原文摘要
OKR
OKR梭灿，是"Objective&Key Results"的縮寫画侣。簡單來說，就是整個公司堡妒，團(tuán)隊(duì)配乱，和個人，都要設(shè)立目標(biāo)（Objective）皮迟，和衡量這些目標(biāo)完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）
谷歌可能是實(shí)行OKR最著名的公司了搬泥。也正是因?yàn)楣雀瑁琌KR才著名起來
你是某椒欖球隊(duì)的總經(jīng)理伏尼，應(yīng)該如何設(shè)定OKR呢忿檩？你可以把O（目標(biāo)）設(shè)為：為球隊(duì)老板賺錢。這很容易理解爆阶。那KR（關(guān)鍵結(jié)果）呢燥透？你可以設(shè)為：第一，贏得超級碗冠軍辨图；第二兽掰，比賽上座率達(dá)到88%
主教練的O，可以是你的第一個KR：贏得超級碗冠軍徒役。那他的KR呢孽尽？第一，每場傳球碼數(shù)超過200忧勿；防守技術(shù)提高到第3杉女；棄踢回攻碼數(shù)達(dá)到25
公關(guān)總監(jiān)的O，可以是你的第二個KR：比賽上座率達(dá)到88%鸳吸。那他的KR呢熏挎？第一，雇兩個特色球員晌砾；加強(qiáng)媒體宣傳坎拐；突出明星球員。
OKR养匈，不解決績效考核問題哼勇。
谷歌的績效考核方式是：360度環(huán)評。什么叫360度環(huán)評呕乎？簡單來說积担，就是你周圍的人，包括你直屬經(jīng)理都會給你打分猬仁，最后加權(quán)算出一個得分帝璧。這個分?jǐn)?shù)先誉，決定了你的晉升，獎金的烁，股票褐耳。
怎么解決工程師的績效考核問題，整個科技界都沒有好辦法渴庆。大家能想到的唯一辦法漱病，就是通過多方均衡，讓主觀打分把曼，盡量接近客觀杨帽。
怎么做呢？通過多人打分嗤军，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀注盈，接近多人評價(jià)的客觀；通過更高級別組織對得分的再平衡叙赚，讓小團(tuán)隊(duì)的老客，接近多團(tuán)隊(duì)均衡的客
360度環(huán)評的績效管理，和OKR的目標(biāo)管理震叮，是前行的兩條腿胧砰，缺誰都會寸步難行。
前谷歌高管說：管理銷售團(tuán)隊(duì)苇瓣，流水線車間尉间，能 KPI，千萬別用OKR击罪。KPI是秒表哲嘲，OKR是指南針。指南針最重要的作用媳禁，是讓一個無法用數(shù)字考核的團(tuán)隊(duì)眠副，比如谷歌的工程師團(tuán)隊(duì)，通過層層分解的目標(biāo)竣稽、關(guān)鍵任務(wù)囱怕，向同一個方向前行。
實(shí)施OKR的四個關(guān)鍵
1毫别，目標(biāo)要有野心娃弓，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量。既然不考核拧烦，設(shè)立目標(biāo)時(shí)忘闻，應(yīng)鼓勵大家挑戰(zhàn)極限。
2恋博，最多5個目標(biāo)齐佳，每個目標(biāo)最多4個關(guān)鍵結(jié)果。這樣债沮，才能聚焦炼吴。
3，目標(biāo)從公司疫衩，到團(tuán)隊(duì)硅蹦，到個人層層分解。從上到下的OKR闷煤，總體上是包含關(guān)系童芹。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致鲤拿。
4假褪，所有OKR公開，透明近顷。大家要知道彼此在干什么生音，確保方向一致，也給目標(biāo)過低窒升、結(jié)果過差的員工壓力缀遍。
SMART原則
什么叫"SMART原則"？SMART原則饱须，源自美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)及心理學(xué)教授洛克域醇。
S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的）蓉媳，Measurable（可衡量的）歹苦，Attainable（可實(shí)現(xiàn)的），Relevant（相關(guān)的）督怜，和Time-Based（有時(shí)間限制的）
