這是一篇舊文揩慕，最初是在2007年連載于一個EAM論壇，后來這個論壇整體賣給了erp100扮休，所以文章最后在互聯(lián)網(wǎng)可見的位置是在bbs.erp100.com迎卤。可惜玷坠，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下蜗搔，傳統(tǒng)的軟件行業(yè)日漸式微，erp100也已經(jīng)關(guān)閉了八堡，現(xiàn)在只有在去網(wǎng)站時光機(jī)（Wayback Machine）才能找到過去的青蔥歲月了樟凄。

12年一輪回，把這個曾經(jīng)的舊文原封不動的搬運(yùn)回來兄渺，2007年那個時間段我主要做的是能源行業(yè)的項(xiàng)目缝龄，尤其是電力行業(yè)居多，所以文中基本都是以電力行業(yè)為項(xiàng)目背景的挂谍。由于當(dāng)時是在論壇連載二拐，所以上下文之間可能會有一些別的帖子中討論的內(nèi)容的說明，非要想弄明白當(dāng)時的語境的凳兵，可以用 Wayback Machine 搜索原貼 http://bbs.erp100.com/thread-59258-1-1.html 的快照。

懷念下過去的時光企软，順便審視下12年前的自己對項(xiàng)目管理的認(rèn)識庐扫。

PM成長之路——文中的內(nèi)容都能做到，你就是好PM仗哨！

前言

應(yīng)浪跡天涯朋友的要求形庭，在本帖中專題進(jìn)行項(xiàng)目管理過程中有關(guān)于與各方協(xié)調(diào)問題的的討論，希望能對哪些由技術(shù)轉(zhuǎn)型為PM的朋友能有一些幫助厌漂。

在說項(xiàng)目協(xié)調(diào)問題的之前萨醒，有必要溫習(xí)下有關(guān)項(xiàng)目管理的一些基本知識，了解了這些基本的東西苇倡，應(yīng)該有去理解項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作都要做哪些事情富纸。

項(xiàng)目的定義：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)所做的一次性努力囤踩。

• 一次性——項(xiàng)目有明確的開始時間和結(jié)束時間。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)晓褪，或因項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)而項(xiàng)目被終止味著項(xiàng)目的結(jié)束堵漱。

• 獨(dú)特性——項(xiàng)目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)與已有的相似產(chǎn)品或服務(wù)相比較，在有些方面有明顯的差別涣仿。項(xiàng)目要完前未曾作過的工作勤庐，所以它是獨(dú)特的。

項(xiàng)目管理的定義： 項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識好港、技能愉镰、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系的需求和期望钧汹。項(xiàng)目管理就是把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目丈探，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

項(xiàng)目管理是一個綜合類的學(xué)科崭孤，涉及多種知識領(lǐng)域：

• 項(xiàng)目范圍管理
• 項(xiàng)目時間管理
• 項(xiàng)目成本管理
• 項(xiàng)目質(zhì)量管理
• 項(xiàng)目人力資源管理
• 項(xiàng)目溝通管理
• 項(xiàng)目風(fēng)險管理
• 項(xiàng)目采購管理
• 項(xiàng)目綜合管理

說明：
上述9個知識領(lǐng)域是《PMBOK Guide-V4版》之前的定義类嗤，在《PMBOK Guide-V5版》中最大的變化是從9個知識領(lǐng)域擴(kuò)展為了10個，新增知識領(lǐng)域是“項(xiàng)目干系人管理”辨宠。
事實(shí)上遗锣，干系人管理相關(guān)的過程，在V5版之前是存在于“項(xiàng)目溝通管理”這個知識領(lǐng)域中的嗤形。V4到V5版本最重大的變化應(yīng)該就是從項(xiàng)目溝通管理中拆分出項(xiàng)目干系人管理精偿。一直對“干系人”管理這個工作非常重視，在2007年的原始連載中對于這個問題也有具體的說明赋兵，就個人而言笔咽，我認(rèn)為PMBOK的這一做法是非常可取的霹期。
萬一看此文的又正在備考PMP的叶组，另外再啰嗦一句。在最新的V6版中历造，將“項(xiàng)目干系人管理”修改為了“項(xiàng)目相關(guān)方管理”甩十。嗯，這樣寫顯得更高大上了吭产，在具體的提法上侣监，也做了微調(diào)，從：“識別”臣淤、“規(guī)劃”橄霉、“管理”、“控制”邑蒋，調(diào)整為：“識別”姓蜂、“規(guī)劃”按厘、“管理”、“監(jiān)督”覆糟。
事實(shí)上刻剥，項(xiàng)目相關(guān)方很多是你PM“控制”不了的，所以改成“監(jiān)督”似乎是更科學(xué)的提法滩字，但是造虏，PM想要做好項(xiàng)目相關(guān)方的“監(jiān)督”也不是那么容易的事情。這是一件非陈蠊浚考驗(yàn)情商的事情漓藕，也是IT類項(xiàng)目執(zhí)行過程中最難最不可控的一個環(huán)節(jié)，PMP考試歸PMP考試挟裂，真正項(xiàng)目管理實(shí)踐中還是要活學(xué)活用享钞，千萬不要拘泥于經(jīng)典，盡信書诀蓉，等于無書栗竖。

項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，且是一個一次性的活動過程渠啤，所以項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)就是去調(diào)度資源利用相應(yīng)的管理成項(xiàng)目狐肢，滿足或者超過項(xiàng)目“干系人”對項(xiàng)目的預(yù)期和希望。

那么“項(xiàng)目干系人”就是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過程中始終要去關(guān)注的一些人沥曹，因?yàn)轫?xiàng)目最終的成敗份名，項(xiàng)目的過程人有關(guān)系，甚至這些人就能決定一個項(xiàng)目的命運(yùn)妓美。

