12　　第一章：“未來的挑戰(zhàn)”：先從獨立思考開始

12　　真理都是掌握在少數(shù)人手上的

12　　文章開始作者就說道：

當(dāng)我面試應(yīng)聘者時，都會問這樣一個問題：“在什么重要問題上你與其他人有不同的看法?“

12然后跟著一段描述應(yīng)聘者通常的回答如下：

它也挑戰(zhàn)心理肯骇，因為每個努力去回答的人都必須說一些他們明知道不為總?cè)苏J同的看法窥浪，者需要勇氣。出彩的回答很少笛丙，相對于智慧漾脂，這些想法缺少的更是勇氣。

通常若债，我聽到的回答都是這樣的：

“我們的教育體制存在弊端符相，亟待改革拆融〈懒眨“

“美國是非凡的【当“

“世界上不存在上帝傲须。“

…

12作者給出的回答如下：

好的回答應(yīng)該按照下面這種模式：“大多數(shù)人相信X趟脂，但事實卻是X的對立面泰讽。“

這里有幾點我個人的一些不成熟的見解昔期。

12第1點: 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該敢于不走尋常路

正如我在虎嗅上另外一篇文章《現(xiàn)在叫你聲企業(yè)家已卸，你敢答應(yīng)嗎?》中所說到的:

“企業(yè)家有一個與生俱來的創(chuàng)新訴求，當(dāng)碰到一條越少人走的路就會覺得這越是一條應(yīng)該走下去的正確的道路硼一，這比走尋常路打份工賺份人工來的更有意思累澡。“

以及該文章中描述的企業(yè)家應(yīng)該擁有的三個特質(zhì)中的第2點:

舍我其誰的自信：健康向上的自信心會讓你更容易邁向成功般贼，你將會面對一些將你的方案打擊的體無完膚愧哟、尸骨無全、面目全非的惡毒的否定派哼蛆。請堅信你的產(chǎn)品就是這個世界所需要的蕊梧，且你就是提供該產(chǎn)品的正確的人選。

12第2點：創(chuàng)業(yè)者要洞察潮流的風(fēng)向

很多人說不出究竟有哪些重大事情你是有獨特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“獨特”的事情腮介。在創(chuàng)業(yè)者的角度來說肥矢，就是你根本琢磨不透究竟下一波創(chuàng)業(yè)浪潮來自何處。這樣的話叠洗，你就充其量只能做從1到N的C2C(Copy to China)的量變的創(chuàng)業(yè)甘改，永遠跨不過從0到1的質(zhì)變的創(chuàng)新靴迫。

在本人虎嗅上另外一篇文章《教你如何找到創(chuàng)業(yè)點子》的洞察潮流風(fēng)向這一小節(jié)就談到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)的這方面的重要性。

因此楼誓，你應(yīng)該讓你的產(chǎn)品在還沒有任何競爭者的情況下就進入市場玉锌。經(jīng)驗之談，你不可能在該市場中作為后來人而想后來居上疟羹。即使在其他已有的大部分競爭者競爭能力都不咋滴的鮮有的情況下主守，也不應(yīng)該這樣做，因為就算只有一個有能力的競爭者比你先進入市場榄融，就會大大的降低你成功的可能性参淫。你必須在別人之前先找到一個適合創(chuàng)業(yè)的潮流趨勢，在該市場廣開大門的情況下開始大展拳腳愧杯。

12　　第3點：開放的思想

企業(yè)家應(yīng)該有寬闊的胸襟和思維去容納不同的人文涎才，歷史，社會學(xué)力九，新技術(shù)等耍铜。你有自己跟別人對某個重要事物不一樣的見解，有可能就是因為你有足夠開放的思想和知識讓你看到了創(chuàng)新的機遇跌前，所以如作者所言棕兼，要有勇氣告訴你的面試官。

12　　第4點：真理往往是掌握在少數(shù)人手上的

在我們?nèi)祟惖臍v史進程中抵乓，無數(shù)的例子表明只有那20%的“叛逆“的人能夠逆風(fēng)而行伴挚，冒天下之大不韙而最終修成正果推動了人類的發(fā)展。這既可以應(yīng)用到科技上也可以應(yīng)用到其他方面灾炭。如沒有喬布斯這班人茎芋，我們現(xiàn)在可能還是在爭論著誰的手機物理鍵盤更美觀更方便輸入，更別說物聯(lián)網(wǎng)究竟要怎么改變我們的生活了蜈出。沒有哥倫布田弥，先不論他的出發(fā)點是對是錯，那么美國現(xiàn)在可能還是個原始社會掏缎。

12　　從1到N VS 從0到1 - 別讓自己的小雞雞抓在別人的手上

近幾年國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)上非常流行一種C2C(也就是Copy to China - 拷貝到中國)的創(chuàng)業(yè)模式皱蹦，打的就是一個時間差和地域差。將在國外的如硅谷等已有的創(chuàng)新拷貝到中國來實現(xiàn)眷蜈，然后因為“中國特色”的各種保護情況沪哺，很多人竟然都做成功了。小的抄襲多如牛毛酌儒，大的抄襲也屢見不鮮辜妓。如騰訊qq起家抄襲的就是OICQ，據(jù)說微信也不是先行者，而是拷貝What’s up 籍滴。

這里我并不是去批判這種抄襲是否正確酪夷，因為至少qq和微信很大程度上改善(注意，只是改善孽惰，并不是改變)了我們的人與人之間的溝通方式晚岭。這里我更想說的是如本書作者所言的，這些所謂的創(chuàng)新其實都是一個從1到N的變化勋功。他們只是一個量變的過程坦报。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們已經(jīng)進入到了一個地球村的時代狂鞋，很多信息在某一個小地方發(fā)生了就很快的能夠傳遍世界的任何一個角落片择。

從1到N你也許搭了別人技術(shù)發(fā)展的順風(fēng)車，但如果我們都是只考慮為了賺取眼前的利益而不思進取直接山寨的話骚揍，對人類來說字管，我們科技的創(chuàng)新就只會停滯不前;對一個國家來說，我們就只能是被別人牽著鼻子走信不。所謂一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)嘲叔，二流企業(yè)做技術(shù)，三流企業(yè)做產(chǎn)品浑塞，四流企業(yè)做服務(wù)借跪。標(biāo)準(zhǔn)你都是人家美國從0到1的那些公司給定義的，套用一個朋友Michale Lu的一個鄙俗說法：

你的小雞雞抓在別人的手上酌壕，你能飛到哪去?

