證券行業(yè)創(chuàng)新大會(huì)之后，公司結(jié)合自身實(shí)際，加快了業(yè)務(wù)創(chuàng)新步伐甚牲，而“業(yè)務(wù)協(xié)同”在這一過(guò)程中將發(fā)揮必不可少的作用。近期總裁辦公會(huì)議進(jìn)一步明確，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部是承擔(dān)整合公司業(yè)務(wù)資源、提升業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)這一重任的主要部門(mén)。我們據(jù)此認(rèn)為例获，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部首當(dāng)其沖須做的是探索和實(shí)踐如何采取切實(shí)有效的措施來(lái)落實(shí)和推動(dòng)公司業(yè)務(wù)協(xié)同工作蠕搜，這也與公司對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)部建立初期的工作要求相匹配蜜宪。具體來(lái)說(shuō)，我們?cè)噲D通過(guò)對(duì)公司分布在各業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)資源、客戶(hù)資源和資訊資源等從數(shù)量化、流程化源祈、模式化方面予以整合和規(guī)范脚草，在此基礎(chǔ)上選擇確立適合公司實(shí)際的業(yè)務(wù)協(xié)同模式，從而逐步實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)協(xié)同目標(biāo)。
本文從業(yè)務(wù)協(xié)同實(shí)施意義、公司現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，以戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部為平臺(tái)的業(yè)務(wù)協(xié)同工作模式選擇，業(yè)務(wù)協(xié)同工作流程、工具和所需配套資源等三個(gè)方面進(jìn)行了初步探討和設(shè)計(jì)。
1.業(yè)務(wù)協(xié)同實(shí)施意義、現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題
1.1 業(yè)務(wù)協(xié)同理論及實(shí)施意義
我們認(rèn)為，證券公司實(shí)施業(yè)務(wù)協(xié)同可分為內(nèi)部業(yè)務(wù)一體化（即戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部目前致力的“業(yè)務(wù)整合”）蒿辙、混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式下的金融控股公司業(yè)務(wù)協(xié)同兩個(gè)階段恭取，對(duì)應(yīng)著不同的發(fā)展層面和要求攒发。
證券公司業(yè)務(wù)一體化负间。根據(jù)國(guó)內(nèi)外證券行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)玩祟，證券公司發(fā)展的兩大顯著特征是規(guī)模的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的多元化转锈。然而,任何組織發(fā)生膨脹而不進(jìn)行相應(yīng)管理模式上的改進(jìn), 都可能導(dǎo)致組織運(yùn)行的低效率脆粥。目前我國(guó)證券公司內(nèi)部的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)匣缘、投行業(yè)務(wù)、研究咨詢(xún)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等大都設(shè)有相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)分別運(yùn)作用爪，而這種部門(mén)間專(zhuān)業(yè)化分工只有以專(zhuān)業(yè)化協(xié)作作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿才有可能保持并提高效率,過(guò)分強(qiáng)調(diào)分工而忽視業(yè)務(wù)協(xié)同反而會(huì)降低證券公司整體運(yùn)作的能力, 導(dǎo)致喪失整體優(yōu)勢(shì)笨农。因此份招，通過(guò)證券公司業(yè)務(wù)一體化谐腰，實(shí)現(xiàn)證券公司業(yè)務(wù)的有機(jī)整合與內(nèi)部部門(mén)間的有效溝通, 提高證券公司運(yùn)營(yíng)效率的組織模式構(gòu)建具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義桦踊，也是我國(guó)證券行業(yè)發(fā)展壯大所必須經(jīng)歷的階段炼蛤。
