團隊內部是否常有這樣的溝通場景：
高層：推出的政策總是執(zhí)行不下去，你們中層要有執(zhí)行力！
中層：老板就會畫大餅廷没，變化還總比計劃快钥弯，下面員工素質跟不上径荔！
員工：主管總是對我不滿意，一會兒做這個一會兒做那個脆霎，不知要干啥总处？
場景背后直接反應了團隊管理中的問題：
老板覺得中層不利，替中層思考睛蛛；
中層覺得基層不行鹦马，替基層思考胧谈；
基層覺得老板無能，替老板思考荸频；
總結起來第岖，問題是彼得原理在作祟，所謂彼得原理就是組織中大部分崗位都由能力不足的人員擔任（在等級制度中试溯，所有人都將被最終提拔到一個無法勝任的位置上）蔑滓，典型的彼得怪圈現(xiàn)象是領導能力不行，雇傭平庸而非杰出的下屬遇绞，員工人浮于事键袱，團隊整體效率低下。
彼得原理之所以出名摹闽，因為幾乎所有團隊都無法逃避它蹄咖。雖然無法避免，卻仍有減輕和解決的辦法：
1. 企業(yè)的用人標準應以職位要求選擇合適的人
隨著團隊的發(fā)展付鹿，從基層提拔中層領導是每個團隊都需要考慮的事情澜汤，而提拔準則應以管理能力為主，業(yè)績績效為輔舵匾。
通常技術型管理者俊抵，往往從技術工作做起，按績提拔坐梯，對技術專家有優(yōu)勢徽诲，便于指導技術工作，但也往往容易導致團隊鉆技術的牛角尖吵血，而疏于溝通和協(xié)作谎替。專業(yè)技術是他們最大的優(yōu)點，也是他們最大的弱點蹋辅，將技術優(yōu)秀的技術專家提拔為管理者钱贯，結果往往是公司少了一位特別能干的技術專家，卻多了一位糟糕的管理者侦另。
2. 被提拔的管理者應及時調整角色秩命，重心從理事變?yōu)楣苋?/p>
身為團隊管理者，如果每天還都埋頭于具體工作淋肾，那團隊無疑已經深陷彼得怪圈硫麻，管理者做的事情越多麻煩越多，團隊成員怨聲載道樊卓，整體效率低下。
一個優(yōu)秀的管理者杠河，一定是管人為先碌尔，理事在后浇辜，作為管理者，管理工作和具體工作大致滿足80/20原則唾戚，這樣的比例較為合理柳洋。除非有過管理經驗，不然剛剛從基礎提拔為Leader的新人都需要一個轉變的過程叹坦，把工作重心變?yōu)闇贤ê蛥f(xié)調熊镣。能夠對下屬任人唯賢、各盡其職才是一名優(yōu)秀的管理者募书。
當團隊出現(xiàn)彼得怪圈現(xiàn)象時绪囱，不妨從上面的探討中找找問題的癥結，對癥下藥莹捡，方能改善現(xiàn)狀鬼吵。關注“小秘來了”，了解更多團隊管理方面的分享篮赢。