12　　第2章：像1999 年那樣狂歡”，小結(jié)及詞匯解析

本章的目的應(yīng)該是通過90年代末的互聯(lián)網(wǎng)泡沫的背景歇由，成因卵牍，影響，以及教訓(xùn)來教誡人們沦泌，在所有人都瘋狂的拋身于洪流熱潮之中時糊昙，我們要冷靜的思考辨識出那些不切實際的大眾觀點，找到隱藏在這些觀點后面的反主流事實谢谦。

1993年Mosaic瀏覽器的出現(xiàn)等引發(fā)大批的投資人涌向互聯(lián)網(wǎng)市場释牺，大量的資金涌入催生出大量的所謂互聯(lián)網(wǎng)公司，這些公司在沒有盈利或者還沒有收益的時候就已經(jīng)被鼓吹的身價百倍回挽，引發(fā)“非理性繁榮”和導(dǎo)致“資產(chǎn)價格虛增”没咙。大部分這些公司根本沒有盈利模式和能力，它們甚至不清楚“企業(yè)的目的就是盈利千劈，不是賠錢”祭刚，而更傾向于將占領(lǐng)用戶實現(xiàn)點擊率看成比利潤更權(quán)威，更有未來的財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)。

一家公司如果能掛上個.com的頭銜價值即可翻倍涡驮。

作者還例舉了自己在99年經(jīng)營的Pay Pal公司暗甥，描述了自己當(dāng)時是如何砸錢去占領(lǐng)用戶，并在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂前一刻順利了完成了融資幫助他們贏得了取得成功的時間以度過他們清楚看到的即將到來的難關(guān)捉捅。

本章最終告誡我們撤防，狂熱的追求新科技是正確的。但在大眾洪流中被裹夾前行的時候棒口，我們最反主流的行動不是去抵制潮流即碗，而是需要在洪流中不丟失自己的獨立思考。

要讀懂本章陌凳，你需要對以下詞匯的含義與源流有所了解：新經(jīng)濟(New Economy)剥懒、馬賽克瀏覽器(Mosaic Browser)、九十年代末互聯(lián)網(wǎng)泡沫合敦、九十年代末亞洲金融危機初橘。

12第3章“所有成功的企業(yè)都是不同的”：成功企業(yè)壟斷，失敗企業(yè)競爭

12　壟斷 VS 完全競爭

Peter Thiel認為壟斷并非是個壞事充岛，一個壟斷的企業(yè)會有更多的金錢和精力去思考未來和善待員工保檐。先說思考未來，我覺得還是可以拿Google作為例子崔梗，正式因為搜索領(lǐng)域的壟斷帶給了Google百分之九十多的高額收入夜只，讓它有足夠的金錢和時間去考慮無人駕駛這些也許會改變?nèi)祟愇磥淼膭?chuàng)新。試想如果把Google劃分成幾百份的小Google然后作充分的競爭蒜魄，我相信他們就算有改變世界的心扔亥，也沒有這份力谁不。

至于另外一點關(guān)于”善待員工“埃碱，沒有壟斷必然沒有給企業(yè)帶來巨大的利潤，沒有巨大的利潤笼吟，企業(yè)的員工就不可能得到高的收入和好的回報伞鲫。有更甚者粘茄，大家應(yīng)該對近年某某康的反反復(fù)復(fù)的員工跳樓事件屢見不鮮了。我想這一點在這里應(yīng)該很容易達到共識和共鳴的秕脓，所以就沒有必要往下詳述了柒瓣。

12　藍海 VS 紅海

書中分別列舉了Google和美國航空公司作為正反兩方的例子進行辯證，Google因洞察到搜索這個藍海市場而起家直到壟斷吠架，以低價值高利潤而大肆盈利;美國航空公司因處于絕對的紅海競爭之中芙贫，雖然創(chuàng)造了高價值，但所獲得的利潤卻少的可憐诵肛。

12M12ichael Porter VS Peter Thiel

和Peter Thiel提倡的壟斷相對的是Michael Porter的《競爭戰(zhàn)略》屹培。

邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》出版以來默穴，競爭理論已主導(dǎo)該領(lǐng)域很多年。20世紀80年代以來褪秀，企業(yè)普遍透過低成本蓄诽、差異化或?qū)Ｗ⒂谀骋华毺厥袌鰜硖岣呓?jīng)營效率及競爭力，這被稱為是以競爭為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略(血腥競爭)”媒吗。該戰(zhàn)略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲仑氛。

紅海戰(zhàn)略的局限性還表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中闸英，忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的差異锯岖，認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導(dǎo)企業(yè)進入自己不熟悉的領(lǐng)域而采取多元化戰(zhàn)略甫何。事實上出吹，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的利潤差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小辙喂。其次捶牢，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效方法，但并沒有指出如何根據(jù)重要性來確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢巍耗。

12　壟斷者謊言 VS 非壟斷者謊言

壟斷者為了規(guī)避政府審核打擊等秋麸，往往會通過各種方法隱瞞自己的壟斷實質(zhì)，以便讓自己能夠在一邊做一個”安靜的美男子“大把大把的數(shù)鈔票炬太。所以Google就把自己稱作是一個科技公司灸蟆，打出了安卓，可穿戴設(shè)備亲族，軟件產(chǎn)品等牌來中和其搜索的壟斷地位炒考，并不斷的夸大競爭事實，這樣就可以告訴政府：

谷歌只是大池塘里的一條小魚孽水，我們可能隨時被人吞下肚子票腰，我們不是政府正在尋找的壟斷企業(yè)。(谷歌董事長埃里克 施密特的原語是：我們面對一個極其嚴酷的競爭格局女气，消費者有大量的選擇去獲取信息。)

而非壟斷者剛好相反测柠，他們往往過于樂觀炼鞠，傾向于低估市場的競爭以夸大自己的競爭能力，夸大自己的獨特性轰胁。以致甚至看不到這個市場是否真的存在谒主，以及就算有這樣的市場，你是否有足夠的技術(shù)壁壘來抗拒未來進入者赃阀。