金融控股公司業(yè)務(wù)協(xié)同嗽上。近年來(lái)，在國(guó)際金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)己是大勢(shì)所趨的背景下棚赔，國(guó)內(nèi)各大金融機(jī)構(gòu)也紛紛開(kāi)始了金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的探索捆毫。我們有理由相信，隨著監(jiān)管政策逐步放開(kāi)江醇，證券公司發(fā)展成為金融控股公司這一現(xiàn)象的出現(xiàn)只是時(shí)間問(wèn)題濒憋。而對(duì)國(guó)內(nèi)金融控股公司而言，如何做好公司業(yè)務(wù)的協(xié)同與創(chuàng)新陶夜，是能否真正發(fā)揮金融控股的優(yōu)勢(shì)和潛力凛驮，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵所在。
基于當(dāng)前發(fā)展階段条辟，并確保探討的“實(shí)戰(zhàn)性”黔夭，本文所稱(chēng)“業(yè)務(wù)協(xié)同”均指證券公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)一體化宏胯，或者說(shuō)通過(guò)建立適合HX證券的工作模式實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)資源整合和共享，進(jìn)而促進(jìn)戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)本姥，實(shí)現(xiàn)公司和客戶(hù)的雙贏局面肩袍。當(dāng)然，我們認(rèn)為也有必要在上述探索過(guò)程中未雨綢繆婚惫，為將來(lái)開(kāi)拓多元金融業(yè)務(wù)所必需的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)做好積極的理論準(zhǔn)備氛赐。
1.2 業(yè)務(wù)協(xié)同現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題
從行業(yè)的角度來(lái)看，國(guó)外證券行業(yè)中美林公司就以客戶(hù)類(lèi)型為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行部門(mén)設(shè)置先舷，即較為典型地實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)主體和客體的高度結(jié)合艰管，而國(guó)內(nèi)證券公司雖然在近年來(lái)紛紛設(shè)置了類(lèi)似“大客戶(hù)部”這樣的機(jī)構(gòu)，但究其本質(zhì)仍有待全面改革公司組織結(jié)構(gòu)和信息流程蒋川。在實(shí)際操作中牲芋，國(guó)內(nèi)證券公司通常采取“項(xiàng)目組”的形式來(lái)開(kāi)展需要跨部門(mén)協(xié)作的工作，即由某部門(mén)提議或直接由公司決策成立并征調(diào)各部門(mén)人員組成項(xiàng)目小組尔破，把工作任務(wù)分解后發(fā)至各部門(mén)街图。這種形式一方面有助于集中資源在一定時(shí)期內(nèi)高效完成跨部門(mén)工作，但其畢竟屬于臨時(shí)性組織懒构，無(wú)法長(zhǎng)期替代和滿(mǎn)足公司層面業(yè)務(wù)協(xié)同需求餐济，同時(shí)也存在業(yè)務(wù)協(xié)同不足階段具備的一般性問(wèn)題：
組織的松散性。臨時(shí)性項(xiàng)目組多半采取聯(lián)系會(huì)議形式商討和布置工作胆剧，常常受到成員其他工作安排的牽繞絮姆，往往無(wú)法保證充足的共同工作時(shí)間和即時(shí)快速的工作反應(yīng)，有的項(xiàng)目組很難界定明確的存續(xù)時(shí)間秩霍，這些都進(jìn)而影響到公司成立該組織戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)篙悯。
利益沖突問(wèn)題。當(dāng)不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間發(fā)生利益沖突時(shí)铃绒，來(lái)自各部門(mén)的代表存在角色矛盾鸽照，換言之缺乏一個(gè)固有的獨(dú)立的“裁判員”角色來(lái)評(píng)判工作中存在的利益沖突及成員之間的績(jī)效（人力資源部若為此介入反而會(huì)將事情搞復(fù)雜，也違背了成立項(xiàng)目組的精簡(jiǎn)本意）颠悬。
缺乏充分的信任和溝通矮燎。共同工作的時(shí)間過(guò)少、各部門(mén)業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理風(fēng)格的差異赔癌、成員知識(shí)結(jié)構(gòu)和身處不同績(jī)效考評(píng)體系等因素都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目組成員之間缺乏足夠的信任和溝通诞外，特別是固有的“領(lǐng)土”意識(shí)可能影響到不同業(yè)務(wù)客戶(hù)資源的真正共享屑墨。