SMART原則最大的作用殴瘦，就是讓“一干個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個号杠。
"SMART原則”刀法五式
第一招：Specific（具體的）
具體的蚪腋，就是一刀砍掉模棱兩可。
比如"KR1：持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量"姨蟋，什么叫產(chǎn)品質(zhì)量屉凯？沒有具體的界定，就無法評判眼溶、衡量與執(zhí)行悠砚。你可以試把它修改為：消滅致命的產(chǎn)品缺陷數(shù)；降低嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷數(shù)堂飞；提高應(yīng)用商店中APP的評分灌旧。
這就變得非常具體了绑咱。
第二招：Measurable（可衡量的）
可衡量的，就是一刀砍掉標(biāo)準(zhǔn)爭議枢泰。降低多少嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷數(shù)描融，算是降低？提高多少質(zhì)量評分衡蚂，算是提高窿克？
我們進(jìn)一步修改這條KR為：致命產(chǎn)品的缺陷數(shù)保持為零；嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷數(shù)減少50%毛甲；應(yīng)用商店中APP的評分從4.1分提升到5分年叮。
第三招：Attainable（可實(shí)現(xiàn)的）
可實(shí)現(xiàn)的，就是一刀砍掉不切實(shí)際玻募。應(yīng)用商店中АРР的評分只损，從4.1分提升到5分，這可能嗎补箍？你看了一下應(yīng)用商店排名前100個APP改执，發(fā)現(xiàn)沒有一個能到達(dá)滿分5分。這是一個不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)坑雅。
我們還要接著修改辈挂，這條KR可能應(yīng)該是這樣：致命的產(chǎn)品缺陷數(shù)保持為零；嚴(yán)重的產(chǎn)品缺陷數(shù)減少50%裹粤；應(yīng)用商店中APP的評分從4.1分提升到4.5分终蒂。
第四招：Relevant（相關(guān)的）相關(guān)的意思，就是一刀砍掉無關(guān)目標(biāo)遥诉。應(yīng)用商店中APP的評分拇泣，從4.1分提升到4.5分，真的和產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)嗎矮锈？分?jǐn)?shù)提升霉翔，會不會是新功能導(dǎo)致的呢？或者是因?yàn)橛脩籼矚g新界面了苞笨？應(yīng)用評分和產(chǎn)品質(zhì)量有相關(guān)性债朵，但還不足夠強(qiáng)。我們可以進(jìn)一步改為：
致命的產(chǎn)品缺陷數(shù)保持為零瀑凝；嚴(yán)重產(chǎn)品缺陷數(shù)減少50%序芦；應(yīng)用商店中APP的差評中，匯報(bào)產(chǎn)品缺陷的比率減少50%粤咪。
這樣谚中，質(zhì)量問題，就不會被設(shè)計(jì)問題所掩蓋
第五招：Time-Based（有時(shí)間限制的）
有時(shí)間限制的意思，就是一刀砍掉無限拖延宪塔。產(chǎn)品缺陷數(shù)減少50%磁奖，很好；差評中匯報(bào)缺陷的比率減少50%蝌麸，也很好点寥。但是艾疟，多長時(shí)間呢来吩？1年之后實(shí)現(xiàn)，還有意義嗎蔽莱？如果沒有時(shí)間限制弟疆，這個目標(biāo)設(shè)置就無意義。于是盗冷，我們接著修改這條KR怠苔，加上時(shí)間限制：
致命的產(chǎn)品缺陷數(shù)保持為零；嚴(yán)重產(chǎn)品缺陷數(shù)在3個月內(nèi)減少50%仪糖；應(yīng)用商店中APP的差評中柑司，匯報(bào)產(chǎn)品缺陷的比率，在3個月內(nèi)減少50%锅劝。
什么是"SMART原則”攒驰？大部分目標(biāo)管理工具，無論是谷歌的OKR故爵，還是微軟的CBI玻粪，Oracle的MOKR，都只是形狀不同的刀诬垂。