12列夫托爾斯泰 VS Peter Thiel

與列夫托爾斯泰《安娜 卡列尼娜》所說的——“幸福的家庭總是相似的霎肯，不幸的家庭各有各的不幸”——相反擎颖，針對一家企業(yè)的成功與失敗，Peter Thiel認為观游，

“企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位;而企業(yè)失敗的原因卻相同：他們都無法逃脫競爭搂捧。”

所以創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該瞄準(zhǔn)已經(jīng)血流成河的紅海市場進行創(chuàng)業(yè)懂缕，而更應(yīng)該找到大部分人還不認同或者沒有意識到的藍海市場進行切入允跑。

12第4章“競爭意識”：霧失樓臺，月迷津渡

學(xué)校搪柑，家庭給我們布局了很多無謂的競爭迷霧聋丝，讓我們一直都為了追求一個成績單的高分而迷失自我，從來就沒有去想過究竟你是否真的對數(shù)學(xué)沒有天分工碾，而對文學(xué)充滿激情弱睦，可以40分鐘寫出個《杯中窺人》?你對歷史不感冒，卻對藝術(shù)情有獨鐘渊额，獨鐘到可以做個成功的畫家而避免發(fā)動第二次世界大戰(zhàn)?(本文作者注：阿道夫希特勒據(jù)說是個非常不錯的畫家况木，只是當(dāng)分數(shù)不夠沒有考上維也納藝術(shù)學(xué)院，最終棄藝從政端圈，推動了二戰(zhàn)的發(fā)生焦读。)

《從0到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失經(jīng)歷。讀書時盲目的競爭讓自己一直夢想能以最好的分數(shù)被美國最高法院錄取成為書記員舱权，結(jié)果卻失敗了矗晃，受到的嚴重的打擊而意志消沉。而后來卻正是因為這次的失敗讓他從一直的競爭中跳出來進行獨立的思考宴倍，走了另外一條創(chuàng)新之路张症，成功之路，更適合自己的道路鸵贬，最終創(chuàng)立PayPal, 投資Google俗他，創(chuàng)立投資企業(yè)…

少年們，你要冷靜的去想想阔逼，這個成績單和這個銷售額真的值得你去跟同學(xué)和同事撕破臉皮勾心斗角大打出手嗎?有這個時間去做這些無謂的事情兆衅，你倒不如跳出這個競爭氛圍，好好想想什么才是自己想要的嗜浮，什么才是更有前途的羡亩，哪里才是新的一片沒有開發(fā)的藍海處女地…沒有畢業(yè)的就好好的有針對性的力排眾議的去補充相應(yīng)知識;創(chuàng)業(yè)的就好好去逆流而上，用如本人上一篇“成功的企業(yè)壟斷危融，失敗的企業(yè)競爭”所說的反潮流的獨立思考能力畏铆，打造出自己的壟斷企業(yè)!

對于企業(yè)來說，競爭究竟還存在哪些毒害呢?作者Peter Thiel在本第四章中先擺出了兩個泰斗級別人物對為什么存在競爭的截然相反的兩個觀點吉殃。

12　馬克思 VS 莎士比亞: 一塊豬肉引起的競爭

12　　馬克思版本：

按照馬克思的說法辞居，人們因為差異才會斗爭楷怒。無產(chǎn)階級和資產(chǎn)階級因為觀點與目標(biāo)截然不同(來自不同的物質(zhì)環(huán)境)而斗爭。差異越大瓦灶，沖突越大

12莎士比亞版本：

對莎士比亞來說則恰恰相反鸠删，所有的斗爭或多或少都有些相似∫邪幔《羅密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人冶共，同樣尊貴體面∶拷纾“ 這兩家人差不多捅僵，但是互相敵對。

在商界眨层，企業(yè)之間的競爭往往是因為做的產(chǎn)品都差不多才引發(fā)競爭庙楚，所以莎士比亞的版本比起馬克思的版本來得更貼切。試想你一個賣豬肉的和我一個賣軟件的趴樱，八竿子打不到一塊馒闷，何來競爭之有呢?

但是，如果我的軟件是關(guān)于怎么在網(wǎng)上更好的去賣豬肉的的這么一個軟件叁征，那么纳账，這就跟傳統(tǒng)的豬肉商家產(chǎn)生了相同點了：目的都是賣更多的豬肉。差異化只是別人是實體店捺疼，我的可能是O2O疏虫。那么競爭就出來了。

最終的可能是傳統(tǒng)豬肉商家聯(lián)合起來對我進行抵制啤呼，設(shè)置各種門檻讓我要拿到各種牌照才能經(jīng)營卧秘，然后我排除萬難拿到牌照開始盈利時，傳統(tǒng)豬商各自在我拿牌照的過程中找人弄出了個和我的軟件差不多的只是換了個顏色的軟件來跟我一起競爭賣豬肉O2O官扣，而其他企業(yè)見我們打得不可開交以為有利可圖又插一足進來翅敌，最終大家打價格戰(zhàn)，最終市場達到完全競爭惕蹄，我和各大商家逐個排隊在銀行樓頂上演跳樓蚯涮。故事結(jié)束…

12競爭弊端小結(jié)

所以，競爭會帶來很多的弊端卖陵，這里根據(jù)《從0到1》第四章所描述的幾點逐一簡要列出來:

√ 競爭使我們過分重視過去的機會恋昼，一味重復(fù)過去的模式。書中舉例了移動信用卡讀卡器的幾何圖形之爭來描述這個問題赶促，每個入場得企業(yè)都想在這紅海中分一杯羹，簡要得改變下讀卡器得形狀就作為個新產(chǎn)品推出市場參加競爭挟炬。

√ 競爭使人出現(xiàn)幻覺鸥滨，徒勞去抓一些并不存在的“機會”嗦哆。書中列覺了90年代瘋狂得網(wǎng)上寵物商店這個所謂的“機會”做例子，告誡我們?nèi)绻且M行競爭得話婿滓，那么進入市場競爭前要看清楚這究竟是否是一個值得競爭得市場老速。以下是對當(dāng)時的佼佼者pets.com的來自“商業(yè)潮”的描述分析：

