企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之五:制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)施方案

戰(zhàn)略實(shí)施方案酌毡,是依據(jù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略愿景辆脸、定位但校、目標(biāo)和戰(zhàn)略體系,而做的具體行動(dòng)計(jì)劃啡氢。

1状囱、?做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑規(guī)劃

確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo),也確認(rèn)了企業(yè)有效的資源倘是,包括人才亭枷、資金、技術(shù)等各類資源辨绊,才能找到有效的路徑奶栖。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中,戰(zhàn)略路徑的選擇必須基于資源是有效可控的前提下门坷,否則目標(biāo)也會(huì)成為一場(chǎng)空宣鄙。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的路徑規(guī)劃,主要任務(wù)是識(shí)別轉(zhuǎn)型約束條件與資源需求默蚌,制定切實(shí)可行的實(shí)時(shí)規(guī)劃冻晤,確保目標(biāo)達(dá)成。其主要工作過程包括約束條件分析绸吸、資源需求分析鼻弧、實(shí)時(shí)路徑規(guī)劃等设江。路徑規(guī)劃需要在確保目標(biāo)達(dá)成的前提下,投入合理的資源攘轩,同時(shí)有效控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)叉存。

戰(zhàn)略實(shí)施路徑的表達(dá)形式是“戰(zhàn)略行動(dòng)路線圖”或“戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃表”。戰(zhàn)略路徑從設(shè)計(jì)到運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理閉環(huán)度帮,包含以下五個(gè)步驟歼捏。

一是評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)體系。遵循SMART原則笨篷,即明確性原則:(S)瞳秽,指戰(zhàn)略目標(biāo)是否具體明確,而不是過于空泛與含糊率翅×防可衡量性原則(M):指戰(zhàn)略目標(biāo)的具體指標(biāo)制定是否合理,易于考核和衡量冕臭∠倭溃可獲取性原則(A):指戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要建立在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部資源的科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,制定的目標(biāo)值應(yīng)既具有挑戰(zhàn)性浴韭,又有現(xiàn)實(shí)性或可實(shí)現(xiàn)性丘喻。相關(guān)性原則(R):指戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)利益相關(guān)者的要求相近或一致。時(shí)效性原則(T):指戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有一定前瞻性念颈,有明確的實(shí)踐時(shí)限泉粉,且時(shí)間區(qū)間適中。

二是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解榴芳。如組織變革方面:我們應(yīng)該構(gòu)建怎樣的組織形態(tài)嗡靡?如何衡量組織變革的成效?的是什么窟感??jī)糍Y產(chǎn)收益率讨彼、利潤(rùn)率等。技術(shù)體系方面柿祈,我們需要構(gòu)建怎樣的技術(shù)管理和應(yīng)用體系哈误?需要自建技術(shù)團(tuán)隊(duì),還是外包技術(shù)項(xiàng)目躏嚎,或者外聘技術(shù)人員蜜自?等等,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解卢佣,了解實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主要路徑有哪些重荠。

三是制定戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)值,以便于監(jiān)督和管控虚茶。將戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為具體的指標(biāo)戈鲁,以及一定戰(zhàn)略區(qū)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)值仇参,以便對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行控制。例如:對(duì)于企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)開發(fā)設(shè)三個(gè)數(shù)值目標(biāo):底限值婆殿、基準(zhǔn)值诈乒、挑戰(zhàn)值,不同的完成情況對(duì)應(yīng)于不同的考核得分鸣皂。

四是提出可能的戰(zhàn)略實(shí)施路徑抓谴。采用魚骨圖描述出各類戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能動(dòng)因暮蹂,并逐項(xiàng)分解寞缝,由此形成多個(gè)可能的戰(zhàn)略路徑,可按下列步驟設(shè)計(jì):

一是明晰戰(zhàn)略目標(biāo):根據(jù)平衡計(jì)分卡明確四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo);

二是進(jìn)行動(dòng)因分解:對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)因進(jìn)行逐層分解;

三是?羅列可能路徑:羅列可能的戰(zhàn)略實(shí)施路徑仰泻,形成初步的戰(zhàn)略實(shí)施路徑清單荆陆。

五是進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑選擇。采用德爾菲法進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑的評(píng)估與選擇集侯,具體包括四個(gè)步驟:從實(shí)施難度被啼、對(duì)目標(biāo)達(dá)成的作用和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面對(duì)各種可能的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇,參與評(píng)價(jià)人員一般為公司中高層管理人員棠枉,必要時(shí)可請(qǐng)外部專家參與浓体。實(shí)施難度,是指實(shí)施過程中可能遇到的障礙大小和所需投入資源的多少辈讶。對(duì)目標(biāo)達(dá)成的作用命浴,是指在戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成過程中所發(fā)揮作用的大小。實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)贱除,是指達(dá)成目標(biāo)的不確定性和可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)生闲。對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素從1 ~ 5分賦予一定的分值,進(jìn)行定量評(píng)價(jià):對(duì)選中的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行排序月幌,確定戰(zhàn)略實(shí)施路徑的優(yōu)先順序碍讯。