無(wú)法充分享受公司已有的資源優(yōu)勢(shì)矾兜。項(xiàng)目組一旦形成，某種意義上在公司組織層級(jí)上多了一個(gè)超越部門(mén)的部門(mén)姓赤，而其本質(zhì)上又屬于臨時(shí)性組織，成員少而通常職級(jí)較高既们，無(wú)法充分享有獨(dú)立部門(mén)具備的各類(lèi)權(quán)限分享機(jī)制濒析，包括信息技術(shù)、人力資源贤壁、服務(wù)資源悼枢、行政資源等。如果每每在項(xiàng)目組下設(shè)具體的辦事部門(mén)脾拆，則又失去了業(yè)務(wù)協(xié)同提升公司運(yùn)行效率的作用馒索。
我們HX證券公司在實(shí)踐中同樣成立過(guò)或仍然擁有上述的項(xiàng)目組，為公司業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)揮了積極作用名船，但我們認(rèn)為這些嘗試并不具備一個(gè)成熟的公司層級(jí)的業(yè)務(wù)協(xié)同模式應(yīng)該起到的作用绰上，也未能真正開(kāi)始整合公司各業(yè)務(wù)產(chǎn)品、客戶(hù)和資訊資源渠驼。目前蜈块，公司業(yè)務(wù)協(xié)同的各項(xiàng)子職能仍然散布在各個(gè)部門(mén)或臨時(shí)成立的項(xiàng)目組之中，如總裁辦的品牌職能迷扇、信息中心職能百揭、督辦職能，創(chuàng)新研究小組的創(chuàng)新職能蜓席，財(cái)富管理中心的財(cái)富管理職能器一。具體看財(cái)富管理中心，雖然它在一定程度上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同職能厨内，但是祈秕，一方面它對(duì)外僅主要針對(duì)零售客戶(hù)進(jìn)行客戶(hù)資源整合，另一方面對(duì)內(nèi)正在整合的也僅限于零售客戶(hù)理財(cái)產(chǎn)品（當(dāng)然雏胃，這決定于其定位）请毛，而實(shí)際上零售客戶(hù)中的高凈值客戶(hù)及其需要的理財(cái)產(chǎn)品之間的匹配，只有通過(guò)更加廣泛和深刻的公司資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)瞭亮。此外方仿，例如對(duì)“大客戶(hù)”的服務(wù)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)统翩、證券研究所等部門(mén)或先或后都有相關(guān)計(jì)劃仙蚜，甚至已投入了大量的人力物力各謀途徑，從公司資源的整合和有效利用角度來(lái)說(shuō)這顯然不符合業(yè)務(wù)協(xié)同的要求唆缴。
2.以戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部為平臺(tái)的業(yè)務(wù)協(xié)同
根據(jù)以上理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為黍翎，公司有必要借助非臨時(shí)的業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)面徽，形成公司層級(jí)的有效的業(yè)務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，而成立戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部作為這一載體無(wú)疑是明智之舉。戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部作為一級(jí)部門(mén)趟紊，不僅可以避免上述“項(xiàng)目組”形式存在絕大部分問(wèn)題氮双，也直接指向業(yè)務(wù)協(xié)同模式形成后的客戶(hù)對(duì)象即高價(jià)值的戰(zhàn)略客戶(hù)，使得公司業(yè)務(wù)協(xié)同模式可以直接服務(wù)于戰(zhàn)略客戶(hù)從而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益霎匈，同時(shí)符合公司精耕四川市場(chǎng)的“本土戰(zhàn)略”要求戴差。
2.1 業(yè)務(wù)協(xié)同模式的選擇
《公司業(yè)務(wù)協(xié)同分析報(bào)告》指出，業(yè)務(wù)協(xié)同模式可分為自下而上铛嘱、自上而下兩種暖释。的確，無(wú)論是“項(xiàng)目組”還是專(zhuān)設(shè)部門(mén)墨吓，協(xié)同機(jī)制作用過(guò)程都可按此分類(lèi)球匕，乃至二者兼具。但我們更認(rèn)為帖烘，無(wú)論何種模式亮曹，或者是否由營(yíng)業(yè)部作為協(xié)同紐帶，證券公司業(yè)務(wù)一體化階段的業(yè)務(wù)協(xié)同均包括了業(yè)務(wù)主體的一體化和業(yè)務(wù)客體的一體化照卦。