還有一點(diǎn)我們必需承認(rèn)：只要有組織就有政治僵腺。哪怕組只要能夠稱為“組織”，那么這個組織中一定存在著政治壶栋。所以辰如，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始階段一定要識別項(xiàng)目能察覺干系人之間的v政治關(guān)系以及你執(zhí)行這個項(xiàng)目的組織內(nèi)的政治關(guān)系。當(dāng)明確的找出了項(xiàng)目干系人并識的政治關(guān)系贵试，那么項(xiàng)目經(jīng)理就可以在這些人中間根據(jù)需要展開協(xié)調(diào)工作了琉兜。

這是項(xiàng)目協(xié)調(diào)的最重要的部分，也就是用戶協(xié)調(diào)工作锡移。

我們必需承認(rèn)在項(xiàng)目實(shí)施公司內(nèi)部由于資源分配等問題，項(xiàng)目經(jīng)理有必要也必需就這些問題在公司內(nèi)部展作漆际，這是項(xiàng)目協(xié)調(diào)中的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作淆珊。

在項(xiàng)目組內(nèi)部對于任務(wù)分配、工作分工等問題奸汇，項(xiàng)目經(jīng)理同樣要進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)部協(xié)調(diào)工作施符，有時候往声，這個甚至比用戶協(xié)調(diào)工作更棘手、更難以操作戳吝。

項(xiàng)目啟動

在項(xiàng)目開始階段浩销，一般我們都用過一次會議來明確項(xiàng)目的計(jì)劃等等東西。在這個會議中听哭，同樣會成立一個“項(xiàng)目管理委員會”之類的臨時機(jī)構(gòu)慢洋，這個機(jī)構(gòu)的人員一般由雙方項(xiàng)目經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)等人員組成陆盘，主要目地就是有人能夠在項(xiàng)目出現(xiàn)關(guān)鍵問題的時候能夠商議和決策普筹。不過話說回來，這個委員會一般都是虛無縹緲的隘马，基本就是一個空架子太防，很少有項(xiàng)目真的靠這個機(jī)構(gòu)來管理問題（雙方高層領(lǐng)導(dǎo)如果整天陷入項(xiàng)目中事務(wù)性的工作，這個項(xiàng)目恐怕也懸了酸员。）蜒车，基本還是靠雙方PM來協(xié)調(diào)，或者出現(xiàn)具體問題找分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決幔嗦。

不管怎樣酿愧，這個“委員會”之類的組織中的用戶，顯然都是這個項(xiàng)目的“干系人”崭添，不是干系人我想他不會答應(yīng)去委員會寓娩。那么這是PM們識別出來的第一批“干系人”。還有誰是“干系人”呢呼渣？一般來說棘伴，主任級別的用戶都是我忽略的，尤其是檢修屁置、運(yùn)行焊夸、經(jīng)營、物資這幾個部門的一把手（不好意思蓝角，只能用電力做例子了阱穗。）

下面說下有關(guān)政治的問題。我們不能指望一個企業(yè)一團(tuán)和氣使鹅，企業(yè)內(nèi)部存在2個以上的“陣營”是司空見慣的揪阶。一企業(yè)內(nèi)部分管你這個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)都是一個副廠或者總工之類的領(lǐng)導(dǎo)。不管是誰管這個項(xiàng)目患朱，作為PM你還是首先想清楚這個企業(yè)高層之間微妙的關(guān)系比較好鲁僚。知道關(guān)你這個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，在那個陣營有哪些對手、和哪些人關(guān)系好哪些中層“是他的人”冰沙，這在PM日后進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目協(xié)調(diào)是很關(guān)鍵的侨艾。

作為廠級領(lǐng)導(dǎo)，即使看起來分管的是經(jīng)營拓挥、生產(chǎn)或者是總工甚至是管后勤唠梨、三產(chǎn)的，并沒有進(jìn)入“委員會”侥啤，作為最好把他們都列入“干系人”來管理比較好当叭。

來，回頭總結(jié)下愿棋。
首先找到干系人科展，簡單的說對于電力項(xiàng)目來說，從廠長開始的廠級領(lǐng)導(dǎo)到關(guān)鍵部門的一把手糠雨，再加上用戶PM才睹，是項(xiàng)目干系人。

第二步甘邀，快速弄清楚企業(yè)的政治環(huán)境琅攘。這事情說起來容易，真要弄清楚還真不好辦松邪。因?yàn)檫@本來就是敏感的事愿意給你說清楚啊坞琴。我曾經(jīng)在項(xiàng)目開始的時候去問這些問題，人家的回答：我們廠的事情逗抑，給你說三天三夜你清楚剧辐。

這里給大家說幾個技巧：

1、和用戶PM快速搞好關(guān)系邮府。項(xiàng)目剛開始荧关，大家沒有沖突只有美好的愿景，PM之間搞好關(guān)系這個是比較容易的關(guān)系好了褂傀，通過他的嘴慢慢了解一些信息忍啤。

2、在與中層聊天時可以拿同樣的問題都問一遍仙辟，從他們的答案中去找到暗示同波。

3、給高層匯報工作的時候叠国，可以問“這事請要不要再給×總（×廠長）匯報下未檩？”聽聽對方口氣。

4粟焊、問問項(xiàng)目的銷售經(jīng)理冤狡，中標(biāo)是找的誰幫忙的校赤。這些人不用說將來都是可以幫助你的人。再問問他筒溃，投標(biāo)對手都是誰。這些人不用說沾乘，你就時刻小心他們給你坑吧怜奖。