Pets.com，這個公司有一個非惩怪鳎可愛的玩偶吉祥物橘券，受歡迎程度非同一般，當(dāng)時曾出現(xiàn)在美國超級碗的黃金廣告時段內(nèi)卿吐，也在印到了感恩節(jié)大游行的氣球上旁舰。但是不管這個玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網(wǎng)上購買狗糧嗡官、貓糧箭窜，因為消費者購買之后還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了衍腥。所以磺樱，Pets.com 決定靠犧牲運費來換取銷量，然而實際上婆咸，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的竹捉。2000 年 2 月，在美國亞馬遜的支持下尚骄，Pets.com 上市融資 8250 萬美元块差，巨額開支讓其苦不堪言，9 個月后成功倒閉乖仇。

幾乎從一開始憾儒，Pets.com 就注定要有這樣的結(jié)局：盡管有很多人愿意為寵物花錢，但貓砂乃沙、狗食物罐頭等寵物用品運費高昂起趾，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜警儒。

√ 除了給人幻覺外训裆，競爭還讓人分心。書中例舉了甲骨文的創(chuàng)辦人及CEO”拉里 埃里森”和西貝爾系統(tǒng)公司的創(chuàng)始人,”埃里森”之前的員工”湯姆 西貝爾”之間勾心斗角的事情來對這一點進行論證蜀铲。其實埃里森和西貝爾的相互拆臺边琉，并不是他們這種層次的人應(yīng)該做的事情，但正因為他們相互之間性格和所做的事情相似记劝，拉近了他們的仇恨变姨，讓他們水火不能相容而做出這等低逼格的事情來。 此外Peter Thiel還列舉了Informix的CEO”菲尓 懷特“甚至出現(xiàn)對“埃里森”進行個人攻擊的這個Cheatshot的事情來進行佐證厌丑。

最終Peter Thiel給我們的忠告是定欧，如果我們不能逃離競爭渔呵，不能將對手打敗，那么就和對手聯(lián)合砍鸠±┣猓“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”嘛爷辱。但他也指出了這個建議是非常難以做到的录豺，因為我們往往放不下個人無謂的自尊和榮譽感，“一介草民為了個人榮譽都作殊死斗爭饭弓，我憑什么和這個跟我抗?fàn)幎嗄甓啻喂粑业睦喜凰篮秃眉安⒓缱鲬?zhàn)呢?”双饥。 Peter Thiel的說法是，在商界：

“若果你能看出競爭不能帶來價值的提升示启，而是充滿破壞力兢哭，那你就比大多數(shù)人要理智》蛏ぃ”

12第5章“后發(fā)優(yōu)勢”

12現(xiàn)金流 VS 利潤

作為科技初創(chuàng)公司迟螺，我們不要著眼于眼前的利潤，很多初創(chuàng)科技公司其實在前幾年都是虧損的舍咖，要結(jié)合一個企業(yè)未來的現(xiàn)金流來進行估價才有意義矩父。

作者這里舉了幾個例子，我這里就引用LinkedIn這個我認為更典型的例子：

2014年初排霉，LinkedIn的市值達到245億美元 – 對于一個2012年收入還不到10億美元窍株，凈收益只有2，160萬美元的公司來說攻柠，這已經(jīng)非常高了球订。看到這些數(shù)字可能你覺得投資者們都瘋了瑰钮，但是這個估值只有考慮到LinkedIn預(yù)測的未來現(xiàn)金流才有意義冒滩。

12壟斷企業(yè)的特征

一家在未來擁有大量現(xiàn)金流的壟斷企業(yè)通常綜合擁有以下幾個特征：

√ 專利技術(shù): 專利技術(shù)在某些方面必須比它最近的替代品好上10倍才行。如剛出來的iPad和先行者“XP平板電腦“的比較浪谴，谷歌和度娘的比較等等开睡。

√ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng): 如果你的朋友都是用我造的微信的話，你安裝個Line應(yīng)該沒什么意思吧苟耻。當(dāng)現(xiàn)在登月還只是少數(shù)宇航月和有錢任性的人才能干的情況下篇恒，你非要開發(fā)個“月地重力轉(zhuǎn)換儀“來讓人戴上后立刻有如在地球上行走一樣，那你不失敗才怪凶杖，單個用戶需要為你這個產(chǎn)品分擔(dān)太多成本了胁艰。

√ 規(guī)模經(jīng)濟: 壟斷企業(yè)越大越強：開發(fā)一項產(chǎn)品的固定成本(設(shè)計，管理，生產(chǎn)蝗茁，辦公地點)需要更高的銷量來分攤醋虏。軟件開發(fā)就享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，因為產(chǎn)品不需要重復(fù)的投入哮翘，邊際成本趨近于0。

√ 品牌優(yōu)勢: 壟斷的公司都有強勢的品牌毛秘，有如蘋果的iPhone;但耀眼的品牌不一定都能做成壟斷饭寺，有如瑪麗莎 梅耶爾的雅虎。沒有科技公司可以只靠品牌發(fā)展叫挟。

12　建立壟斷企業(yè)的方法

√ 占領(lǐng)小市場: 一個初創(chuàng)企業(yè)完美的目標(biāo)市場是特定的一小群人艰匙，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇抹恳，而且已經(jīng)有其他競爭者存在的大市場更糟糕员凝。當(dāng)年FaceBook發(fā)家前所做的就只是滿足同學(xué)交流需要而已。所以利基市場才大有可為之處奋献。

√ 擴大規(guī)模： 最成功的企業(yè)會先在一個特定的利基市場進行壟斷健霹，然后擴展到相近市場，由核心事業(yè)逐漸往外發(fā)展瓶蚂。書中舉例了亞馬遜一開始先花長時間大精力壟斷賣書市場糖埋，然后到書籍的其他垂直市場如光盤，軟件窃这，影像銷售等瞳别，最后擴張成無所不賣的現(xiàn)在的亞馬遜。

√ 破壞性創(chuàng)新: 用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產(chǎn)品杭攻，然后逐步對產(chǎn)品做出改進祟敛，最終取代現(xiàn)存公司用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。如個人電腦的出現(xiàn)押解大型計算機市場兆解，起初毫不起眼馆铁，之后卻成為主導(dǎo)。這里難就難在“起初毫不起眼“, 這個過程中要盡量避開競爭痪宰，特別是當(dāng)你要擴張到相鄰的領(lǐng)域的時候叼架，書中也并沒有給出詳細的分析和答案。

