當(dāng)組織規(guī)模不斷發(fā)展壯大的同時薯定，內(nèi)部的人也逐漸變得愈來愈失控唾那，這種所謂的失控庞钢，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控拔恰，人一多，很容易讓團(tuán)隊里的聽不見真正重要的聲音焊夸，這也是領(lǐng)導(dǎo)者要面對的事情仁连。
《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自于團(tuán)隊個人的能力阱穗，這也說明到一件事實饭冬，團(tuán)隊成員的綜合能力局限，是組織發(fā)展的局限揪阶。
如果沒有持續(xù)讓團(tuán)隊成員有持續(xù)學(xué)習(xí)與成長的空間昌抠，等同讓組織在競爭環(huán)境中，給更優(yōu)秀的隊伍給超越甚至是擊垮鲁僚。如同達(dá)爾文所提到：「能夠生存下來的物種炊苫，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的冰沙，而是那些對變化作出快速反應(yīng)的侨艾。」
最環(huán)境做出最快速變化拓挥，就已成團(tuán)隊能否持續(xù)成功的關(guān)鍵唠梨。
從上面兩個層面的分析，其一侥啤，組織愈大当叭，當(dāng)初的文化精神與價值觀將難以船達(dá)；其二盖灸，個人能力的不成長與停止學(xué)習(xí)蚁鳖，是對個人乃至團(tuán)隊持續(xù)進(jìn)步的一到難以跨越的鴻溝。
這兩點也是我們再發(fā)揮「人」這個價值最重要的面向赁炎，也是人力資源部的價值創(chuàng)造醉箕。依據(jù)此價值鏈的串聯(lián)，從個人與組織能力來看徙垫，人力資源本身會更聚焦在三個層面：
人才：高度個人能力
文化：高度組織能力
領(lǐng)導(dǎo)力：高度個人能力與高度組織能力
換言之琅攘，人力資源的角色，或者說是部門的效益松邪，必須回到根本坞琴，發(fā)揮人的價值，從個人到組織逗抑，以及文化制度上的相輔相成剧辐。
其實在讀這的時候也會提出個問題，有些企業(yè)本身規(guī)模就不大邮府，就會讓人懷疑說荧关，人力資源的發(fā)展，比不上業(yè)務(wù)績效來的實際褂傀。
這就會牽扯到一個問題忍啤，究竟是人力資源部發(fā)展出價值鏈，還是這個價值鏈?zhǔn)侨诤显跇I(yè)務(wù)里。
01存在的目的
任何企業(yè)的存在都只有一個目的同波，那就是賺錢鳄梅。沒有賺錢，連生存都過不下去的時候未檩，有時連理智都會喪失掉戴尸。
這也說明，人力資源部的價值鏈冤狡，必須融合在業(yè)務(wù)發(fā)展鏈上孙蒙。一但從各自的角度出發(fā)，沖突就會是必然存在悲雳。
是否挎峦，因為無業(yè)績或是有直接實質(zhì)性的創(chuàng)造，就必須把主動權(quán)讓渡給其他單位合瓢。
這就會牽涉到企業(yè)文化或是說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身的觀點與價值觀坦胶，依據(jù)前面敘述到此，基本上會延伸出兩個議題：
第一歪玲，該由誰來擔(dān)任
第二迁央，注重層面為何者
然而，這兩個議題背后滥崩，都必須從一個核心觀點來看岖圈，那就是企業(yè)戰(zhàn)略。
02一般事務(wù)走向戰(zhàn)略布局
所有決策的行動與否钙皮，最終的決定權(quán)蜂科，往往都只留在管理層中。換言之短条，如果負(fù)責(zé)人沒有管理層的人員导匣，就會變成上層說要往線上發(fā)展人才招募，而執(zhí)行單位則是有自己主張要從線下來做來人招聘茸时，彼此行動上的溝通不一致贡定。
另一方面，任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者可都，他所在乎的都是缓待，做這件事情的效益，產(chǎn)出以及實際的回報渠牲，回收比率是多少時間等旋炒，都是那些最具體的產(chǎn)出結(jié)果。
但對于個人能力的發(fā)展與組織文化等項目都是需要時間签杈，或是說長時間下來才會看到點成果瘫镇。這邊也就是在人力資源在整個轉(zhuǎn)型上的關(guān)鍵，如何讓人看出你的價值與成果。
這也是HR三支柱基本的底層邏輯铣除，過往都只會認(rèn)為谚咬，人力資源部就是在選、育通孽、用序宦、留上來做職能的發(fā)展睁壁。因為會擁有這樣思考維度的人背苦，往往都只是認(rèn)為「人」的價值在于業(yè)務(wù)績效后，因而不去重視或是維持基本生存單位而已潘明。
但近年來行剂，隨著中國企業(yè)邁向國際市場，面對的不在只是單一市場的布局钳降，而是全球化市場的競爭中厚宰，人才，就必然會是未來組織爭相競爭的決勝點遂填。