關(guān)于客戶協(xié)調(diào)的第一步，弄清對象翅阵、理清關(guān)系就說這么多吧歪玲。

項(xiàng)目開工

隨著項(xiàng)目的開工，PM會很快弄清楚項(xiàng)目干系人都是誰掷匠，企業(yè)的政治情況也大致了解了滥崩。那么首先要做的三個重要工作就是：

• 項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)
• 需求調(diào)研的安排
• 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集

項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作從此就開始了。這個時候的協(xié)調(diào)工作還是比較簡單的讹语，（原因明顯：沒有矛盾嘛）主要是道理的說服工作钙皮。說服用戶配合你的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集這是一個大事，也是重要的事情顽决。這個時候把道理短条、需求、日后用效果說清楚了才菠，讓用戶有了對這工作的認(rèn)識和不太大的期望（期望太高就要出事了Ｈ资薄），可能會配合的好一點(diǎn)赋访。PM最好能夠說服用戶成立臨時的脫產(chǎn)的數(shù)據(jù)采集小組（但是對于目前的新建電廠的人力情況看可都，這個基本沒指望，于老廠完全可以這么要求蚓耽，至少要辦脫產(chǎn)渠牲。），這樣才能保證效率和數(shù)據(jù)的可用性田晚。

對于需求調(diào)研嘱兼，想對顧問們說句話：任何一個流程不要只聽一個負(fù)責(zé)任的描述和解釋，否則你就會面臨日后需求調(diào)可能性贤徒。舉個例子芹壕，對于物資流程，不能只聽負(fù)責(zé)物資的采購或者經(jīng)營部門的領(lǐng)導(dǎo)和具體辦事人的需求接奈，更要聽儲踢涌、檢修甚至總工、生產(chǎn)廠長序宦、經(jīng)營廠長的想法和要求睁壁。對于信息化這個工作，每個人的出發(fā)點(diǎn)、認(rèn)識潘明、目地都是的行剂，做為顧問一個事情多問問多看看只有好處。

為了日后工作開展起來方便順利钳降，建議PM利用需求調(diào)研的時間充分的和企業(yè)各個層面進(jìn)行業(yè)務(wù)交流和個人交流（從解目前國內(nèi)幾個EAM實(shí)施公司的情況看厚宰，PM貌似都沒有這么多時間做這個事情，但是遂填，我仍然建議PM們花時間下去們認(rèn)為“沒什么可以交流的”這些用戶們多吹吹牛铲觉。）。一方面可以協(xié)助顧問進(jìn)行需求調(diào)研吓坚，一方面混個眼熟撵幽、套情，日后有事情了礁击，起碼人家知道你是做什么的盐杂，叫什么。我做一個項(xiàng)目的時候哆窿，曾經(jīng)用了一個月時間况褪，每天杯子好茶葉，裝2包煙就四處游蕩去了更耻。和我認(rèn)為必要的人：干系人测垛、關(guān)鍵用戶等去聊天，吹牛秧均。對于需求不明確的地帶著顧問去食侮，幫顧問問清楚了，我繼續(xù)吹牛目胡。這些時間的浪費(fèi)锯七，保證了我在項(xiàng)目后期可以去直接協(xié)調(diào)用戶之間的問用戶PM協(xié)調(diào)不開的事情，我去游說一番都能搞定誉己∶际回頭看看那時候抽的煙、浪費(fèi)的時間是不是都賺回來了巨双？

這就是我要說的客戶協(xié)調(diào)的第一方面：廣泛打交道噪猾，混個臉熟。在混臉熟的過程筑累，這些人的脾氣袱蜡、愛好、說話做事PM們應(yīng)該都能摸透了慢宗。那么以后遇到事情去協(xié)調(diào)坪蚁，改怎么說話奔穿、說什么話不就心中有數(shù)了？

當(dāng)然了敏晤，這樣的泛泛之交不能解決所有問題贱田，對于客戶協(xié)調(diào)的第二方面就是關(guān)注重點(diǎn)用戶。具體的做法還是多交流是對于這些人來說嘴脾，不就是混眼熟這么低要求了湘换。對于他們PM最重要的是撲捉到他們對于這個項(xiàng)目的真實(shí)看法。（一點(diǎn)不荒唐统阿，表明支持，實(shí)際上不希望項(xiàng)目成功的人大有人在筹我。）這些出于用戶內(nèi)心的對于項(xiàng)目的觀點(diǎn)扶平、看法，是P日后決定項(xiàng)目走向蔬蕊、在關(guān)鍵問題上做出判斷的重要依據(jù)结澄。

我曾經(jīng)就遇到這樣的事情：用戶直接建議我說，D經(jīng)理岸夯，你還是做做領(lǐng)導(dǎo)的工作把項(xiàng)目驗(yàn)收了算了麻献。上面曾經(jīng)要求上過一套系統(tǒng)，我們就隨便找了一家做了個程序猜扮，等上面來檢查勉吻，就開機(jī)讓看看畫面，里面連數(shù)據(jù)都沒有旅赢。我們不軟件齿桃，現(xiàn)在就挺好。就這樣的用戶心態(tài)煮盼，能配合你做好項(xiàng)目短纵？可怕不。當(dāng)然了僵控，我還是可以再吹一個牛香到，上周和這目的用戶PM聊天的時候還提到這個部門，他說沒想到當(dāng)年那么不配合的部門报破，現(xiàn)在用系統(tǒng)用的最好悠就。我說我也沒想但是，用戶PM不知道我在他不知道的情況下做了多少工作充易。（當(dāng)然理卑，由于他們的存在，項(xiàng)目進(jìn)度那是不樂觀的蔽氨。）

