英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫曾經(jīng)說過這樣一句話："領(lǐng)導(dǎo)公司成功的方法是溝通辛掠、溝通谢谦、再溝通"释牺。

但溝通的確很難，其效果受到溝通者的個性回挽、情緒没咙、所處角度、所在環(huán)境等因素的影響厅各。

職場中的溝通占據(jù)了我們大部分的時間镜撩，可效果卻差強(qiáng)人意。

有一組研究數(shù)據(jù)表明队塘，企業(yè)中來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%被上級清楚知曉宜鸯，但平級之間的平行交流效率則可達(dá)到90%以上憔古。

基于這樣的現(xiàn)象進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，平行交流效率之所以如此之高淋袖，是因?yàn)樗且环N以平等為基礎(chǔ)的交流鸿市。

溝通具備位差效應(yīng)，人與人之間的平等交流是溝通效果的保障即碗。

位差效應(yīng)是始終存在的焰情，那我們?nèi)绾螒?yīng)對？

老胡有個朋友剥懒，從創(chuàng)業(yè)至今15個年頭内舟，逐步形成了一個規(guī)模性的貿(mào)易公司，人數(shù)從3個人擴(kuò)張到近400人初橘，各級管理者四五十號人验游。

這個朋友每次喝茶都感慨，公司大了保檐，反而沒有感覺了耕蝉。自己的公司，員工看到自己都有一種隔得很遠(yuǎn)的感覺夜只。

——不太清楚基層的隊(duì)伍狀態(tài)到底怎么樣垒在？

——自己每次會議給中層講得激情滿滿，可整個公司好像沒什么變化扔亥？

——搞了個“總經(jīng)理訪談日”场躯，跟基層談話，好像也沒發(fā)現(xiàn)什么砸王，一切照舊推盛？

其實(shí)，這就是產(chǎn)生了位差效應(yīng)谦铃，高層得到的信息已經(jīng)受到了大幅衰減耘成。

不要以為只有高層出現(xiàn)這種情況，中層和基層也一樣，只要發(fā)生職位位差瘪菌，溝通的衰減就可能會出現(xiàn)撒会。

曉哲在一家通訊公司工作了三年了，公司提出了明確的發(fā)展遠(yuǎn)景以及業(yè)務(wù)規(guī)劃师妙，可曉哲能完成自己的績效就已經(jīng)謝天謝地诵肛，總感覺自己一堆問題沒人能幫忙。每次開會上級領(lǐng)導(dǎo)大談發(fā)展默穴，曉哲都覺得無聊怔檩，這些離自己太遠(yuǎn)，所以領(lǐng)導(dǎo)問困難問想法的時候蓄诽，曉哲也懶得說了薛训，只會強(qiáng)打精神回應(yīng)：“沒問題，努力就好仑氛∫野＃”

其實(shí)，基層接收的信息在主觀或者客觀上已經(jīng)受到衰減锯岖，加上位差效應(yīng)介袜，不認(rèn)為自己的意見或者問題能夠被有效傳遞上去，因此只能在自己同等層面上溝通著無數(shù)的問題或者抱怨出吹。

如果這些問題或者抱怨在某個層次積壓到一定程度遇伞，就會成為影響執(zhí)行力、影響企業(yè)運(yùn)營效率的重大阻礙趋箩，甚至產(chǎn)生危機(jī)赃额。

公眾號胡言非語對諸多企業(yè)進(jìn)行了研究，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)采用了相應(yīng)的機(jī)制叫确，例如：“總經(jīng)理溝通日”跳芳、意見信箱、投訴熱線竹勉、政策宣貫等等飞盆，但效果仍然不太好。

可以嘗試在以下方面進(jìn)行提升次乓，有效減少位差效應(yīng)吓歇。

1

對于員工的意見，正確的要認(rèn)真去解決

這方面做得好的典范是沃爾瑪公司票腰。

經(jīng)常有一些各地的基層員工來到沃爾瑪總部要求見董事長城看。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完杏慰，并詳細(xì)記錄下來测柠。如果員工是正確的炼鞠，他就會認(rèn)真地解決有關(guān)的問題，并且要求公司每一位經(jīng)理人員認(rèn)真貫徹轰胁，而不要只做表面文章谒主。

員工覺得自己的意見受重視，才會有動力去提赃阀，而重視與否霎肯，就看是否采納或者進(jìn)行了改善，并且讓提意見的員工感受到變化榛斯，這會極大地強(qiáng)化他在組織中的存在感观游。

當(dāng)然，對于不同類型的人肖抱，溝通時也要注意相應(yīng)的策略备典，具體學(xué)習(xí)請查看胡浩老師課程。

2

遵守層級管理意述，但也需要偶爾突破常規(guī)

員工在組織中，多數(shù)人是渴望得到與高層相處的機(jī)會的吮蛹，渴望得到高層的尊重與認(rèn)可荤崇。

對于公司進(jìn)行的大事，例如年度工作會議潮针，或者董事會术荤，雖然無法親身參與，但如果能夠不在現(xiàn)場也參與相關(guān)議題的討論每篷，或者在事后能看到相關(guān)資料或者視頻材料等瓣戚，也是一種鼓舞。

尤其是企業(yè)的高管焦读，雖然層級差距比較大子库，但借助一些活動或者會議，能夠與基層打成一片矗晃，真誠地與基層交流仑嗅，也會神奇地消除一些員工心中積壓的誤解。

3

讓員工明白無誤地了解张症，組織倡導(dǎo)什么仓技，

反對什么，旗幟鮮明

大衛(wèi).奧格威在《一個廣告人的自白》中寫道：“我們公司開創(chuàng)之初俗他，我和每個雇員朝夕相處脖捻，感情的交流很容易。但是隨著隊(duì)伍越來越大兆衅，交流感情就困難多了地沮。對一個連我的面都沒有見過的人嗜浮，我怎么可能像他爸爸呢？我的公司現(xiàn)在有男女職員497位诉濒，我了解到周伦，他們每人平均有100個朋友，總共497萬人未荒。如果我把奧美公司的經(jīng)營方針专挪、理想和雄心告訴我的志愿，他們又轉(zhuǎn)告給他們的朋友片排，那么就會有497萬人知道奧美是一家什么樣的公司了寨腔。”

奧格威先生每年一次把全體職工集合在現(xiàn)代藝術(shù)博物館的禮堂里率寡，坦率地向他們報(bào)告公司的經(jīng)營和收益等情況迫卢。然后告訴他們自己欣賞的是什么樣的行為。

也許冶共，你所在的組織還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到奧美廣告這樣成為一家世界知名的公司乾蛤，但“明白無誤地了解”卻是一個難題。

當(dāng)所有的人都知道領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)什么捅僵，反對什么的時候家卖，就不會有太大的顧忌，也會自己判斷行為的得當(dāng)與否庙楚。

位差效應(yīng)上荡，很大程度的因素是因?yàn)槁毼坏牟罹嗾谏w和影響了對人的了解。

如果上下級之間是足夠了解的馒闷，彼此清楚知道規(guī)則和要求酪捡，職位只是權(quán)責(zé)不同而已，溝通就不會變成應(yīng)和纳账、妥協(xié)或者沖突逛薇、抱怨等。

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