最終Peter Thiel給出的建議是衣撬，要實現(xiàn)壟斷這個目標(biāo)就要先主導(dǎo)一個小的利基市場乖订，在這個基礎(chǔ)上擴大，直到達到你的預(yù)想的長遠目標(biāo)具练。

12第6章“成功不是中彩票”：你屬于哪種主義

本章作者是想告訴大家一個很簡單的道理乍构，如本章題目所表達的意思，機會青睞的是有準(zhǔn)備的人。不要被成功人士如比爾蓋茨等的“太幸運了哥遮，生來就具有一定的技能“岂丘，“一半是運氣，一半是時機眠饮，剩下的則是智慧“ 這樣的成功有如中彩票的天命論所迷惑奥帘。人家已經(jīng)成功了，為了顯示自己的謙遜而已仪召。

樂觀的人迎接未來寨蹋，悲觀的人害怕未來。作者在論證“成功不是中彩票“這個論點之前先提出了四種對未來的態(tài)度：

12四種不同主義者對未來的態(tài)度

對未來不明確的悲觀主義者：一個對未來不明確的悲觀主義者看到的未來是陰郁的扔茅，但卻是束手無策的已旧，所以這種人會喜歡把錢存起來以應(yīng)對不明確的未來，卻也正是因為未來的不明確而不會去進行投資召娜。作者舉例說當(dāng)今的歐洲就是這種情況运褪。

對未來明確的悲觀主義者：在對未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的玖瘸，所以必須提前做好準(zhǔn)備秸讹。所以貧困點的就能省則省，有點錢的就會大肆投資掠取金錢以備‘寒冬‘的到來店读。作者這里認為中國其實就是這種情況嗦枢。我深表贊同。

對未來明確的樂觀主義者：在對未來明確的樂觀主義者眼中屯断，如果計劃縝密文虏，工作努力，未來會比現(xiàn)在更好殖演。所以這樣的人都不會寄希望于儲蓄氧秘，而是堅信未來是光明的，更愿意去投資去開創(chuàng)事業(yè)趴久，賺取更大的利益!作者舉例認為1950-1970年的美國就是這種情況丸相。我看到這的時候倒是想起了慧眼投資李淵的武則天的老爸武士彟和投資秦始皇嬴政的呂不韋，他們應(yīng)該都屬于對未來看的很明確的樂觀主義者彼棍，堅信未來肯定是唐朝李淵或一統(tǒng)天下的嬴政的天下灭忠，所以早早就對他們進行的投資，有預(yù)謀座硕，有計劃的一步步最終獲得的無可限量的投資回報率弛作。所以他們可以說是非常有戰(zhàn)略眼光的投資人!

對未來不明確的樂觀主義者：一個對未來不明確的樂觀主義者只知道未來會變得越來越好，卻不知道究竟有多好华匾，因此不去定制具體計劃映琳。他想在未來獲利，但是卻沒有必要制定具體計劃。與其努力數(shù)年開發(fā)一種新產(chǎn)品萨西，迷茫的樂觀主義者選擇改進已有的產(chǎn)品有鹿。所以進入并主導(dǎo)利基市場，然后規(guī)幕迅化的進行壟斷葱跋，往往會被這些人忽略掉。

作者在這里花了大量的篇幅去描述最后一點“對未來不明確的樂觀主義者“穿肄，這當(dāng)然了年局，因為在他看來這就是美國當(dāng)前的情況。但是咸产，無論你處于哪一種主義之中，只要你想打造一個壟斷級別的企業(yè)仲闽，你都需要有一個長期的規(guī)劃脑溢，而不是坐等上天來給你安排。

12　長期規(guī)劃優(yōu)先于機遇

我們不能坐等機會的到來赖欣，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有長期的規(guī)劃和設(shè)計屑彻，要如蘋果和FaceBook這些公司一樣有大格局。這里作者舉了雅虎收購Facebook事件來說明一個有長期計劃的目標(biāo)明確的企業(yè)往往會被人低估其無可限量的未來：

初創(chuàng)公司的創(chuàng)立者只有對公司沒有確切規(guī)劃的時候才會賣掉公司顶吮，而這是收購者就可能是出價高了;一個對未來計劃明確的創(chuàng)立者不會把公司賣掉社牲，這就說明買家的出價不夠高。2006年7月悴了，當(dāng)雅虎公司出價10億美元要收購Facebook時搏恤，我認為如果是我們，至少會考慮一下湃交。但是馬克 扎克伯格在會議上宣布：“好了熟空，伙計們，這個會議只是走個程序搞莺，10分鐘也不用息罗。我們顯然不會把Facebook賣掉〔挪祝“馬克清楚他能夠領(lǐng)導(dǎo)公司開創(chuàng)出怎樣的未來迈喉，而雅虎不清楚。在一個人人看未來都迷茫的世界里温圆，目標(biāo)明確的企業(yè)總是被低估挨摸。

當(dāng)今流行“精益創(chuàng)業(yè)“，作者認為我們要注意“精益“只是一種方法捌木，而不是目標(biāo)油坝。我認為作者的意思應(yīng)該是想表達：快速產(chǎn)品迭代是沒有錯，但是，我們不能只瞄準(zhǔn)這一個或者下一個迭代的目標(biāo)計劃澈圈，要打造一個偉大企業(yè)彬檀，應(yīng)該有更長遠的規(guī)劃，不要深陷忙碌的迭代當(dāng)中而忽略了企業(yè)未來的方向瞬女。

作者洋洋灑灑的這一大章想說的其實就是窍帝，無論你是哪一種主義，如果你想打造一個壟斷級別的公司的話诽偷，最重要的還是需要長期規(guī)劃坤学，規(guī)劃優(yōu)先于機遇。

12第7章“向錢看”: 正態(tài)分布 VS 冪次法則

本章主要描述的是風(fēng)險投資中的冪次法則：風(fēng)險投資中报慕，投資者都努力想從公司創(chuàng)立早期呈指數(shù)級的增長中獲利深浮，而只有一小部分公司較之其他公司獲得了呈指數(shù)級增長的價值。相比投資眠冈，冪次法則對我們個人對我們創(chuàng)業(yè)者也同樣重要飞苇。