有的放矢藐唠，總是不會錯的帆疟。

客戶協(xié)調(diào)的第三個層面就是和企業(yè)高層打交道了。這可能也是PM們最不知道怎么辦的事情宇立。

和別的干系人打交道可時間戰(zhàn)術(shù)踪宠、人海戰(zhàn)術(shù)，慢慢耗妈嘹，耗也能耗出結(jié)果來柳琢。但是，領(lǐng)導(dǎo)們絕對沒有時間陪你天天吹牛润脸。和領(lǐng)導(dǎo)們的交流柬脸，是按“有事啟奏、無事退朝”的原則來辦毙驯。有事倒堕，不是說是點(diǎn)事情就要去他哪里問清楚，找領(lǐng)導(dǎo)就是要批量一次性解題爆价。所以垦巴，見領(lǐng)導(dǎo)前提前充分準(zhǔn)備是很必要的：準(zhǔn)備文檔（文檔要簡潔、重點(diǎn)突出铭段，不要太厚）骤宣，準(zhǔn)備時間（領(lǐng)忙，不要你好不容易進(jìn)門了序愚，人家3分鐘后有會憔披，給你來一句：你放這吧，我回頭看看給你答復(fù)爸吮。）活逆，準(zhǔn)備怎么（說話要講究藝術(shù)，和領(lǐng)導(dǎo)溝通尤其如此拗胜。我覺得……蔗候、我建議……、廠里最好要求……最后結(jié)果都可能不一樣的埂软。）

再分享點(diǎn)心得吧锈遥。

• 見廠級領(lǐng)導(dǎo)，首先和廠辦主任（總經(jīng)理工作部之類了）搞好關(guān)系勘畔，去他哪里打聽領(lǐng)導(dǎo)們的動向所灸，讓他幫你預(yù)約下（要是預(yù)約了就要守時）。

• 提前準(zhǔn)備好文檔炫七，最好按照你能預(yù)估的結(jié)果來寫東西爬立，談攏了讓領(lǐng)導(dǎo)直發(fā)……這多爽啊。根據(jù)要談的內(nèi)容万哪，考慮好先后順序侠驯，很多時候前面的事情沒有談攏抡秆，后面的事情就不要提了，提了也沒用吟策。

• 順序弄明白了之后就開始擺沙盤吧儒士，在腦袋里面設(shè)想你怎么提問題、要求檩坚，人家可能給你的答復(fù)着撩，你再怎么討價……我堅(jiān)信，沒有談判天才，只有有準(zhǔn)備的談判天才。

好了黑滴，到現(xiàn)在，和三類用戶怎么打交道我們都明白了薯鳍。下面就是遇到具體問題的具體協(xié)調(diào)手法了。

這里要插一句沪猴，PM們不要指望有事情了再去找誰誰誰溝通、協(xié)調(diào)采章，這基本都是很困難的运嗜。反正一個項(xiàng)目周期也不短也沒法預(yù)計(jì)以后要找誰，不如先浪費(fèi)點(diǎn)時間下去悯舟。

項(xiàng)目日常管理

前面已經(jīng)說清楚了PM進(jìn)行客戶協(xié)調(diào)的最重要的東西担租，就是在問題發(fā)生之前和用戶多交流、多溝通抵怎。人與人之間有了一定的情感基礎(chǔ)奋救，談起棘手的問題來能好一點(diǎn)。

隨著項(xiàng)目的深入展開反惕，PM們面對的最多的問題大致有以下幾種：

• 進(jìn)度計(jì)劃得不到執(zhí)行尝艘，項(xiàng)目開始延期；
• 用戶理由很多姿染，總是不配合工作背亥；
• 需求變更；
• 資源不足悬赏，人手不夠狡汉；
• 長期出差，項(xiàng)目組成員開始煩躁闽颇；
• 用戶PM由于項(xiàng)目的種種問題盾戴，開始郁悶，將邪火發(fā)到項(xiàng)目組成員身上兵多；
• PM身兼數(shù)職尖啡，無法全心進(jìn)行項(xiàng)目管理橄仆，項(xiàng)目組成員開始各自為陣；

面對這些問題可婶，PM們改怎么辦呢沿癞？一個問題一問題處理吧，還能怎么辦矛渴？

1椎扬、項(xiàng)目開始延期，這問題太普遍具温，普遍的大家都覺得正常蚕涤。但是做為PM還是要分析，導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃延期的原因铣猩，在你的項(xiàng)目月報中要說清楚你的項(xiàng)目為什么延期吧揖铜？上面總結(jié)的2、3达皿、4基本上都是項(xiàng)目延期的普遍原因天吓。對于項(xiàng)劃延期問題，建議PM們和用戶PM做好溝通工作峦椰，屬于用戶方的問題要給他說清楚龄寞，必要的可以形成書面的東西給他。

2汤功、這個問題最頭疼物邑。人家每個人都貌似很忙，沒空配合你的事情滔金，你怎么辦吧狻？常規(guī)方案餐茵，針對問題開項(xiàng)目協(xié)調(diào)通過會議解決這個問題科阎。當(dāng)然了，開會之前PM們需要做哪些事情忿族，我在上一個帖子中對于開會有專門的說明萧恕，這里羅嗦。如果前期的吹牛工作做的比較好肠阱，那么這時候用戶PM通過官方手段無法協(xié)調(diào)的事情票唆，你可以去試試看直接和用戶溝通下，說不定你就說服人家配合你了屹徘。第三個辦法走趋，直接找廠領(lǐng)導(dǎo)，擺事實(shí)講道理噪伊，讓他來協(xié)調(diào)（找的領(lǐng)導(dǎo)要是“自己人”簿煌，找錯人了不要怪我出餿注意氮唯。）

3、需求變更姨伟，痛苦的事情惩琉。在這個帖子開頭的時候提過需求調(diào)研的過程中建議大家一個問題多問幾個人，就是為止大面積的需求變更夺荒。真的事情來了瞒渠，也不要罵娘了，罵了也不能讓用戶不改啊技扼。需求變更問題伍玖，是個很大的話題不好說清楚具體怎么操作，才能解決問題剿吻。說說我對于這個問題的幾個觀點(diǎn)吧窍箍。

