最近讀完LinkedIn創(chuàng)始人霍夫曼的小書《聯盟》，也和朋友們進行了一些討論敢朱。其中大家都感興趣的一點是剪菱，霍夫曼所談論的方法是否有地域局限性：美國的企業(yè)文化摩瞎，尤其是他所進中闡述的硅谷創(chuàng)業(yè)公司的文化，相比中國或亞洲企業(yè)琅豆，都明顯地更加開放愉豺、包容，更少上下級的等級觀念茫因、更多務實以結果為導向蚪拦。
但有一點是毋庸置疑的，所謂學以致用冻押，即驰贷，拋開大環(huán)境的優(yōu)劣，我們可以從一本好書中有選擇性地吸收一些先進地洛巢、精彩的理念括袒，變通地因地制宜地應用在我們自己的生活工作中。所以這里我試圖根據自己一些淺薄的經驗和思考稿茉，總結一下锹锰，作為個體職員，在相對封閉的企業(yè)文化中漓库，我們如何能夠接力霍夫曼所提出的“聯盟”在職場精進恃慧？
1，認清自己對公司實際的價值渺蒿，擺正自己的位置
認清自己對公司實際的價值痢士，是知己知彼；而擺正自己的位置茂装，不是要我們妄自菲薄怠蹂，相反，我們要以高于自己位置的要求來要求自己少态。在《聯盟》這本書里城侧，霍夫曼提出了一個新的關于“位置”劃分的概念 —— 任期制。他把一個人的職業(yè)與公司的相對關系劃分入三種任期彼妻。
輪轉期：該階段員工從事穩(wěn)定的嫌佑、標準化的，且易于理解澳骤、更容易完成的工作歧强。滿足這一階段需求的員工更容易解聘到澜薄，因此每個人對于企業(yè)的價值就相對更低（對于后面兩個階段的員工而言）为肮。
轉變期：該階段員工需要專門的技能和經驗；在如今行業(yè)競爭激烈肤京、技術變革迅速的環(huán)境下颊艳，對轉變期人才的需求更加強烈而爭奪更白熱化茅特。這一階段的員工，不僅僅具有過強的技術棋枕、能力白修，更凸現主動性 —— 或者用硅谷的術語叫做“創(chuàng)始人思維”。
基礎期：該階段員工對公司的貢獻巨大已經成為公司根基的一部分重斑，而他的工作責任及付出也已經成為他職業(yè)甚至生活的基礎兵睛。這是最堅實的聯盟關系。
我們可以相對容易的對號入座窥浪，自己所處的任期屬于以上的哪一種祖很。比如我自己，做為職場新人漾脂，毫無疑問我還在輪轉期掙扎假颇，我必須承認無論我自己覺得自己的學習能力、工作能力如何骨稿，最多也只能算作“潛力”笨鸡，實際上看就是我對整個公司、整個就業(yè)市場而言相對價值是很低的坦冠，替代性卻很高形耗。因此，在做好自己本職工作的時候蓝牲，我要知道想要升入轉變期趟脂，我需要的是更嫻熟和更專業(yè)深入的技能，并且要潛心觀察體悟老板們怎么思考問題例衍、解決問題的 —— 在我看來昔期，這就是“創(chuàng)始人思維”—— 帶著更高更好更強的認知、主動地解決問題佛玄。
之前討論的時候硼一，也有朋友說在中國我們需要做到“不在其位，不謀其政”梦抢，不然就等著被穿小鞋被孤立般贼。我承認這里有現實情況，但卻也不是中國的特殊國情奥吩，任何逾越等級突兀的行動都容易引起職能范圍被侵入者的不適感哼蛆。個人認為，這里要強調的是我們必須有意識地學會老板的思維方式霞赫，這樣在老板確實下放 權利或有機會去迎接挑戰(zhàn)的時候能做到運籌帷幄腮介、不驚慌失措，而不一定是必須越過老板做老板的工作端衰。
2叠洗，進一步明確自己的價值觀甘改，找到自己的職場榜樣
價值觀并不是個假大空的“虛”詞，我們對事對人的基本觀點直接左右了我們的行為灭抑。在職場也是如此十艾，比如一些人以完成交易為第一優(yōu)先，另一些人寧愿犧牲交易的利潤或成功而以維護客戶體驗為首要原則腾节，這兩種人對待客戶投訴可能就是不同的處理方法忘嫉。