業(yè)務(wù)客體的一體化是在業(yè)務(wù)上實(shí)行有選擇的協(xié)同, 將財(cái)務(wù)顧問(wèn)、公司調(diào)研乡摹、理財(cái)配股趟卸、新股發(fā)行蹄葱、投資咨詢(xún)等業(yè)務(wù)通盤(pán)加以考慮, 為客戶(hù)提供一體化的服務(wù), 避免各種業(yè)務(wù)過(guò)度孤立的機(jī)制設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)主體一體化是指開(kāi)展不同業(yè)務(wù)的部門(mén)之間應(yīng)形成有效的協(xié)調(diào)配合機(jī)制, 在管理體制上將傳統(tǒng)塊塊管理的模式轉(zhuǎn)變?yōu)闂l塊結(jié)合的管理模式锄列。在證券公司內(nèi)部, 建立以專(zhuān)業(yè)化分工為前提, 以協(xié)同化運(yùn)作為目的的協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制, 加強(qiáng)證券公司內(nèi)部各部門(mén)行為觀念上的一體化, 增強(qiáng)公司的整體優(yōu)勢(shì)图云。
因此，從上述角度來(lái)理解邻邮，《公司業(yè)務(wù)協(xié)同分析報(bào)告》中關(guān)于“模塊化”和“程序化”的區(qū)分并非完全對(duì)立竣况。在HX證券，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部作為業(yè)務(wù)協(xié)同載體筒严，可借助公司信息技術(shù)資源和人力資源丹泉，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)主體（包含證券營(yíng)業(yè)部）和業(yè)務(wù)客體的整合，進(jìn)而通過(guò)“派單式”“會(huì)診式”等工作流程具體化業(yè)務(wù)協(xié)同過(guò)程鸭蛙。
????????????? 圖1：以戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部為平臺(tái)的業(yè)務(wù)協(xié)同模式
2.2 業(yè)務(wù)協(xié)同途徑
2.2.1業(yè)務(wù)客體的一體化途徑
業(yè)務(wù)客體一體化即以客戶(hù)為中心對(duì)客戶(hù)及其需求進(jìn)行整合和共享摹恨。為了將各種業(yè)務(wù)進(jìn)行通盤(pán)考慮, 公司應(yīng)形成證券業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。將傳統(tǒng)的以項(xiàng)目為中心的業(yè)務(wù)操作方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)為中心娶视。因?yàn)閷?duì)公司的客戶(hù)來(lái)說(shuō), 其需求也正從單一的代理交易晒哄、證券發(fā)行等向深層次的并購(gòu)睁宰、資產(chǎn)管理等方向發(fā)展。這就要求公司在為客戶(hù)提供一項(xiàng)服務(wù)后, 要繼續(xù)跟蹤寝凌、挖掘客戶(hù)的需求柒傻。通過(guò)對(duì)客戶(hù)的一體化服務(wù), 使每一項(xiàng)證券業(yè)務(wù)都能成為服務(wù)客戶(hù)的切入點(diǎn)。例如较木，美林公司為了滿(mǎn)足各類(lèi)客戶(hù)的不同需求, 將業(yè)務(wù)重點(diǎn)主要集中在各業(yè)務(wù)互相緊密聯(lián)系的三類(lèi)客戶(hù)红符，并據(jù)此設(shè)立公司與機(jī)構(gòu)客戶(hù)部等對(duì)應(yīng)部門(mén)。這種管理模式既考慮到同類(lèi)客戶(hù)的需求具有相似性, 又能及時(shí)滿(mǎn)足同一客戶(hù)不同的業(yè)務(wù)需求伐债。顯然预侯，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部的設(shè)立正是上述經(jīng)驗(yàn)在國(guó)內(nèi)趨勢(shì)的體現(xiàn)。此外泳赋，近年來(lái)雌桑，國(guó)內(nèi)證券公司紛紛開(kāi)始研究實(shí)施科學(xué)詳盡的客戶(hù)分類(lèi)，但我們認(rèn)為祖今，問(wèn)題的關(guān)鍵在于“分類(lèi)之后如何做”校坑，而以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)協(xié)同也許正是破解這一難題的關(guān)鍵鑰匙。
表1：不同類(lèi)型高端客戶(hù)的投資風(fēng)格（客戶(hù)及其需求分類(lèi)之一）
2.2.2 業(yè)務(wù)主體一體化的途徑