對(duì)每一個(gè)確定的戰(zhàn)略實(shí)施路徑制定里程碑計(jì)劃或階段控制目標(biāo),戰(zhàn)略行動(dòng)里程碑計(jì)劃是戰(zhàn)略計(jì)劃的框架扯躺,以可實(shí)現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù)捉兴,它顯示了戰(zhàn)略為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài),描述了在每一個(gè)階段要達(dá)到的狀態(tài)录语。

六是細(xì)化選定實(shí)施路徑的行動(dòng)要點(diǎn)倍啥。進(jìn)一步明確戰(zhàn)略實(shí)施的目的和預(yù)期效果,審視戰(zhàn)略實(shí)施路徑需要的相關(guān)資源钦无,據(jù)此進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑的選擇逗栽。

對(duì)于一個(gè)選定的戰(zhàn)略實(shí)施路徑,在正式實(shí)施前需要進(jìn)一步明確路徑實(shí)施的指導(dǎo)思想及策略失暂,重點(diǎn)考慮以下三個(gè)方面:??

做到什么結(jié)果:明確戰(zhàn)略路徑實(shí)施的目的和預(yù)期效果彼宠;

需要什么資源:戰(zhàn)略路徑實(shí)施需要哪些資源(人力鳄虱、財(cái)務(wù)及其他);

通過什么途徑實(shí)現(xiàn):戰(zhàn)略具體通過什么樣的途徑(如:內(nèi)部自建凭峡、聯(lián)盟或外包等)來實(shí)現(xiàn)拙已。在這方面,可以運(yùn)用“企業(yè)內(nèi)部能力和外部能力獨(dú)特性”模型選擇戰(zhàn)略實(shí)施的策略和方式摧冀。

2倍踪、?開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略體系解碼

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式,將企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略體系索昂,轉(zhuǎn)化為全體員工可理解建车、可執(zhí)行的行為的過程。戰(zhàn)略解碼也是將企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行清晰地描述椒惨,并轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程缤至,是“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的有效工具。

戰(zhàn)略解碼同時(shí)還是一種工作方法康谆,通過集成企業(yè)高層领斥、技術(shù)團(tuán)隊(duì)、咨詢顧問沃暗、業(yè)務(wù)專家等人的智慧月洛,采用集體研討的形式,對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措達(dá)成共識(shí)孽锥,以員工能夠理解的形式清晰地描述出來嚼黔,同時(shí)制定出相應(yīng)的具體行動(dòng)計(jì)劃,然后逐層分解責(zé)任到人忱叭,并在后面的執(zhí)行過程中反復(fù)對(duì)照隔崎、質(zhì)詢和提升的過程。

戰(zhàn)略解碼通過戰(zhàn)略澄清韵丑、指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解爵卒、責(zé)任落實(shí)等一系列活動(dòng),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略分解撵彻。在戰(zhàn)略解碼過程中钓株,企業(yè)可以參照以下原則開展解碼:

一是垂直一致性。對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)支持:以公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)陌僵,自上而下垂直分解轴合,從公司→部門→崗位,保證縱向承接一致性碗短;

二是水平一致性受葛。對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐,以公司端到端流程為基礎(chǔ),建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系总滩,保證橫向一致性纲堵。

三是均衡性和導(dǎo)向性。指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮闰渔,并體現(xiàn)部門的責(zé)任特色席函,指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡積分卡的四個(gè)維度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任均衡考慮冈涧。

四是責(zé)任層層落實(shí)茂附。KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣,落實(shí)部門對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任督弓,為個(gè)人PBC確定提供依據(jù)营曼。

3、?細(xì)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解

如果說戰(zhàn)略解碼是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成員工可理解的內(nèi)容的話咽筋,那么戰(zhàn)略目標(biāo)拆解溶推,相當(dāng)于將戰(zhàn)略目標(biāo),細(xì)化為一個(gè)個(gè)具體的可操作奸攻、可執(zhí)行的任務(wù),是將戰(zhàn)略目標(biāo)虱痕,自上而下睹耐,分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門的一個(gè)過程,是戰(zhàn)略實(shí)施方案的核心部翘。

戰(zhàn)略目標(biāo)拆解硝训,有三個(gè)原則,分別是維度規(guī)范原則新思、方向統(tǒng)一原則窖梁、進(jìn)度統(tǒng)一原則。維度規(guī)范原則用于將目標(biāo)按照一定的規(guī)范拆解夹囚,按時(shí)間纵刘、粒度、實(shí)體等維度拆分成一個(gè)個(gè)子目標(biāo)荸哟,達(dá)到將目標(biāo)大而化小假哎,由難變易。