可以說铲觉，人力資源的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，已經(jīng)出現(xiàn)一條清晰的道路吓坚，「成為企業(yè)戰(zhàn)略的一環(huán)」撵幽。
03分工再進(jìn)化
為了要實踐落地，要成為企業(yè)戰(zhàn)略一環(huán)礁击，人力資源者本身就必須要先有所成長盐杂，這邊指的成長，就是心智與思考層級的再提升哆窿。
提升前链烈，就必須要有清晰的目標(biāo)，那就是挚躯，該用什么樣的身分成為未來所需要的角色强衡。
人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)就曾對未來人力資源管理者需要具備的四種角色做了分析，分別是：
戰(zhàn)略伙伴：協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略落地
變革先鋒：組織結(jié)構(gòu)码荔、文化轉(zhuǎn)型升級
效率專家：高效率的流程與資源合作平臺
員工后盾：員工忠誠與專業(yè)能力提升
如果真的能夠?qū)嵺`落實做到以上四點漩勤，基本上很難有哪種人力資源管理模式，能夠把這四種角色模型都扮演好目胡。最后所導(dǎo)致的結(jié)過會是锯七，一位HR必須扮演多個角色，最終什么角色也沒有扮演好誉己。
所以眉尸，人力資源管理的轉(zhuǎn)型，從角色上的模型構(gòu)建雖然描繪出完美的愿景，但卻也是一個難以達(dá)成的夢想噪猾。
直到后來IBM基于這樣的理想與架構(gòu)霉祸，逐一地把這些項目與職能開始劃分，并提出HR三支柱模型袱蜡。
也就是將人力資源的部分劃分為三類型：
專家中心：協(xié)助高層與決策層制定出正確的戰(zhàn)略
人力資源業(yè)務(wù)伙伴：利用你所掌握的專業(yè)知識丝蹭、經(jīng)驗來輔助一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對組織、團(tuán)隊與人才管理坪蚁。
共享服務(wù)中心：為組織提供一體化奔穿、數(shù)據(jù)化、自動化的HR平臺
這三支柱都分別呼應(yīng)到前面四種角色的任務(wù)分工敏晤，這也代表贱田，在人力資源這樣的框架下，是需要有再次分工專業(yè)化的職責(zé)劃分嘴脾。
如同亞當(dāng)?斯密《國富論》中提到的重要概念：「分工是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要條件男摧。」
要提升人力資源效能译打，分工就是必然耗拓。但同時也會產(chǎn)生出一個問題：「不是所有企業(yè)都有能力可以做到這樣∽嗨荆」
書中所舉例的案例都是騰訊乔询、華為、阿里巴巴等大型企業(yè)结澄，對于中小型企業(yè)來說哥谷，存在人力資源部都可能是個甜蜜的負(fù)擔(dān)，負(fù)擔(dān)不起麻献。
其實思考到這一直都有這疑惑在们妥，但后來才想通一件事，即便沒有能力發(fā)展出像鵬訊勉吻、阿里监婶、華為那些企業(yè)規(guī)模的人力資源部門。但是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說齿桃，如果沒有這樣的認(rèn)知概念惑惶，你的企業(yè)遲早會受限于人才的能力，而有所限制短纵。
只憑借沒有人就招人進(jìn)來的想法带污，沒有對企業(yè)發(fā)展做出人才布局的概念，遲早會更符合時代香到，透過移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與人工智能的輔助鱼冀，超越你過往的成功报破。
后續(xù)會針對三支柱下的核心概念進(jìn)一步解析，并找出其他可能替代或延伸的可能性千绪，并串聯(lián)起整個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的效益來作為解析充易。
總結(jié)后會發(fā)現(xiàn)，整個模型的升級荸型，都有著相同的思路盹靴，如何透過人資模型的轉(zhuǎn)換，讓組織效率再提升瑞妇。
要提升效率稿静，就回到最初提到的「個人能力」與「組織能力」之間，藉由不同的層面：戰(zhàn)略踪宠、流程自赔、學(xué)習(xí)發(fā)展的角度來作為逐一提升妈嘹。
然而柳琢，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展下，也隱藏了很多我們不知道的問題润脸，當(dāng)我們認(rèn)為的效率提升柬脸，就真的是提升，又或者每個單獨個體本身都已經(jīng)知道要怎么提升自我毙驯。我們做的也許只是多做一次白工倒堕。