業(yè)務(wù)主體一體化分為兩個(gè)方面千诬。一是各部門(mén)加強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度和信息共享耍目。既有明確分工, 又有密切協(xié)作, 這是公司內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的一大原則。例如, 公司投行業(yè)務(wù)中由于包銷(xiāo)會(huì)沉淀一些股票需要在二級(jí)市場(chǎng)以合適的價(jià)格兌現(xiàn)后獲益, 同時(shí)隨著新股發(fā)行方式改革, 在戰(zhàn)略投資者和機(jī)構(gòu)投資者引人以后, 投行業(yè)務(wù)需要自營(yíng)部門(mén)的協(xié)助, 從新股的二級(jí)市場(chǎng)前景徐绑、價(jià)格空間等方面提出一些建議, 以有效地吸引認(rèn)購(gòu)的機(jī)構(gòu)投資者, 從而保證新股順利發(fā)行; 反過(guò)來(lái), 投行也可憑借自身對(duì)上市公司比較充分的認(rèn)識(shí), 向自營(yíng)部門(mén)提供一些有價(jià)值的信息邪驮。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)可通過(guò)其分布在全國(guó)各地的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)搜集信息和長(zhǎng)期與企業(yè)建立的關(guān)系, 向投行提供資源, 協(xié)助投行業(yè)務(wù)的開(kāi)拓,等等。
特別要提到的是兩點(diǎn)：一是我們認(rèn)為在促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方面, 研發(fā)部門(mén)起著重要作用, 因?yàn)槔碚撋蠋缀跛袠I(yè)務(wù)部門(mén)均需要它的支持傲茄。然而毅访，公司研究所因?yàn)榉N種原因并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。因此,公司非常有必要重新明確研究所的定位盘榨，我個(gè)人仍然堅(jiān)持認(rèn)為研究所理應(yīng)成為HX證券的金融創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)中心和研發(fā)人才培養(yǎng)中心喻粹，在業(yè)務(wù)協(xié)同模式下更加清晰地體現(xiàn)自我價(jià)值。二是圖1中戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部（業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)）協(xié)同對(duì)象包括了職能部門(mén)草巡，也就是說(shuō)業(yè)務(wù)協(xié)同不僅僅也不可能是單純的“業(yè)務(wù)”部門(mén)的協(xié)同守呜，只有職能部門(mén)同時(shí)做到高度配合，公司協(xié)同效應(yīng)才能發(fā)揮最大作用山憨，這也符合公司關(guān)于未來(lái)分為業(yè)務(wù)查乒、支撐若干模塊的構(gòu)建精神。
表2：業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)矩陣（注：共同客戶(hù)指存在部分重合的客戶(hù)）
二是戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部行使公司業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)專(zhuān)職部門(mén)的職責(zé)郁竟。在目前階段玛迄，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部可按以下三方面陸續(xù)開(kāi)展工作：
（1）業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、客戶(hù)棚亩、資訊資源整合蓖议。戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部首先是業(yè)務(wù)協(xié)同的發(fā)起者和橋梁藻肄，若自身不能掌握公司全業(yè)務(wù)線條的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、客戶(hù)拒担、資訊資源，業(yè)務(wù)協(xié)同將無(wú)從發(fā)起攻询，或無(wú)法持續(xù)从撼。針對(duì)公司目前并不存在實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)、客戶(hù)資源共享钧栖，我們?cè)O(shè)想戰(zhàn)略客戶(hù)部首先應(yīng)分別整合公司業(yè)務(wù)低零、客戶(hù)和資訊三面資源，形成三個(gè)虛擬中心（見(jiàn)圖1）拯杠。