要用好任何一把刀劲室，都必須學(xué)會一套叫做"SMART原則"的五招刀法：用Specific，具體之刀结窘，砍掉模棱兩可很洋；用Measurable，可衡量之刀隧枫，砍掉標(biāo)準(zhǔn)爭議喉磁；用Attainable，可實(shí)現(xiàn)之刀悠垛，砍掉不切實(shí)際线定；用Relevant，相關(guān)之刀确买，砍掉無關(guān)目標(biāo)斤讥；用Time-Based，時(shí)間限制之刀，砍掉無限拖延芭商。
PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)派草，又稱戴明循環(huán)。P-D-C-A這四個字母铛楣，分別代表：Plan（計(jì)劃）近迁，Do（行動），Check（檢查）簸州，Act（處理）鉴竭。戴明是一位美國的質(zhì)量管理大師，卻成名于日本岸浑。在他的幫助下搏存，豐田公司獲得了巨大的成功。豐田喜一郎說：戴明是我們管理的核心矢洲。日本甚至為戴明設(shè)立了質(zhì)量管理領(lǐng)域全國性的最高獎：戴明獎璧眠。1980年，他的文章《如果日本可以读虏，為什么我們不能责静？》，被美國國家廣播電臺（NBC）廣播盖桥，戴明終于在美國本土一舉成名灾螃。
他認(rèn)為，高質(zhì)量葱轩，不是來自基于結(jié)果的產(chǎn)品檢驗(yàn)睦焕，而是來自于基于過程的不斷改善。后來靴拱，他的理念不但被用于質(zhì)量管理垃喊，更被廣泛地用于企業(yè)管理領(lǐng)域。
PDCA循環(huán)的四個過程
第一袜炕，Plan（計(jì)劃）
你的緊急會議本谜，其實(shí)就是一次計(jì)劃會議。嚴(yán)格來說偎窘，一個“戴明循環(huán)”式的計(jì)劃會議乌助，有四步：1、根據(jù)現(xiàn)狀找出問題陌知；2他托、根據(jù)問題找出原因、3仆葡、確定主要原因赏参；4、針對主要原因，提出計(jì)劃把篓。
這一部分纫溃，是大部分同學(xué)們最熟悉的。但是韧掩，一個PDCA循環(huán)式的“計(jì)劃”紊浩，一定要有"Who do what by when"，也就是：“誰在什么時(shí)間之前做什么”疗锐，發(fā)給大家坊谁，而不是口頭布置。
對于IT水平比較高的同學(xué)窒悔，強(qiáng)烈建議嘗試使用一些基于小組的任務(wù)管理工具呜袁，比如Teambition敌买，釘釘简珠，或者Outlook等，把每一條Who do what by when拆解虹钮，并發(fā)到他們的任務(wù)欄里聋庵。
第二，Do（行動）
行動芙粱，是最占用時(shí)間祭玉，也是最重要的部分。因?yàn)橛辛擞?jì)劃春畔，以及基于計(jì)劃分解的脱货，分配到每個人任務(wù)欄里的，有時(shí)間限制的具體任務(wù)律姨，執(zhí)行就變得責(zé)任明確振峻、優(yōu)先級清晰。
第三择份，Check（檢查）
每一件交代出去的任務(wù)扣孟，就像一個扔出去的回行，最必須回到你 手上荣赶。這是PDCA的關(guān)鍵凤价。
對于IT水平比較高的同學(xué)，強(qiáng)烈建議嘗試使用一些基于小組的任務(wù)管理工具拔创，比如Teambition利诺，釘釘，或者Outlook等剩燥，把每一條Who do what by when拆解慢逾，并發(fā)到他們的任務(wù)欄里。
第四，Act（處理）
把Act翻譯成“處理”有點(diǎn)別扭氛改，但這是為了區(qū)別于Do（行動）的帐萎。處理不是行動，而是總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)胜卤，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)疆导，或者把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。
