1 制定好目標(biāo)和任務(wù)
《孫子兵法》第一篇講：道者,令民與上同意,可與之死,可與之生,而不危也。用一個(gè)目標(biāo)把大家綁到一起蕾域，形成利益共同體漩仙，才能求同存異牺弹。也少了很多雞毛蒜皮的事情。
管理學(xué)上有 2 點(diǎn)常識(shí)：
首先，組織因目標(biāo)而存在。
當(dāng)我們作為一個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人的時(shí)候，就不能再從執(zhí)行的角度去看業(yè)務(wù)了肌蜻，我們更應(yīng)該關(guān)注的是目標(biāo)，從業(yè)務(wù)視角去看目標(biāo)必尼，配置資源蒋搜，搭建團(tuán)隊(duì)篡撵。一個(gè)組織，如果目標(biāo)差豆挽、理念落后、運(yùn)行機(jī)制差（激勵(lì)和約束制度有缺陷）帮哈，沒法讓人從心底認(rèn)同膛檀，勢必會(huì)長期逆向篩選人才。而人才質(zhì)量變低娘侍，流動(dòng)性變高咖刃，共同知識(shí)的積累就差，企業(yè)效率和核心競爭力自然不高憾筏。
其次嚎杨，衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是能否讓個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)合二為一氧腰。
郝維茨憑機(jī)制設(shè)計(jì)理論獲得2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)枫浙，他提出了「激勵(lì)相容」：在市場經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)參與者都會(huì)按實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化的策略行動(dòng)古拴，如果有一種制度安排箩帚，使行為人追求個(gè)人利益的行為正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合，這一制度安排就是「激勵(lì)相容」黄痪。
安排任務(wù)的時(shí)候也要盡量給團(tuán)隊(duì)成員一些思考的時(shí)間紧帕，管理者可能希望團(tuán)隊(duì)資源全負(fù)荷地滿載運(yùn)轉(zhuǎn)。然而满力，我們用生活中的例子思考一下：當(dāng)一條公路車很少時(shí)焕参，會(huì)非常暢通轻纪；當(dāng)車排滿公路的時(shí)候油额，就是擁堵了。 史蒂芬所著圖書 《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》中提到刻帚，要將工作的焦點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到重要不緊急的事情上去潦嘶。 總是在做迫在眉睫的事情，會(huì)讓人喪失目標(biāo)崇众。個(gè)人或團(tuán)隊(duì)都是如此掂僵，留出一些時(shí)間去思考最重要不緊急的事情，而不是一直在做迫在眉睫的事情顷歌。
有時(shí)候我們接手項(xiàng)目的時(shí)候锰蓬，老板胡哦哦這甲方總是希望我們進(jìn)度更快一些，能夠快速上手眯漩，快速做出效果芹扭，他們的期望是正常的麻顶，但大部分時(shí)候“快”與項(xiàng)目的成功并非正相關(guān)，他們的著急大部分時(shí)候是因?yàn)樗麄儧]有看到足夠多的細(xì)節(jié)&工作量舱卡。作為這個(gè)崗位的勝任者辅肾，我們要知道做這些事情大概需要花費(fèi)多少時(shí)間，什么時(shí)候節(jié)奏應(yīng)該慢轮锥，什么時(shí)候節(jié)奏可以快一些矫钓，合理的管理他們的期望。
2 避免能力陷阱舍杜，做好外部連接器
剛升任管理者最容易掉進(jìn)能力陷阱新娜，比如你必然是因?yàn)槟稠?xiàng)能力比較突出才升任管理者的，你要意識(shí)到一個(gè)人做自己擅長的事既绩，會(huì)像毒品一樣地上癮杯活。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多管理者之所以一直沒有得到長足的進(jìn)步，是因?yàn)樗麖氖贾两K都只相信解決問題這件事熬词，"管理者是干嗎的旁钧？是替大家解決問題的，所以你們誰有問題來找我互拾，我?guī)湍憬鉀Q歪今。"
《避免陷阱》書里有一個(gè)案例特別逗，有一個(gè)叫杰夫的人颜矿，特別喜歡替員工解決問題寄猩，他每天的工作忙得要死，出現(xiàn)任何問題他都懂骑疆，他是最厲害的一個(gè)田篇。
后來他的員工就畫了一幅漫畫，說杰夫的需求箍铭，他們畫了一個(gè)金字塔型泊柬，就是我們說馬斯洛的需求理論，從生理→安全→歸屬→尊重→自我實(shí)現(xiàn)诈火。這么一個(gè)金字塔兽赁。然后在底下加了一條，杰夫的需求的最底層的那一層冷守，寫著解決問題刀崖。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)解決問題才是他最本質(zhì)的需求，比生存還要重要拍摇。
所以當(dāng)一個(gè)人陷入到這種底層需求當(dāng)中的時(shí)候亮钦，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他深深地被能力陷阱給套牢了。就是因?yàn)槲姨瞄L做這件事充活，你越擅長做這件事蜂莉，你越喜歡做孙咪，你就越擅長，然后這個(gè)地方離不開你巡语。所以你這一輩子就卡在一個(gè)崗位上動(dòng)不了翎蹈，或者你的公司的規(guī)模就停在了你的手指能夠指到的范圍之內(nèi)。