A、面對需求變更丽旅，不要在第一時間發(fā)表任何看法椰棘。先把問題聽清楚，然后“站在用戶的角度去考慮為什么用戶要這求”榄笙。

B邪狞、從用戶角度考慮清楚為什么這么要求了，再回頭看看原來的需求是怎么提的办斑，偏差在哪里外恕，是需要配工作流還要客戶化程序還是技術(shù)上實(shí)現(xiàn)困難或者干脆就是不能實(shí)現(xiàn)杆逗。

C乡翅、有一個觀點(diǎn)大家可以試著理解（純粹個人觀點(diǎn)，不同意要么扔磚頭要么笑笑算了）：管理都是有出發(fā)點(diǎn)罪郊、管理段以及管理的目地的蠕蚜。其實(shí)每個業(yè)務(wù)流程就是為了實(shí)現(xiàn)管理目地的一種管理手段，那么對于需要變更的需求悔橄，我們從管理的本質(zhì)上來分析問題靶累。如果說現(xiàn)有的東西和管理的目地不沖突只是在手段上有差異，那么我們可以和用戶商個差異是否可以換第三種方案來實(shí)現(xiàn)癣疟，這樣用戶的需求能滿足挣柬，我的程序修改內(nèi)容最少。

需要說明的是睛挚，這樣的處理方法一般都是在處理需要程序規(guī)模性的修改的時候采用的（咱當(dāng)年是做國產(chǎn)自主開發(fā)產(chǎn)施的邪蛔，這樣的事情太多，于是就自己找了一個處理這個矛盾的套路扎狱。）侧到，而且勃教，如果決定和用戶去這樣研究問題，一定要保證你首先是一個合格的顧問——你要把用戶的需求匠抗、業(yè)務(wù)本質(zhì)都吃透了故源，才能和用戶去研究變通的方案。

D汞贸、如果你站在用戶的角度分析了绳军，得出的結(jié)論是修改，那么就去改吧著蛙；如果仍然覺得不需要修改删铃，那么現(xiàn)在可以去商量這個問題了。記住踏堡，你分析改不改的理由千萬不要是：工作量猎唁、技術(shù)問題、人手不夠顷蟆、以后再說……一定要站戶立場去分析問題诫隅，最后讓他自己得出你要的結(jié)論，這是最理想的結(jié)果帐偎。

4逐纬、內(nèi)部協(xié)調(diào)的問題終于出現(xiàn)了，目前電力市場火爆EAM同樣火爆削樊，基本每個公司都面臨人少項(xiàng)目多的問題豁生，那么進(jìn)行資源（人力資源）的爭奪不可避免。做為PM向上級領(lǐng)導(dǎo)爭取資源的時候漫贞，我的建議是：分析事實(shí)甸箱、計(jì)劃、進(jìn)度標(biāo)以及你爭取的資源完對成這個計(jì)劃實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)的影響迅脐。

5芍殖、PM做為公司指定的“項(xiàng)目的總經(jīng)理”以外，更是項(xiàng)目組的老大哥谴蔑。在做好項(xiàng)目的同時豌骏，更要關(guān)心關(guān)心手下的兄弟我的觀點(diǎn)是，做為PM不是技術(shù)牛比就是顧問牛比隐锭，在項(xiàng)目組收入也應(yīng)該是在前面的窃躲，那么就大方點(diǎn)，公司不報銷就請客吧（或者AA）钦睡，沒事大家出去活動活動蒂窒，放松下心情。做項(xiàng)目遠(yuǎn)離家人、朋友而且天天加班很辛苦刘绣，如果PM法讓大家快樂起來樱溉，也是一件麻煩的事情。

6纬凤、用戶PM在項(xiàng)目的某個階段發(fā)邪火福贞，PM們都遇到過吧。這個問題就一句話：有什么事情你給我說就好了停士，項(xiàng)目組弟們很辛苦了挖帘，再錯都不要再罵他們，有火對我來恋技。

7拇舀、這是技術(shù)當(dāng)家的PM最容易遇到的問題，隨著項(xiàng)目的深入蜻底，任務(wù)分配下去就開始各忙各的骄崩，做為PM也不過多去過最后問題發(fā)生了就遲了（想起來雪上情人的一個關(guān)于項(xiàng)目組人員辭職的問題，關(guān)于這個問題薄辅，他的失職再怎么說也分要拂。）。不能說告誡站楚，只能說建議各位技術(shù)出事并且同時在項(xiàng)目中做技術(shù)活的PM們脱惰，至少每天回宿舍要抽時時間和每個人溝通下，如果形成每日的宿舍項(xiàng)目例會那是更好不過了窿春。

項(xiàng)目管理策略

前面說到了PM在項(xiàng)目過程中會遇到的協(xié)調(diào)的問題拉一，以及簡單的處理方法。當(dāng)然了旧乞，做為PM誰也不希望項(xiàng)目中天天都是需要協(xié)調(diào)的事情蔚润，都希望項(xiàng)目在一個正常的軌道上穩(wěn)步前進(jìn)。那么如何給項(xiàng)目一個正常的軌道呢良蛮？

可以考慮在項(xiàng)目開始階段做下面這些事情：

A抽碌、對于項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的三級管理

三級管理是這樣一個模式：長期里程碑悍赢、重點(diǎn)工作計(jì)劃＋中期工作內(nèi)容計(jì)劃＋短期具體操作計(jì)劃决瞳。

這樣的計(jì)劃是一一級的解釋與細(xì)化，這樣就可以將一個漫長的項(xiàng)目過程通過合理的切割與組織左权，變成可以操作與控制的過程皮胡。通過計(jì)劃的滾動編排，可以很容易發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在的重點(diǎn)問題與急需解決影響進(jìn)度的問題赏迟。