其中掏婶，業(yè)務(wù)中心匯集公司全部已有或擬申請(qǐng)的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品信息，并在未來(lái)進(jìn)一步整合外部市場(chǎng)中的規(guī)范化產(chǎn)品潭陪；客戶(hù)中心是核心雄妥，匯集公司全部符合戰(zhàn)略客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)的客戶(hù)資源，并通過(guò)CRM子系統(tǒng)進(jìn)行分類(lèi)依溯、研究老厌、跟蹤和服務(wù)，并通過(guò)某種終端和營(yíng)業(yè)部獲得更多客戶(hù)需求信息黎炉；資訊中心則定位于整合和共享證券行業(yè)監(jiān)管政策枝秤、各類(lèi)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品慷嗜、培訓(xùn)信息淀弹，同時(shí)還可在實(shí)踐中進(jìn)一步發(fā)展成為整合公司品牌資源，發(fā)揮品牌協(xié)同效應(yīng)的重要載體庆械，這也和我個(gè)人先后在人力資源部薇溃、總裁辦公室、證券研究所三部門(mén)的親身感受有關(guān)干奢，公司職能部門(mén)所負(fù)責(zé)的培訓(xùn)痊焊、品牌職能和強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)部門(mén)所擁有的品牌、培訓(xùn)資源并未有效共享和整合利用忿峻，實(shí)是令人遺憾薄啥。
在對(duì)公司上述資源進(jìn)行整合的同時(shí)，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)逛尚，接受必要的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能培訓(xùn)垄惧。
（2）形成業(yè)務(wù)協(xié)同工作流程并付諸實(shí)踐，不斷優(yōu)化绰寞。
戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部組織各業(yè)務(wù)到逊、職能部門(mén)研究確立實(shí)際可行的協(xié)同工作流程铣口，如根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)分為“派單”“會(huì)診”兩種標(biāo)準(zhǔn)流程（見(jiàn)圖2），前者由戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部分解業(yè)務(wù)至各部門(mén)觉壶，全程監(jiān)控和協(xié)調(diào)直至“收單”脑题，承擔(dān)分解業(yè)務(wù)的部門(mén)之間一般不需要頻繁的直接會(huì)面；后者類(lèi)似于項(xiàng)目組形式铜靶，由戰(zhàn)略客戶(hù)部根據(jù)本次業(yè)務(wù)需求抽調(diào)各部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員叔遂，集中服務(wù)于客戶(hù)。無(wú)論何種方式争剿，最終均由戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部終止流程已艰，并實(shí)施評(píng)估和反饋。在此過(guò)程中蚕苇，應(yīng)注意以下方面：
①任何管理職能均包含計(jì)劃哩掺、組織、實(shí)施涩笤、協(xié)調(diào)嚼吞、監(jiān)控、評(píng)估等環(huán)節(jié)蹬碧。作為專(zhuān)設(shè)部門(mén)的戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部同樣應(yīng)在業(yè)務(wù)協(xié)同工作發(fā)揮上述職能誊薄，這也是區(qū)別于臨時(shí)性項(xiàng)目組形式的重要意義所在。
②在制訂業(yè)務(wù)協(xié)同工作流程時(shí)锰茉，必須對(duì)《公司業(yè)務(wù)協(xié)同分析報(bào)告》中各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同關(guān)系進(jìn)行細(xì)致分析呢蔫，形成不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的協(xié)同子流程，如直投業(yè)務(wù)——投行業(yè)務(wù)協(xié)同子流程飒筑，限售股解禁——市值管理業(yè)務(wù)協(xié)同子流程等等片吊。
③戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部作為公司業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)，既能兼容項(xiàng)目組形式协屡，又通過(guò)扮演指令員俏脊、裁判員、中介人角色可以避免和及時(shí)處理各類(lèi)因分屬不同部門(mén)造成的利益沖突肤晓，同時(shí)可以為公司既有“防火墻”在跨部門(mén)業(yè)務(wù)協(xié)同中繼續(xù)發(fā)揮有效作用提供額外的監(jiān)控平臺(tái)爷贫。
（3）增量戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)階段。
戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)在資源整合階段完成及業(yè)務(wù)協(xié)同工作流程平穩(wěn)化补憾、常規(guī)化之后漫萄，隨著部門(mén)資源的積累和機(jī)制的完善，一方面可向公司外部的市場(chǎng)資源伸出整合觸角盈匾，如合作建立VIP客戶(hù)專(zhuān)屬服務(wù)腾务、發(fā)行特別金融卡、高端手機(jī)戰(zhàn)略客戶(hù)交互軟件削饵、吸收各類(lèi)理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)入產(chǎn)品中心等等岩瘦，另一方面可通過(guò)渠道和品牌資源進(jìn)行增量戰(zhàn)略客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和服務(wù)（當(dāng)然未巫，這樣的機(jī)會(huì)同樣存在于第二階段），直至成為市場(chǎng)中擁有一定美譽(yù)度的HX證券新的業(yè)務(wù)品牌启昧。
3.流程叙凡、工具和配套資源
3.1 業(yè)務(wù)協(xié)同一般流程
在戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部為業(yè)務(wù)協(xié)同平臺(tái)的工作模式下，一般途徑為：
決策和發(fā)起密末。戰(zhàn)略客戶(hù)服部發(fā)現(xiàn)狭姨、接到業(yè)務(wù)協(xié)同需求，經(jīng)研究認(rèn)為有必要即可發(fā)起業(yè)務(wù)協(xié)同指令苏遥。該需求可來(lái)自于戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部本身發(fā)現(xiàn)的、客戶(hù)提供的赡模，也可來(lái)自公司其他部門(mén)（含營(yíng)業(yè)部）田炭，如該部門(mén)成員發(fā)現(xiàn)有跨部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作的機(jī)會(huì), 將信息報(bào)告給部門(mén)負(fù)責(zé)人（或業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)系人），部門(mén)負(fù)責(zé)人經(jīng)研究認(rèn)為可行性較大時(shí), 將此信息通過(guò)流程系統(tǒng)提交戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部漓柑。
是否發(fā)起業(yè)務(wù)協(xié)同教硫，除業(yè)務(wù)本身關(guān)聯(lián)度外，還可參照以下標(biāo)準(zhǔn)：是否能力互補(bǔ)辆布、結(jié)果是否多贏瞬矩、客戶(hù)接受程度、替代成本等等锋玲。
組織實(shí)施和協(xié)調(diào)景用。戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，對(duì)應(yīng)不同的協(xié)同子流程惭蹂，或采取“派單”式分解任務(wù)至各相關(guān)部門(mén)伞插，或采取“會(huì)診”式征調(diào)各相關(guān)部門(mén)人員，集中開(kāi)展工作盾碗，包括面見(jiàn)客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)辦公媚污。具體組織實(shí)施過(guò)程應(yīng)明確時(shí)限、責(zé)任和權(quán)限廷雅，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部全程參與并發(fā)揮其組織耗美、協(xié)調(diào)、監(jiān)控職責(zé)航缀。
總結(jié)評(píng)估和反饋商架。業(yè)務(wù)完成或客戶(hù)需求是否達(dá)成，應(yīng)有戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或客戶(hù)評(píng)價(jià)予以認(rèn)定芥玉；如認(rèn)定完成甸私，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部做出本次業(yè)務(wù)協(xié)同效果評(píng)價(jià)，參與部門(mén)提供反饋飞傀，流程結(jié)束皇型。一定周期诬烹，戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部應(yīng)總結(jié)業(yè)務(wù)協(xié)同階段工作情況，以簡(jiǎn)報(bào)等形式報(bào)告公司領(lǐng)導(dǎo)弃鸦，抄送業(yè)務(wù)協(xié)同參與部門(mén)绞吁。
圖2：業(yè)務(wù)協(xié)同一般流程
3.2 相關(guān)工具