能力陷阱的另外一個(gè)特征就是特別討厭變化男公。比如說荤堪，對(duì)老板的要求的變化、跨部門合作時(shí)候產(chǎn)生的變化枢赔，以及客戶提出更多要求的時(shí)候澄阳。他的第一反應(yīng)就是，為什么這些人總要變踏拜？為什么這些人這么多的不靠譜碎赢？他把所有的變化稱作為不靠譜，因?yàn)樗J(rèn)為這是給我?guī)砺闊┧俟＃o我?guī)硖魬?zhàn)肮塞。他不認(rèn)為自己的能力需要擴(kuò)展。那么原因很簡單姻锁，就是因?yàn)槲覀兲矚g用優(yōu)勢和技能來定義我們的工作枕赵。
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要成為你的組織和外部之間的連接器，而不是組織內(nèi)部的連接器位隶。當(dāng)你陷入在能力陷阱之中的時(shí)候拷窜，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你是整個(gè)組織內(nèi)部的連接器，就是這個(gè)組織少了你就不行涧黄，誰有任何問題篮昧，第一時(shí)間給你打電話，然后你就得幫他解決笋妥。因?yàn)槟闶莾?nèi)部的連接器懊昨，你會(huì)非常忙。
中心型領(lǐng)導(dǎo)一般都是扮演內(nèi)部連接器：
橋梁型領(lǐng)導(dǎo)扮演外部連接器:
3 持續(xù)提升自己的影響力
你需要展示自己挽鞠、需要經(jīng)常發(fā)表你的意見和觀點(diǎn)疚颊，將想法和個(gè)人經(jīng)歷相結(jié)合去打造你的領(lǐng)袖氣質(zhì)狈孔。
領(lǐng)袖氣質(zhì)總體來講信认，體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：
第一個(gè)就是人生閱歷豐富，從而產(chǎn)生了堅(jiān)定的信念均抽。比如你所說的很多事或者所得出的很多結(jié)論嫁赏，都是你曾經(jīng)經(jīng)歷過的，跟別人不一樣油挥，是有切身的體會(huì)潦蝇。
第二個(gè)就是你通過講述個(gè)人故事來與他人進(jìn)行良好的交流款熬，善于講自己的故事。你的想法和所做的事之間有著很強(qiáng)的一致性攘乒，就是知行合一贤牛。
如果你把他們結(jié)合起來，善于講故事则酝，你經(jīng)歷豐富并且知行合一殉簸，那么我們把這個(gè)東西叫作你具有領(lǐng)袖的氣質(zhì)。
領(lǐng)導(dǎo)要在乎面子沽讹，又不要太在乎般卑。要能允許員工吐槽、提建議爽雄。團(tuán)隊(duì)一潭死水蝠检，大家都奉承迎合，平靜和服從只是表面上的挚瘟，其實(shí)很危險(xiǎn)叹谁，要出問題就是大問題。管理者對(duì)權(quán)威過于敏感乘盖，就會(huì)把員工提建議或者善意的吐槽理解為頂撞和不服從管理本慕，上綱上線了。大家都是普通人侧漓，既然管理者有發(fā)脾氣的時(shí)候锅尘，管理者也要能容忍員工偶爾帶點(diǎn)脾氣，人無完人布蔗，只要工作上能配合就好藤违。看整體表現(xiàn)纵揍，看長遠(yuǎn)顿乒。
4
管理者要具備展望未來的能力。
首先是感知環(huán)境中的機(jī)遇與威脅泽谨，管理者應(yīng)該比其他人能夠更加敏銳地感知到環(huán)境中的機(jī)遇與威脅璧榄。簡化復(fù)雜的環(huán)境，通過想象融合一些表面上看起來似乎沒有聯(lián)系的事情吧雹，然后預(yù)想一些可能會(huì)觸及組織底線的事骨杂。
比如阿里高層的危機(jī)意識(shí)非常強(qiáng)，有一次阿里組織開會(huì)雄卷，幾十號(hào)人一起搓蚪，花了2天的時(shí)間，討厭未來阿里是如何死的丁鹉。
第二點(diǎn)叫作提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)妒潭，提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)包括：鼓勵(lì)發(fā)展新業(yè)務(wù)悴能，定義新戰(zhàn)略，從大局的角度做決策雳灾，這是富有遠(yuǎn)見的一個(gè)特征漠酿。
《理解未來的7個(gè)原則》書里有一個(gè)方法推薦給大家，叫作未來標(biāo)桿學(xué)習(xí)法谎亩。作者說记靡，不要學(xué)習(xí)標(biāo)桿。
比如說团驱，你是一個(gè)造汽車的人摸吠，你要學(xué)習(xí)豐田汽車。等你學(xué)會(huì)了嚎花，豐田汽車已經(jīng)不是這樣了寸痢。所以，你永遠(yuǎn)跟不上紊选，永遠(yuǎn)被人甩在背后啼止。所以標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，他認(rèn)為不靠譜兵罢。
應(yīng)該用的方法是什么呢献烦？未來標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，你既然想學(xué)豐田卖词，就要問問自己巩那，五年以后，豐田會(huì)是什么樣此蜈，然后發(fā)動(dòng)大家去研究資料即横、討論，最后頭腦風(fēng)暴裆赵，得出說东囚，四到五年以后，豐田會(huì)怎么做這樣的結(jié)論战授。這時(shí)候页藻，就是我們?cè)谧瞿莻€(gè)停、看植兰、聽的工作份帐。你在認(rèn)真地為未來進(jìn)行思考，所以钉跷，針對(duì)你的行業(yè)當(dāng)中最先進(jìn)的那一家弥鹦，你去思考它五六年以后在做些什么，很有可能給你帶來超越性的方法爷辙。
第三點(diǎn)就是鼓勵(lì)其它人展望未來彬坏，就是真正優(yōu)秀的有著遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，絕對(duì)不會(huì)輕易地限制員工的能力和發(fā)展膝晾。我們需要提出一些挑戰(zhàn)當(dāng)前情況的想法栓始，然后接受成員提出的新的做事方法，把外部的觀點(diǎn)傳遞給成員血当。這是我們說鼓勵(lì)其他人展望未來的方法幻赚。