通過這樣一個由粗到細(xì)屡贺，再由細(xì)反饋到粗的項(xiàng)目計(jì)劃管理過程，做為項(xiàng)目高層管理者可以很輕松的得到有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)真實(shí)情況和存在問題。

對于三級計(jì)劃的周期個人建議：項(xiàng)目整體甩栈、月泻仙、周。

B量没、項(xiàng)目報告與項(xiàng)目例會制度

EAM項(xiàng)目周期不算太短的玉转，那么PM們不要指望靠腦袋將項(xiàng)目中所有的事情都記在腦袋里面。通過階段的做為項(xiàng)目小方發(fā)布的文件殴蹄，將項(xiàng)目中的進(jìn)度究抓、成果和問題進(jìn)行記錄、發(fā)布是很重要的袭灯。

做為PM最重要的一個能力就是去“釋放”問題刺下，否則，所有問題都壓在你身上稽荧，你再砰佘裕×你也會被壓垮。那么姨丈，在項(xiàng)始階段就和用戶明確項(xiàng)目例會制度吧捺癞，有事情在會議中說清楚。

建議：在正常情況下實(shí)施方項(xiàng)目組每周都有內(nèi)部報告构挤，發(fā)布對象就是雙方項(xiàng)目組髓介。整個項(xiàng)目官方的報告每月一個，特殊時期（上線過程筋现，需求過程等）可以每周一個官方的報告唐础。

例會可以跟著報告走。但是為了配合順利矾飞，最好一周一次小規(guī)模的雙方項(xiàng)目組例會一膨，每月的例會需要邀請雙方高層管理者（項(xiàng)目管理小組的領(lǐng)導(dǎo)）參加（現(xiàn)實(shí)的問題就是實(shí)施方的高層管理者會每月參加嗎？）洒沦。

C豹绪、需求管理策略

誰也不希望需求變化，更不希望同樣的一件事情申眼，三個用戶給了你三個“必需按我的要求來修改”的需求瞒津。對于這種左他往右的需求，可能是PM和顧問們最頭疼的事情括尸。很可能就是今天改過去明天該回來巷蚪。

當(dāng)項(xiàng)目確定了項(xiàng)目《需求報告》或者《項(xiàng)目解決方案》后，雙方項(xiàng)目經(jīng)理可以坐下來明確一個可控濒翻、可追溯的需求方案屁柏，保證所有的需求變更都是“有人承擔(dān)責(zé)任的”啦膜。

沒有規(guī)矩不成方圓，在項(xiàng)目開始階段明確了計(jì)劃管理淌喻、工作管理和需求管理的方法僧家，我想PM后期需要去協(xié)調(diào)的工作很多的。

項(xiàng)目驗(yàn)收

前面說了項(xiàng)目開始要注意的東西裸删，協(xié)調(diào)過程中的一些事情啸臀，以及如何給項(xiàng)目一個合理、有效的軌道讓用戶能夠配合實(shí)施方PM的工作烁落，讓項(xiàng)目在友好和合作的氛圍中前進(jìn)乘粒。隨著時間的推移和實(shí)施的深入，項(xiàng)目自然會到了需要準(zhǔn)備驗(yàn)收的時候伤塌。

今天就說說有關(guān)項(xiàng)目驗(yàn)收的問題吧灯萍。

項(xiàng)目何時驗(yàn)收、如何驗(yàn)收這可能是PM們被直接領(lǐng)導(dǎo)每聪、老板們問的最多的問題旦棉，也是很多PM們很頭疼的問題：用戶平時配合的挺好，怎么一說準(zhǔn)備驗(yàn)收了药薯，什么都不好了绑洛，什么都要等等再說了……借口多的很，就是不配合你驗(yàn)收童本。諸如此類的事情真屯，在項(xiàng)目驗(yàn)收過程都可能遇到。不驗(yàn)收用戶不給錢穷娱，公司催死PM绑蔫；要驗(yàn)收用戶提了一堆問題，PM難死公司……面對驗(yàn)收工作泵额，PM們該如何展開操作呢配深？

從個人一貫對于項(xiàng)目驗(yàn)收的理解來看，PM去操作項(xiàng)目驗(yàn)收工作是沒有什么標(biāo)準(zhǔn)方法的嫁盲。雖然項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)程序很多篓叶，很多地方都能看到：各類驗(yàn)收步驟、各類功能驗(yàn)證羞秤、各類文檔缸托、各類測試報告、各類手冊锥腻、功能清單……別的地方都能看到的東西嗦董，所以這些不是我想說的母谎。有標(biāo)準(zhǔn)的東西都是可循的瘦黑、可以量化的，這些東西只要花點(diǎn)時間下去，都能準(zhǔn)備完成幸斥。真正帶給我們項(xiàng)目驗(yàn)收的壓力的東西是那些非量化的東西：這個那個功能不符合要求匹摇、使用不方便；承諾的某某功能沒有實(shí)現(xiàn)甲葬；與合同廊勃、投標(biāo)文件對比還有×××功能沒有實(shí)現(xiàn)（這些功能很可能是售前、銷售為了拿單子不管死活的寫上去的经窖。）坡垫；系統(tǒng)才上線×個月問題還沒有暴露，再等×個月驗(yàn)收也不遲……這些東西PM們該如何應(yīng)對呢画侣？

