤牍。

對很多企業(yè)來說案腺，目標定義可能還不是太難，最難的是形成前方后方對市場戰(zhàn)略的目標一致康吵，利益一致劈榨，后方人比前方人更關(guān)注勝利，所以晦嵌，華為使用了“虛擬銷售同辣、虛擬利潤”的考核指標方法。

而KPI的出路就在惭载，去一一實現(xiàn)它們邑闺！

總的來說：無論你在大公司還是小公司，甚至你已經(jīng)進入的行業(yè)的獨角獸棕兼，績效管理設(shè)計的好壞，正在逐漸拉開企業(yè)與企業(yè)之間的距離抵乓，還有你與同行管理者的距離伴挚。在眾多工具中找到最適合企業(yè)的方案，才能突破你目前的管理困境灾炭！