方向和進(jìn)度統(tǒng)一原則講述了如何協(xié)調(diào)完成各個(gè)子目標(biāo)鞍历,指明了目標(biāo)達(dá)成的路徑舵抹。方向統(tǒng)一原則指的是,將目標(biāo)逐層分拆為子目標(biāo)時(shí)劣砍,雖然各個(gè)子目標(biāo)可制定實(shí)施計(jì)劃獨(dú)立完成惧蛹,但需要確保這些子目標(biāo)實(shí)施過程中是總目標(biāo)對(duì)齊的,不能南轅北轍越走越遠(yuǎn)。進(jìn)度統(tǒng)一原則指的是香嗓,制定各個(gè)子目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃時(shí)爵政,需要考慮各自的實(shí)施進(jìn)度,確碧杖保總體目標(biāo)可整體推進(jìn)钾挟,逐步向達(dá)成總目標(biāo)靠攏,可進(jìn)行階段性衡量饱岸、評(píng)審和交付掺出。

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中,每個(gè)目標(biāo)均是具體的可執(zhí)行的目標(biāo)苫费。對(duì)于員工來說汤锨,部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)往往顯得抽象和遙不可及,必須對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行解刨百框,將其具體化后落實(shí)到個(gè)人闲礼,可以考慮使用剝洋蔥法來進(jìn)行拆解來對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層拆解。

在具體拆解中铐维,可以從不同維度進(jìn)行縱向或橫向剝洋蔥按時(shí)間拆分柬泽,可參照以下方式拆解:

一是按時(shí)間軸。將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為近期嫁蛇、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)锨并,將年度目標(biāo)拆分為季度和月度目標(biāo);

二是按系統(tǒng)睬棚。模塊拆分如一個(gè)大系統(tǒng)的目標(biāo)拆分為各個(gè)子模塊的目標(biāo)第煮,比如將公司技術(shù)平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)拆分為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)建設(shè)目標(biāo)抑党;

三是按組織包警。實(shí)體拆分如按照市場(chǎng)、銷售底靠、產(chǎn)品害晦、研發(fā)、測(cè)試和技術(shù)支持等不同職能部門進(jìn)行拆分苛骨。

四是按照部門層級(jí)拆分篱瞎。從公司目標(biāo)逐層拆分為一級(jí)部門、二級(jí)部門痒芝、三級(jí)部門俐筋,最后到小組中每個(gè)人的目標(biāo)。

4严衬、?明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略任務(wù)分工

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方案制定中澄者,企業(yè)需要將經(jīng)過解碼和拆解的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù),科學(xué)的進(jìn)行分配到各個(gè)業(yè)務(wù)部門粱挡,將已經(jīng)確定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)工作和制定的KPI形成目標(biāo)責(zé)任狀赠幕,與相關(guān)責(zé)任部門負(fù)責(zé)人簽署目標(biāo)責(zé)任狀,落實(shí)目標(biāo)責(zé)任询筏。

企業(yè)通過績(jī)效管理體系榕堰,落實(shí)數(shù)字化戰(zhàn)略執(zhí)行,過程中通過企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)行監(jiān)控管理與流程跟蹤嫌套,通過對(duì)KPI數(shù)據(jù)的有效分析逆屡,對(duì)未完成項(xiàng)跟進(jìn)改善措施,對(duì)資源的適當(dāng)傾斜踱讨、對(duì)責(zé)任人的明確等方法實(shí)施動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理流程魏蔗,是戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。

企業(yè)還可以通過績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)痹筛,對(duì)KPI及重點(diǎn)工作的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)莺治,將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì),通過對(duì)人的有效激勵(lì)帚稠,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各責(zé)任人發(fā)揮主觀能動(dòng)性谣旁,保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)通過戰(zhàn)略解碼翁锡,明確戰(zhàn)略目標(biāo)蔓挖,并對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解、落地馆衔,為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障,而只有包含了戰(zhàn)略目標(biāo)體系怨绣、戰(zhàn)略制定過程管理及戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)略管理角溃,才是完善的戰(zhàn)略管理體系。


作者:張金星

美城互聯(lián)創(chuàng)始人

數(shù)字轉(zhuǎn)型專家篮撑,智慧企業(yè)導(dǎo)師

曾任世界五百強(qiáng)减细、大型央企、國(guó)企數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家

長(zhǎng)期從事國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究和實(shí)戰(zhàn)

深度參與華為赢笨、海爾未蝌、美的、阿里茧妒、京東等企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型課題

全面掌握新一代ICT技術(shù)在企業(yè)系統(tǒng)化應(yīng)用的理論萧吠、方法及價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑

主持開發(fā)了打通城市生活、消費(fèi)桐筏、商業(yè)纸型、產(chǎn)業(yè)、政務(wù)等全鏈路的數(shù)字開放平臺(tái)

構(gòu)建了從數(shù)字轉(zhuǎn)型的管理咨詢、技術(shù)應(yīng)用到數(shù)字運(yùn)營(yíng)的一站式智慧生態(tài)服務(wù)平臺(tái)

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