總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)葛躏，是“處理”這個環(huán)節(jié)極其重要的工作澈段。比如得到有一個產(chǎn)品，叫“得到手冊"舰攒，就是把得到團(tuán)隊(duì)败富，和專欄作者，各個知識生產(chǎn)運(yùn)營的“戴明循環(huán)”產(chǎn)生的成功經(jīng)驗(yàn)摩窃，變成運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)兽叮。“得到手冊”每更新一次猾愿，整個得到平臺就滾動上了一個臺階鹦聪。
把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)，也很重要蒂秘。這將保證泽本，問題一旦出鞘，最終一定會被解決姻僧。除非大家決定主動放棄规丽，否則不可能出現(xiàn)做著做著乞榨，這個問題再也沒人關(guān)心鞭呕，從此不了了之的情況名船。
復(fù)盤
什么叫復(fù)盤吭历？哈佛大學(xué)的大衛(wèi)·加爾文教授認(rèn)為：“學(xué)習(xí)型組織”的診斷標(biāo)準(zhǔn)之一掀鹅，就是“不犯曾經(jīng)犯過的錯誤"餐蔬。從即將結(jié)束的項(xiàng)目中菇绵，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)棵介，吸取失敗教訓(xùn)喘蟆，這就是：復(fù)盤缓升。
“復(fù)盤”的四個步驟
第一，回顧目標(biāo)
回顧目標(biāo)蕴轨，就是要準(zhǔn)確港谊、客觀地回答兩個問題：我們的目標(biāo)是什么？我們的里程碑有哪些橙弱？
“我們的目標(biāo)是不顧一切拿下這個項(xiàng)目歧寺≡镎”這準(zhǔn)確、客觀嗎斜筐？
這個目標(biāo)很含糊龙致，什么叫“不顧一切”？準(zhǔn)確顷链、客觀的描述是：“我們要在10%毛利的底線內(nèi)目代，拿下這個項(xiàng)目”。
那里程碑呢嗤练？我們的里程碑榛了，是3月底前拿下項(xiàng)目，6月份測試上限煞抬，9月份收回全款霜大。
第二，評估結(jié)果
這一步很關(guān)鍵革答。通過同樣準(zhǔn)確战坤、客觀地描述結(jié)果，我們可以找到相對于目標(biāo)的好的差異
（Highlight）蝗碎，和壞的差異（Lowlight）湖笨。
那結(jié)果是什么呢？結(jié)果是：我們在2月底前拿下了項(xiàng)目蹦骑，但測算的毛利率只有5%。因此臀防，好的差異是：我們推動客戶提前做出了決定眠菇；壞的差異是：毛利率低于預(yù)期。
評估結(jié)果袱衷、描述差異時(shí)需要注意捎废，不要忍不住分析原因，甚至提出解決方案致燥，更不要忍不住指責(zé)登疗、抱怨和撇清責(zé)任。
第三嫌蚤，分析原因
評估完結(jié)果辐益，就要分析原因了。是什么導(dǎo)致了好的差異脱吱，和壞的差異智政。
大家討論后認(rèn)為，我們能推動客戶提前做出決定箱蝠，讓競爭對手措手不及续捂，是因?yàn)椋?/p>
1垦垂，第一次使用了作戰(zhàn)指揮室（War Room）的管理方式，團(tuán)隊(duì)合作的效果和效率都大大提升牙瓢，導(dǎo)致項(xiàng)目方案極具說 力劫拗；
2，銷售嚴(yán)格執(zhí)行“銷售漏斗”流程矾克，發(fā)現(xiàn)了客戶對上線日期的擔(dān)憂杨幼，從而說服了他提前招標(biāo)。
毛利率低于預(yù)期呢聂渊？大家經(jīng)過對事不對人的冷靜分析后差购，覺得是因?yàn)椋?/p>
1，項(xiàng)目方案內(nèi)容變化太快汉嗽，導(dǎo)致成本估算表更新速度跟不上欲逃；
2，最終一輪談判時(shí)饼暑，在談判技巧上稳析，表現(xiàn)嚴(yán)重不足。
這就是分析原因弓叛。分析原因時(shí)要注意：成功主要看客觀原因彰居；失敗主要看主觀原因。
第四撰筷，總結(jié)規(guī)律
你很高興陈惰，大家能客觀地面對成敗，獲得的不僅是勝利毕籽，更是成長抬闯。但是，但是关筒，復(fù)盤還沒結(jié)束溶握。還有最后一步，也是最重要的一步：總結(jié)規(guī)律蒸播。這一步睡榆，是把“隱形知識顯性化"的關(guān)鍵一步。
根據(jù)對成敗原因的分析袍榆，你們提煉出四條規(guī)律：
1胀屿，作戰(zhàn)指揮室，是在重大戰(zhàn)役中建立快速反應(yīng)部隊(duì)的好方法蜡塌；