在繼續(xù)開始之前冰悠，要說明一個問題。

關(guān)于項(xiàng)目配乱，我們可以去追求完美溉卓，但是考慮到給我們發(fā)工資的老板的心情，所以搬泥，在研究收這個問題的時候桑寨，讓我們先把做個完美的項(xiàng)目這個念頭扔到別的地方，重點(diǎn)去關(guān)心如何項(xiàng)目在大家都能接受的底線之上去驗(yàn)收忿檩。

事實(shí)上尉尾，項(xiàng)目驗(yàn)收應(yīng)該從PM接到項(xiàng)目的第一天，從看招標(biāo)文件燥透、投標(biāo)文件代赁、技術(shù)協(xié)議那始準(zhǔn)備。道理很簡單：PM之后做的所有工作就是要完成這個項(xiàng)目兽掰，所以從這天開始PM就目驗(yàn)收而準(zhǔn)備芭碍。

看招標(biāo)文件、投標(biāo)文件孽尽、技術(shù)協(xié)議不是去弄明白要做什么事情窖壕，而是要“清楚的知道那些求的東西、公司承諾的東西杉女、合同里寫清楚的東西瞻讽，在事實(shí)上是無法實(shí)現(xiàn)或者在成本分析這些東西是不劃算的”。這些東西PM要明確的把他們從這三份合同相關(guān)的文件中識別出來去和銷售經(jīng)理熏挎、售前顧問聊聊速勇，看看這些東西都是怎么跑到合同或者標(biāo)書里面去的，那些去考慮回避的坎拐，那些是用戶很關(guān)心烦磁，需要去考慮實(shí)現(xiàn)的养匈。

行了，弄清楚這些事情之后都伪，組織好你的小組成員和顧問呕乎，把這些東西說清楚，考慮好需求調(diào)研的時候?qū)@些問題采用何種方式去調(diào)研之后陨晶，可以著手準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動會（第一次設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會）了猬仁。

其實(shí)，做項(xiàng)目的過程先誉，就是去將那三個文件（再羅嗦一次：招標(biāo)文件湿刽、投標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)逐漸衰的過程褐耳，當(dāng)PM所擔(dān)心的問題都“合理”的衰減了（合理是很重要的叭爱，有時候老板們一些“粗魯”的方解決問題，表面看暫時解決問題漱病，事實(shí)上后遺癥很厲害买雾。），那么項(xiàng)目以驗(yàn)收了杨帽。但愿這個表述大家能理解漓穿。

PM如果能抓清楚影響項(xiàng)目未來發(fā)展和驗(yàn)收的主要問題，那么就需要在前面講的協(xié)調(diào)注盈、溝通（就是我說的吹牛過程晃危，鑒于大家的理解有誤，我改正為協(xié)調(diào)老客、溝通）中一點(diǎn)一點(diǎn)去把握用這些問題的心態(tài)和想法僚饭，然后加以誘導(dǎo)和說服。感覺條件具備的時候去選擇一個合理的方式這些心中的石頭釋放掉鳍鸵。

有那些合理的方式呢？

會議顯然是首選了尉间。需要考慮清楚的就是會議的主題是什么偿乖，不要傻傻的去開有關(guān)功能、需更為主題的會哦画切，這會嚇到用戶的毫别。關(guān)于開會的問題前面也說了很多忘闻，就不多說了私恬。需要注就是選好主題，然后把你想實(shí)現(xiàn)的事情合理的安排進(jìn)去，并討論通過涮瞻。

第二選擇就是個別溝通了。每個功能點(diǎn)總有核心用戶部門的宁否，那么就去和這些部門的領(lǐng)導(dǎo)通、協(xié)調(diào)吧。

還有第三種好辦法嗎青伤？

那就是希望用戶不要提這些問題了。但是誰能保證他現(xiàn)在不提姨蟋，你準(zhǔn)收的時候不提呢？裝傻堂飞，不是好辦法绰筛。還是主動去排雷比較好，免的炸的時候你很慘。

把那些麻煩的需求都合理的處理了具被，那么面對驗(yàn)收我們還要做什么？

分步驗(yàn)收硬猫，分模塊驗(yàn)收是個比較好的策略。

古話說一口吃不成胖子嘛，那就慢慢吃吧蜂林。分步模塊驗(yàn)收從用戶心理來說壓力相對較小，就是一個模塊睁蕾，驗(yàn)收了你也跑不了，給你簽字的可很大粤咪。當(dāng)然了将塑，事情都是兩面的。分模塊驗(yàn)收是容易，那么需要考慮以下問題：

a戚长、模塊驗(yàn)收了柑司，用戶來新的需求攒驰，做還是不做玻粪？

b、模塊驗(yàn)收的功能顯然不會是三個文件規(guī)定的全部東西，如何保證在總體驗(yàn)收的時候用戶你回頭算舊帳棺克？

說個一家之言：做電力項(xiàng)目，只要錢沒拿到手之前，所有的簽字都是假的，千萬不要以為簽就萬事大吉了近迁。曾經(jīng)有PM向我說：怎么能這樣，原來都簽字了瑰步，現(xiàn)在怎么又變了袁滥，怎么簽都不算？我說：你怎么辦藐握？去他辦公室哭能解決問題不初家？

c、簽字驗(yàn)收的人，對于項(xiàng)目的最終驗(yàn)收是否具備絕對的發(fā)言權(quán)？人家弄個副主任給你簽?zāi)Ｊ眨茸詈蟀l(fā)飆的時候主任去，一句：模塊驗(yàn)收的事情我不知道窒悔，我今天提的問題你們必到聋庵，要不我不簽字驗(yàn)收脱货，誰要驗(yàn)收誰去簽字。能氣的你想把你的IBM扔過去。

不管怎樣，事情做的差不多了，項(xiàng)目也超期了，總是要驗(yàn)收的。

上面那個兄弟說了，提前吹風(fēng)是很重要的澈段。這小風(fēng)慢慢的吹，一個人一個人的吹，爭取在吹時候把問題都提前了解清楚泽本，然后找合理的理由去說服吧嘁捷。