12正態(tài)分布 VS 冪次法則

在相同條件下隨機的對某一測試對象進行多次測試時，測得數(shù)值在一定范圍內(nèi)波動蜗顽，其中接近平均值的數(shù)值占多數(shù)布卡，大于和小于平均值的頻率近乎一樣，遠離平均值的占少數(shù)雇盖。這種分布規(guī)律稱為正態(tài)分布忿等。 用曲線表示出來就稱為正態(tài)分布曲線：

通常各學(xué)校都以10分為一個分數(shù)段，統(tǒng)計每個分數(shù)段包含的學(xué)生數(shù)崔挖，組成成績的頻數(shù)分布統(tǒng)計表贸街。將該統(tǒng)計表各分數(shù)段的中值和該組學(xué)生數(shù)對應(yīng)點依次制成條形圖，形成中間高兩邊低的成績頻數(shù)分布圖虚汛。

從圖中可以看到匾浪，成績?yōu)?0-75分的學(xué)生個數(shù)最多，而低于和高于這個分數(shù)的學(xué)生個數(shù)呈平均正態(tài)分布狀態(tài)卷哩。

如果將Y坐標(biāo)改成“投資回報“蛋辈，X坐標(biāo)改成“所投資公司“，然后平均數(shù)左邊代表虧本将谊，右邊代表盈利冷溶，這就成了大多數(shù)投資者“撒網(wǎng)式投資，然后祈禱“的理論根據(jù)了尊浓。因為他們會覺得這么多公司中只要碰上有一家所投的公司如上圖所示能高聳入云逞频，而其他投資的公司根據(jù)正態(tài)分布的話，盈虧可以持平栋齿，那么就賺大發(fā)了苗胀。

但是實際情況下襟诸，風(fēng)險投資的回報并不遵循正態(tài)分布規(guī)律基协，而遵循的是冪次法則。

冪次法則有多種變種說法澜驮，如馬太效應(yīng)，長尾理論杂穷，帕累托法則(80/20定律)悍缠，原理都差不多是同一回事耐量，而應(yīng)用的場景除了“長尾理論“之外也大同小異。

網(wǎng)上解析說冪次法則就是“個體的規(guī)模和其名次之間存在著冪次方的反比關(guān)系“廊蜒，我們將“個體的規(guī)溺枳梗“替換成“投資回報“就會得到投資界的冪次法則 “投資回報和所投資公司的排名存在著冪次方的反比關(guān)系。“ 也就是說你如果投對了像Facebook這樣行業(yè)排名第一的公司樟凄，你所獲得的投資回報率將是你所有其他投資的公司的回報的總和。

12冪次法則應(yīng)用之我見

以上作者描述的都是對投資者來說冪次法則的使用情況汰现。那么面對個人面對創(chuàng)業(yè)者叔壤，情況又是如何呢?

首先，創(chuàng)業(yè)的人太多了炼绘，真正成功的有幾個俺亮，我們是否要認真考慮自己是否真的適合創(chuàng)業(yè)?按照冪次法則，是否可以用投資者的眼光去挖掘出真正有前途的那幾家公司脚曾，然后投身其中呢?這樣是否投資回報率達到最高而風(fēng)險降低到最低?

其次，如果你真的選擇去創(chuàng)業(yè)珊泳，那么你怎么去找到那20%真正有大市場的產(chǎn)品方向?你是否有足夠的直覺敏銳度來讓你找到顛覆性的創(chuàng)意?

再次，如果選擇好了產(chǎn)品方向薯演，你又要去考慮應(yīng)該怎么樣才能將真正對80%用戶都有用的那20%的功能综慎。你腦海的三個木桶模型鍛煉的足夠敏銳了嗎?

產(chǎn)品做出來后，我們又如何確定哪20%的銷售渠道是80%的用戶都會進入的?然后將80%的金錢和精力都放在那20%的渠道中好港。

等等等等…

12第8章“秘密”: 浪潮之巔

這個世界還是有很多未知的米罚，或者沒有解決的秘密等待我們?nèi)グl(fā)掘然后提出解決方案的。

所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的拔莱。好企業(yè)是改變世界的密謀者

那么為什么只有比爾蓋茨隘竭，馬克-扎克伯格，拉里-佩奇等能站在上一章描述的冪次法則那條曲線的浪潮之巔上面动看，而大部分人都落在曲線那條長長的尾巴上面呢?

12為什么你沒有處于浪潮之巔?

隨著全球化帶來的地理隔閡的淡化尊剔，Peter Thiel認為還有四種社會趨勢合理瓦解了人們依然相信秘密存在的信念：

√ 漸進主義: 這個對中國小孩來說應(yīng)該特別明顯。在中學(xué)你發(fā)現(xiàn)對電子電器挺感興趣的菱皆，自己焊接了個收音機專門晚上在宿舍廣播消息然后被物理老師抓個正著须误，并告知你“到了大學(xué)大把機會給你動手實戰(zhàn)仇轻，你現(xiàn)在要做的就是把物理課本的好好學(xué)好!“ 然后到了大學(xué)后你就自覺的會產(chǎn)生這種想法”英語都沒有學(xué)好，那我就沒必要學(xué)日語了”祭椰。出來社會后就會認為 “都沒有成為編碼大牛船庇，那我現(xiàn)在就沒有必要去學(xué)項目管理了”, “打工還沒有做到高管鸭轮，那我現(xiàn)在就沒有必要去考慮創(chuàng)業(yè)的事情了”,等等等等…

√ 風(fēng)險規(guī)避：試想現(xiàn)在千軍萬馬過獨木橋去搶一個公務(wù)員的職位，很大一個原因就是規(guī)避風(fēng)險 - 公務(wù)員應(yīng)該算是我朝最穩(wěn)定的一份職業(yè)了邑蒋，考上了公務(wù)員就相當(dāng)于手中捧著個鐵飯碗，摔不爛医吊。

√ 自滿：這里我覺得Peter Thiel舉了一個很好的例子：

每年秋天卿堂，頂尖的法學(xué)院和商學(xué)院的新生歡迎詞都暗含了同樣的信息：“進入了精英學(xué)校，你的人生就高枕無憂了览绿∷肽剑“ 但這件事也許只有你不相信它，它才是真的怀各。