在《聯盟》這本書里，霍夫曼也提供了一個簡單而有效的方法案腺，幫助我們建立對待職業(yè)的價值觀念榄融。該方法來自于Career Engagement Group的安妮·富爾頓：
? ? - 寫下3個你欽佩之人的名字；
? ? - 在每個名字后面列出3種你最欽佩的品質（一共9種品質）[這里我還會加上我認為的救湖、職場偶像們的最突出愧杯、最優(yōu)秀的工作技能]；
? ? - 根據重要性對這9種品質排序鞋既。
以上三步就可以簡單看出在我們心中最重要的品質力九，這些品質其實也是我們衡量職業(yè)成功的標準；此外邑闺，偶像們所具備的技能跌前，也可以是我們今后著重鍛造自己的技能。
馮唐說陡舅，最便捷的成功路徑就是抵乓，找到一個偶像，然后模仿他靶衍。馮唐說他的偶像是司馬遷灾炭，于是他讀史看時事的時候就會想如果是司馬遷看到這些，他會怎么想怎么寫…… 我不評論馮唐的文學價值和地位于司馬遷如何颅眶，但至少也是馮唐所處時代之先了蜈出。找到自己的職場榜樣，也是激勵自己涛酗、明確自己方向的有效方法铡原。這個榜樣可以是某個大公司的公眾人物，也可以就是你所在公司的同事商叹、可以是曾經學校的學長學姐燕刻，總之，你能得到越多關于他為人處事剖笙、處理事情方法的信息卵洗，對你模仿學習越有益。
3枯途，增加出席率忌怎，擴大接觸面；但前提是酪夷，有所準備
有段時間榴啸，關于有效社交和無效社交的爭論非常激烈⊥砹耄霍夫曼在書里也花了幾乎一半的篇幅來闡述如何有效利用員工人脈鸥印、維護前員工人脈網。但讀到這里坦报，我卻對這位LinkedIn大老看待人脈的態(tài)度非常感興趣库说。我注意到，他不斷提及的是片择，接觸有趣的人潜的、收集一切你感興趣的話題信息、熱衷于分享字管。
霍夫曼甚至列出了一個list的問題列表啰挪，說這是LinkedIn內部分享的可以用來向朋友提出的一些問題。問題如下：
·決定我們行業(yè)發(fā)展方向的關鍵技術趨勢（例如“大數據”）是什么嘲叔？
·其他公司（和競爭者）在做什么有用或無用的工作亡呵？
·我們的客戶感受如何？是什么激勵著他們硫戈？他們有什么變化锰什？
·我們應該與哪些關鍵業(yè)內人士打交道？
·我們行業(yè)的人才招聘趨勢是什么丁逝？
·新出現的市場競爭者有誰汁胆？他們之中誰在做值得關注的事？
雖然該列表可能不適合所有行業(yè)霜幼，但霍夫曼強調“為了促成融洽的對話沦泌，首先你自己應該能回答這些問題”——即，有準備地和他人呼喚信息辛掠。我覺得這才是區(qū)分“有效社交”和“無效社交”的關鍵谢谦。
無論是約見有趣的人、行業(yè)領先者吃飯萝衩，還是參加技術研討會回挽、行業(yè)信息會并積極發(fā)言，一切的關鍵是我們必須對所處行業(yè)猩谊、所作的工作有所思考千劈，能提出自己的看法和觀點。只有自己肚里有貨牌捷，才能從他人口中問出有價值的信息并消化這些信息墙牌。
以上就是我自己看完這本小書的一些思考涡驮。雖然關于此書有很多文化不適用、給LinkedIn 做軟文廣告的批評喜滨，我反而覺得這是霍夫曼在實踐自己的理論 —— 增加出席率捉捅、打造個人品牌，公司當然也會從中受益虽风。作為個體棒口，還是能夠從此書中借鑒一些放之四海皆準的原則和方法，應用于自己的工作中辜膝；并不斷調整修正无牵，最終內化為自己的一部分。