2碉纳，銷售漏斗培i，對提高銷售能力值馏艾，提高項(xiàng)目成功率很有幫助劳曹；
3奴愉，項(xiàng)目方案快速調(diào)整時(shí)，成本預(yù)算表是容易滯后的模塊
4．談判能力铁孵，在大項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)锭硼，作用明顯。
那么基于這四點(diǎn)蜕劝，我們要開始做什么檀头，停止做什么，繼續(xù)做什么呢岖沛？
接著暑始，大家開始列清單：
1，開始做兩件事：1）行政部把一個會議室改成專門的作戰(zhàn)指揮室婴削；2）銷售部修改工作手冊廊镜，超過300萬的項(xiàng)目談判，配備談判專家唉俗。
2嗤朴，停止做一件事：項(xiàng)目內(nèi)容大量變更時(shí)，方案中心不能獨(dú)自作戰(zhàn)虫溜，要申請財(cái)務(wù)部專員配合雹姊；
3，繼續(xù)做一件事：每個新入職的銷售衡楞，都要參加銷售漏斗培訓(xùn)吱雏；
最后，你請秘書把“復(fù)盤總結(jié)”寺酪，發(fā)給所有人坎背；把總結(jié)的規(guī)律，寫進(jìn)工作手冊寄雀；把開始做，停止做的每件事陨献，都啟動了單獨(dú)的PDCA循環(huán)盒犹。你覺得，整個公司的能力值眨业，又提升了200點(diǎn)急膀。
組織學(xué)習(xí)大師彼得·圣吉曾講過，從本質(zhì)上看龄捡，人類只能通過“試錯法”進(jìn)行學(xué)習(xí)卓嫂。復(fù)盤，就是從曾經(jīng)試過的錯中學(xué)習(xí)聘殖，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)晨雳，都變成組織能力行瑞。
小事可以及時(shí)復(fù)盤，大事需要階段性復(fù)盤餐禁，項(xiàng)目結(jié)束后必須全面復(fù)盤血久。
MBTI
什么是MBTI？MBTI中的M是美國心理學(xué)家Myers（邁爾斯）帮非，B是她母親Briggs（布里格斯）氧吐，TI就是Type Indicator（類型指標(biāo)）。MB這對母女末盔，在1940年代根據(jù)榮格的理論提出筑舅，人的性格有4個基本維度：
第一，心理能量：外向的人代號E陨舱，從人際交往中獲得能量翠拣；內(nèi)向的人代號1，從安靜獨(dú)處中獲得能量隅忿；
第二心剥，信息獲取：實(shí)感的人代號S背桐，用五感理解真實(shí)的世界优烧；直覺的人代號N，用第六感理解抽象世界链峭；
第三畦娄，決策方式：思考的人代號T，用邏輯客觀地方式?jīng)Q策弊仪；情感的人代號F熙卡，用情感和價(jià)值觀來決策。
第四：生活態(tài)度：判斷的人代號J励饵，結(jié)構(gòu)化組織化喜歡控制驳癌；知覺的人代號P，彈性化自發(fā)化開放探索役听。
4個維度颓鲜，每個維度2種傾向，構(gòu)成了16種“性格類別"
MBTI的參考意義
第一典予，了解自我
一位沃頓商學(xué)院的同學(xué)發(fā)現(xiàn)甜滨，沃頓的人很多都是ISTJ，或者ISFJ瘤袖。SJ（用五感理解真實(shí)的世界+結(jié)構(gòu)化組織化喜歡控制）的人衣摩，適合做金融和會計(jì)；而一位斯坦福的中國學(xué)生聲稱捂敌，這里無論是碩士艾扮、博士還是MBA既琴，很多都是N（第六感理解抽象世界），很少S（用五感理解真實(shí)的世界）栏渺，所以成為夢想的搖籃也就不奇怪了呛梆。
了解自我，做最自然而然的事情磕诊，更容易在前進(jìn)的道路上填物，一路狂奔。
第二霎终，知人善用滞磺。
IBM和微軟—樣，成運(yùn)用MBTI的公司莱褒。
他們早期開拓印度市場業(yè)務(wù)時(shí)击困，沒人愿意前往。后來广凸，他們針對不同MBTI性格的人阅茶，采取不同的動員策略。比如對IF谅海、SE（內(nèi)向情感脸哀、外向?qū)嵏校┬偷娜耍弯秩居《辱驳奈拿髋び酰妥杂砂l(fā)揮空間撞蜂；對ET、NI（外向思考侥袜、內(nèi)向直覺）型的人蝌诡，就強(qiáng)調(diào)升職加薪，和能力提升枫吧。最終浦旱，IBM完成了這項(xiàng)工作。
知人善用九杂，是用適合的方式闽寡，和適合的人溝通，做適合的事尼酿，事半功倍。