√“扁平化”: 全球化讓我們覺得我們都是處于同一個水平面上术浪，讓我們認為胰苏，如果有更好的想法和創(chuàng)意，世界上最聰明的那部分人應(yīng)該早就想到了。

如果一家公司犯了以上這些問題僵腺，那么創(chuàng)新也就無從談起了辰如。作者例舉了惠普從1999年末起就沒有在發(fā)明過新東西，然后導(dǎo)致了惠普市值大幅下滑這個事實凯正。認為主要原因是因為惠普派系斗爭中科技創(chuàng)新派輸給了“自滿“豌蟋，“風(fēng)險規(guī)避“，“漸進主義“ 的保守派而導(dǎo)致的允睹。

12如何找到并處理好秘密

那么如果我們接受了這世界還有很多有價值的秘密等待著我們?nèi)ヌ剿鬟@個事實的話缭受，我們又要從何處著手呢? Pether Thiel認為我們應(yīng)該從利基市場著手：

探索秘密的最佳處所就是無人關(guān)注的地方。

所以你可能會問：還有哪些重要的領(lǐng)域沒被標(biāo)準(zhǔn)化和制度化韭畸。

最后如果你發(fā)現(xiàn)了秘密時蔓搞，你是否應(yīng)該告訴別人呢?Peter Thiel的觀點是：

最好的企業(yè)家深諳此理：所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的。好企業(yè)是改變世界的密謀者隘马，當(dāng)你與人分享秘密時妻顶，聽眾就成為了謀士讳嘱。

這里我認為他想表達的意思是：千萬別跟別人說!如果真要說的話，前期也只能跟你必須要拉他入伙的這些人說邀泉。

這里還有另外一種觀點是來自Founder Institution的Adeo Ressi的說法是：

“沒有人會去偷你那愚蠢的點子钝鸽。“

所以他主張的是盡量在早起和別人分享自己的創(chuàng)意因谎，然后收集反饋财岔，直至把自己的創(chuàng)意(也就是這里說的秘密了)錘煉了無懈可擊匠璧。

這兩種觀點，我不知道在國外應(yīng)該如何評判裁厅，但是执虹，如果在國內(nèi)的話我覺得還是應(yīng)該采取Peter Thiel的說法侥啤，因為中國的這種知識產(chǎn)權(quán)保護等的相關(guān)意識比較薄弱盖灸，你的秘密如果真值錢的話磺芭，一旦你說了出來钾腺，那么沒等你把產(chǎn)品做出來，人家就已經(jīng)開始賣了姻报。

無論如何间螟，如果你發(fā)現(xiàn)了一個可以引領(lǐng)潮流的秘密，并在所有人之前將之實現(xiàn)荣瑟，那么下一個站在浪潮之巔的就會是你!

12第9章“基礎(chǔ)決定命運”: 三權(quán)主義

如果你在搭建一個企業(yè)大廈的時候摩泪，基礎(chǔ)設(shè)施都沒有打造牢固的話，那么你的企業(yè)大廈終會有崩潰的一天。按照Peter Thiel的的”蒂爾定律“的說法就是:

基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的同波。

所謂以人為本未檩，創(chuàng)建一個初創(chuàng)企業(yè)首要解決的問題就是你是要單干還是跟人合伙。

12從Peter Thiel的只言片語可以看到他是不贊成單干的：

硅谷的自由派人士可能會說你可以通過獨資的方式解決這個問題孙蒙。… 不幸的是香追，它還限制了你創(chuàng)立公司的種類坦胶。因為如果沒有團隊顿苇，從0到1是非常困難的。

這里他沒有指出“限制了創(chuàng)立公司的種類“中的種類是什么意思凑队，個人猜想應(yīng)該說的就是“獨資企業(yè)“和“股份制企業(yè)“之類的區(qū)別吧幔翰。

至于怎么樣的合伙人才是理想的合伙人导匣，Peter Thiel的看法跟Founder Institute的相似之處是都認為他們的技術(shù)能力和才華互補是個很重要的考察點，額外赋访，他還認為創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)該就是好友:

現(xiàn)在我考慮投資一家初創(chuàng)企業(yè)時缓待，會考察其創(chuàng)立團隊。技術(shù)能力和才華互補固然重要步悠，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要鼎兽。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情铣除，否則就是在碰運氣。

合伙人問題解決后，下一步就是找員工，找投資人來創(chuàng)業(yè)了尚辑。那么這些人的權(quán)力應(yīng)該如何進行劃分才合理遂填，才會讓大家更團結(jié)起來呢?

12三權(quán)主義

12　　一個公司的權(quán)力主要由以下三個概念組成：

12　　所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)?

12　　經(jīng)營權(quán)：誰實際上在管理者公司的日常事物?

12　　控制權(quán): 誰在形式上管理公司事務(wù)?

那么在以上的這些權(quán)利中灯荧，矛盾比較容易發(fā)生的會在幾個地方哆窿，首先是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)究竟應(yīng)該合一還是分離挚躯。

作者建議一個創(chuàng)業(yè)團隊最理想的董事會人數(shù)是3人感挥，最多不超過5個硼瓣。

12第10章“打造幫派文化”

12PayPal黑幫花名冊

PalPal出來的一班人幾乎都各自創(chuàng)造了屬于自己的企業(yè)媒峡，有7家是市值十億美元以上的企業(yè)。這班人被稱呼為“PalPal黑幫”镜沽。那么這里除了Peter Thiel之外，還有哪些厲害人物存在呢?