現(xiàn)在能不能驗(yàn)收了？估計(jì)還是比較懸吧？總有不好擺平的用戶的，跟你叫上勁了也不是什么的事情。那么就上下活動，團(tuán)結(jié)可以團(tuán)結(jié)的力量榛了，判斷清楚問題和形勢后開個驗(yàn)收預(yù)備會吧僧诚。

下面舉一個我實(shí)戰(zhàn)的例子。

你不給我驗(yàn)收，那么我要求開個預(yù)備會“誠懇”并且“認(rèn)真”的聽用戶的意見和問題，并給出解決問題的時間表，在這個時間表內(nèi)，誰不配合、誰不能完成任務(wù)都要有相應(yīng)的處理辦法垦垂。經(jīng)利用中午吃飯的時間和電廠一把手聊天杨幼，除了沒說項(xiàng)目的事情找蜜，聊了很多話題诚纸，還記得有用數(shù)學(xué)是什么專業(yè)井辆，能做什么萍肆；拉普拉斯方程蜡塌；電網(wǎng)潮流計(jì)算；電廠主輔分離好不好檀头；他們有沒有必要成立檢修公司……牙肝。一直聊到下午上班，然后跟到辦公室跟他談預(yù)備會的事情，要了他一句話：開會的時候我肯定最后發(fā)言，你說什么我強(qiáng)調(diào)什么，怎樣慷暂？
開會的時候，廠長還多說了一句話：“人家D經(jīng)理在這邊很久了，也很辛苦豁翎，我認(rèn)為他們的工作很有成績，今天人家也拿出最后的驗(yàn)收計(jì)劃了又沾，態(tài)度非常好滑燃。今天我還要說的就是瘤袖，那個部門不配合××公司技術(shù)人員呛梆，導(dǎo)致計(jì)劃不能完成，到了時間你們那個主任不簽字，我來簽字驗(yàn)收蛛枚，驗(yàn)收完了我再找你算帳蝌诡。”聽了這話思币，心里那個爽啊毅哗。當(dāng)天沒有加班翅睛，晚上喊小組兄弟們出去喝酒莫换。

個人認(rèn)為，預(yù)備會是個比較好的處理方法丛版。行了，預(yù)備會也開了瓤湘，問題都說清楚了进鸠，能不能了？

答案是還有可能出什么鬼問題導(dǎo)致用戶提出來不驗(yàn)收，對于老PM款违，遇到這樣的問題不奇怪怎么辦呢？相信通過前期的溝通什么的，PM對用戶的心里底線應(yīng)該都能把握了唱遭，而且前面做了這么多工作了脂矫。就差最后一點(diǎn)了斧抱，不解決不急死人凹枵？

備忘吧萧诫！我都做了這么多事情了斥难，最后這一點(diǎn)你還擔(dān)心我不做？但是财搁，說好的要驗(yàn)收罢赫ā！總我給公司一個交代凹獗肌？而且穷当，沒按時驗(yàn)收提茁，你（用戶PM）這不也算沒完成工作啊馁菜？要不咱一步茴扁，你給我驗(yàn)收了，我驗(yàn)收報告后面給你附個備忘錄汪疮，我答應(yīng)你做的都寫里面去峭火。

事情做到這份了，PM們項(xiàng)目驗(yàn)收了沒有智嚷？

總結(jié)

通過一個項(xiàng)目從頭到尾整個過程的簡單解釋卖丸，希望新的PM及技術(shù)轉(zhuǎn)型的PM們能夠從中間得到點(diǎn)自己需要的東西。也算我沒有白花這么多時間去打字盏道。

寫了不少稍浆，回頭再來提煉下：

• 項(xiàng)目開始階段，分析清楚合同相關(guān)文件很重要猜嘱，從中間發(fā)現(xiàn)以后需要注意的“特殊”功能要求衅枫；
• 在項(xiàng)目開始階段和用戶明確項(xiàng)目的管理體系：報告、例會朗伶、需求變更等弦撩；
• 排一個比你覺得能實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃周期壓縮20％的總體計(jì)劃；
• 根據(jù)自己的能力和優(yōu)勢選擇一個理想的介入項(xiàng)目的方法：或者高調(diào)（這個不是太好玩）论皆、或真益楼、或者技術(shù)很好猾漫、或者理解行業(yè)需求……
• 開始階段，多和用戶溝通偏形，不一定要有問題才去找用戶静袖，電廠的主管們大多時間還是教多的接觸接觸是好事；
• 剛開始的項(xiàng)目報告一定要言之有物俊扭，能客觀反應(yīng)問題（是用戶的就指出來队橙，是自己的錯誤也寫上去），讓用戶領(lǐng)導(dǎo)覺得可以通過這樣的形式了解項(xiàng)目情況萨惑，并愿意參加例會捐康；
• 滾動計(jì)劃一定要準(zhǔn)確，不要滾來滾去庸蔼，事情總完成不了解总，會導(dǎo)致用戶對于你計(jì)劃能力和做事的懷疑；
• 排雷工作早點(diǎn)做姐仅，不要等驗(yàn)收前3個月才想起來花枫；
• PM就是PM，不要再去做技術(shù)高手掏膏，對小組兄弟多些指導(dǎo)劳翰，少做點(diǎn)具體事情，多花點(diǎn)時間去項(xiàng)目整體的事情馒疹；
• 對于驗(yàn)收佳簸，不要一根筋的去考慮，做多種方案準(zhǔn)備颖变，然后考慮清楚后再和用戶去談生均；
• 最后，關(guān)心項(xiàng)目組兄弟們的生活腥刹，人性化點(diǎn)马胧。