（1）資源整合階段主要有《戰(zhàn)略客戶(hù)基本情況統(tǒng)計(jì)表》《各業(yè)務(wù)條線產(chǎn)品服務(wù)情況調(diào)查表》等。前者針對(duì)公司存量戰(zhàn)略客戶(hù)情況進(jìn)行基本統(tǒng)計(jì)唬格，深度挖掘客戶(hù)情況則須更詳盡的《客戶(hù)/家庭個(gè)人及財(cái)務(wù)情況調(diào)查問(wèn)卷》家破，通常的做法是在拜訪戰(zhàn)略客戶(hù)前精心準(zhǔn)備，通過(guò)交談獲得問(wèn)卷想了解到的情況购岗，而非直接遞交紙質(zhì)問(wèn)卷汰聋。使用后者為的是能夠盡可能掌握于對(duì)公司內(nèi)部全業(yè)務(wù)/產(chǎn)品詳情，為后續(xù)戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)奠定堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)喊积，因此并非局限于統(tǒng)計(jì)基本信息烹困，而傾向于設(shè)計(jì)為調(diào)查問(wèn)卷形式。特別說(shuō)明的是乾吻，客戶(hù)情況最終需要通過(guò)針對(duì)戰(zhàn)略客戶(hù)的類(lèi)似CRM子系統(tǒng)的信息技術(shù)平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)存儲(chǔ)髓梅、分析、跟蹤和分類(lèi)服務(wù)的目的绎签。
表3：《戰(zhàn)略客戶(hù)基本情況統(tǒng)計(jì)表》
表4：《各業(yè)務(wù)條線產(chǎn)品服務(wù)情況調(diào)查問(wèn)卷》
（2）業(yè)務(wù)協(xié)同實(shí)施階段
①基于辦公系統(tǒng)的工作流程枯饿。可在目前辦公平臺(tái)工作流程表基礎(chǔ)上結(jié)合公司督辦系統(tǒng)某些功能設(shè)計(jì)改進(jìn)诡必，目的是在業(yè)務(wù)協(xié)同流程中完整地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部的協(xié)調(diào)奢方、監(jiān)控、評(píng)估和反饋職能爸舒。
②業(yè)務(wù)協(xié)同工作簡(jiǎn)報(bào)：定期或不定期由戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)部制作袱巨，內(nèi)容側(cè)重于業(yè)務(wù)協(xié)同結(jié)果評(píng)價(jià)分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和問(wèn)題改進(jìn)等碳抄。報(bào)送公司領(lǐng)導(dǎo)愉老，抄送各部門(mén)負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)協(xié)同流程涉及部門(mén)、人員剖效。
（3）增量戰(zhàn)略客戶(hù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)階段
信息時(shí)代嫉入，有必要讓我們?cè)趽碛行碌臉I(yè)務(wù)產(chǎn)品信息時(shí)能夠第一時(shí)間找到客戶(hù)，讓客戶(hù)有相關(guān)需求或疑問(wèn)時(shí)能夠第一時(shí)間找到我們璧尸，即構(gòu)建與與戰(zhàn)略客戶(hù)實(shí)時(shí)互動(dòng)的平臺(tái)咒林。加之新興的富裕階層非常愿意使用電話(huà)或互聯(lián)網(wǎng)接收信息和處理交易，提供24小時(shí)全天候的運(yùn)作將是公司戰(zhàn)略客戶(hù)服務(wù)大勢(shì)所趨爷光。如在高端手機(jī)中植入HX證券戰(zhàn)略客戶(hù)專(zhuān)用軟件垫竞，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、產(chǎn)品、資訊等虛擬中心作用的直觀化欢瞪。類(lèi)似的網(wǎng)絡(luò)化金融服務(wù)可以為公司帶來(lái)以下利益:利用新的金融產(chǎn)品服務(wù)拓展新的市場(chǎng)空間活烙；交叉銷(xiāo)售各種金融產(chǎn)品服務(wù)；為戰(zhàn)略客戶(hù)提供綜合性的全生命周期金融產(chǎn)品服務(wù)遣鼓。
此外啸盏，可在政策允許的前提下聯(lián)合銀行發(fā)行HX戰(zhàn)略客戶(hù)金融專(zhuān)屬卡，并通過(guò)整合社會(huì)貴賓服務(wù)類(lèi)資源賦予該卡諸多貴賓服務(wù)功效骑祟，彰顯客戶(hù)地位回懦，同時(shí)也可作為購(gòu)買(mǎi)公司產(chǎn)品服務(wù)的交易卡、享受高端理財(cái)服務(wù)的驗(yàn)證卡次企。
3.3 業(yè)務(wù)協(xié)同相關(guān)配套機(jī)制
在業(yè)務(wù)協(xié)同工作模式下怯晕，公司各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同體現(xiàn)在多個(gè)方面:資金上的互動(dòng)、具體業(yè)務(wù)操作上的協(xié)同缸棵、信息共享舟茶、客戶(hù)市場(chǎng)的重疊、人力資源上的聯(lián)系蛉谜、金融產(chǎn)品創(chuàng)新上的聯(lián)動(dòng)等。因此崇堵，業(yè)務(wù)協(xié)同工作的開(kāi)展也相應(yīng)地需要公司在信息技術(shù)資源型诚、人力資源、行政資源鸳劳、財(cái)務(wù)資源等各方面予以支持狰贯，特別是利益分享機(jī)制的形成需要遵循在實(shí)踐中循序漸進(jìn)、不斷優(yōu)化的原則赏廓。
附表5：市場(chǎng)中的理財(cái)產(chǎn)品初步清單及公司擁有狀況
二O一二年七月二十九日