Elon Musk(伊隆·馬斯克)，PayPal拇颅、特斯拉、SpaceX等一系列酷公司創(chuàng)始人。

Reid Hoffman(雷德·霍夫曼)鸵熟，參與創(chuàng)建商務(wù)社交網(wǎng)站LinkedIn惑惶，并成為硅谷超級活躍的天使投資人僵控。

Steve Shih Chen(陳士俊)，YouTube的聯(lián)合創(chuàng)始人充易。

Jeremy Stoppelman(里米·斯托普爾曼)和Russel Simmons(羅素·西蒙斯)，共同創(chuàng)建Yelp。

David Sacks大衛(wèi)·薩克斯控漠，Geni.com 和 Yammer 都是他的創(chuàng)業(yè)項目默勾。其中Geni.com在 2012 年被賣給了MyHertiage爆价，Yammer 以 12 億被微軟收購。

12　　如何打造一個優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊

PalPal黑幫為什么這么牛x?按照Peter Thiel如是說：“他們必須有才華序愚，但更為重要的是够傍，他么要由衷地喜歡與我們共事桐早。這就是”PayPal黑幫”的開端哄酝≈背浚“

對于Paypal黑幫整個團隊的打造，Peter Thiel有一套自己的方法：

因此我們打算雇用真正喜歡團隊合作的人，他們必須有才華着撩，但更為重要的是氓润，他們要由衷地喜歡與我們共事。這就是”PayPal黑幫”的開端崩溪。

在Peter Thiel看來惧盹，將時間浪費在不能一起合作的人身上是浪費著你有限的生命和時間：

時間是最寶貴的資產(chǎn)钧椰，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關(guān)系秒际，那么你就浪費了時間 – 即使純粹從財務(wù)的叫來看寄锐，也是如此剩膘。

12√ 吸引人才

那么怎么去找到這樣的人呢?人家才華橫溢去哪不能發(fā)展啊。Peter Thiel建議你去跟這些人才談的時候先問自己這樣一個問題：

為什么放棄去谷歌獲取高薪和威望的機會，而去你的公司做第20位工程師呢?

12　　而且你應(yīng)該根據(jù)以下兩點來提供答案:

公司使命: 將你激動人心的公司使命渲染出來溜畅。

12　　團隊吸引力

一個好的創(chuàng)業(yè)團隊不要打福利戰(zhàn)遥金，奔著福利來的人不會真正為你的產(chǎn)品全身心付出汤功。

12　√ 留住人才

找到你的千里馬之后，你也不能放任這些千里馬不羈的四處狂奔。你需要去打造自己公司的文化忿族，讓大家盡量有相同的世界觀和使命感入撒。因為：

初創(chuàng)公司資源有限璃赡，團隊較小。為了生存锌仅，他們必須要快速高效第運作，如果大家世界觀相同窍箍，則更容易做到這一點纺棺。

除了要打造好公司文化，你還需要讓每個人處在適合的崗位上巨朦，且讓每個人只負責(zé)做一件獨特的工作吁津，而不應(yīng)該讓角色界定不清梭依，人為的造成內(nèi)耗的競爭钾埂。

12小結(jié)

所以基于以上這些觀點淤击，在你需要打造一個團隊，一個公司的時候矢腻，我們應(yīng)該考慮下面這幾點：

和你一起工作的人必須有才華

基于上一點，你自己必須要努力讓自己有才華

你的團隊需要有團隊協(xié)作精神

你的團隊?wèi)?yīng)該都熱衷于共同的產(chǎn)品使命

你的團隊?wèi)?yīng)該盡量不要遠程工作，因為這樣會浪費你們溝通的成本

每個成員的角色界定應(yīng)該非常清晰，以免造成競爭而產(chǎn)生內(nèi)耗

要打造公司獨特的文化以增強使命感和凝聚力

應(yīng)該以公司使命和團隊吸引力而不是福利來吸引真正的人才

12　第11章“顧客不會自動上門”

即使產(chǎn)品沒有差異化，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷驻龟，反之則不行豪嗽。不管產(chǎn)品如何優(yōu)良 —即使它們可以輕松融入人們已有的習(xí)慣中隐锭，使使用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計劃作為后盾洒琢。

一般來說公司認為 CLV(一個用戶的終身價值):CAC(獲得這個用戶的成本)=3:1是最合理的比例，保證扣除成本后的利潤。(比如國外的eBay，中國的京東赃春、淘寶)

12　不同的推廣方法小結(jié)如下：

√ 復(fù)雜營銷: 如果你的平均銷售額在7位數(shù)及以上的話抠璃，應(yīng)該采用復(fù)雜營銷的手段。一般這種大額的銷售每個細節(jié)都需要注意采盒，所以最后是采取沒有銷售人員的由公司重量級人物如CEO來完成嫡纠。Elon Musk花了幾年時間向NASA推銷成功SpaceX飛船就是很好的例子。

√人員銷售：平均交易額在1萬到10萬美元時窃祝，CEO不必親力親為包攬所有銷售大磺。這類銷售主要技巧在于建立起流程，讓團隊能向廣大客戶推銷產(chǎn)品。Box從斯坦福睡眠診所入手然后逐步覆蓋整個斯坦福大學(xué)就是個很好的例子。

√ 銷售盲區(qū)：1000美元左右的中小企業(yè)產(chǎn)品，因為銷售額不高，難以花錢聘請專業(yè)的銷售人員跟每個客戶詳談跟進進行銷售;但是銷售額又不是太低，通過一般的渠道又難以說服客戶進行購買趁冈。所以產(chǎn)生了一個銷售盲區(qū)。

√ 市場營銷和廣告： 對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價產(chǎn)品極為有效√０梗“電視是一個巨大的擴音器“病毡，寶潔P&G不可能因為賣個10多人民幣的海飛絲就排個銷售人員去跟客戶推銷淌喻，所以電視這個巨大的擴音器就能起到很好的效果阵赠。史玉柱的”腦白金“也是個很好的例子。

√ 病毒式營銷：如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那么這個產(chǎn)品就能進行病毒式營銷践惑。微信就是個很好的例子芥吟，你的朋友都用微信运沦，你自己用個Wechat還收費的篓叶，跟誰聯(lián)系去啊?所以這里的病毒式營銷的結(jié)果是你的產(chǎn)品很容易產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)左敌。

別忘了銷售策略不是越多越好，根據(jù)銷售的冪次法則，你只要找到其中一個最有效的然后進行投入就好了，大而全反而得不償失孽鸡。

12剩下幾章因為筆記的必要性不大，所以就免了:

第12章《人類和機器》: 主要是描述人類和計算機技術(shù)之前是競爭還是補充的關(guān)系。

第13章《綠色能源和特斯拉》：感覺更多的是Peter Thiel在為他的朋友Elon Mask在賣廣告，但依然是個很好的案例忿檩。

第14章《創(chuàng)始熱悖論》：主要是描述創(chuàng)始人應(yīng)該有哪些特性。

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