各位好友宇弛，大家早上好匿辩，今天我們繼續(xù)共讀《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章腰耙。在讀的過程中，你會了解：當天才員工變成超級混蛋怎么辦铲球？頭銜與升遷的關系等挺庞。公司到底該不該招資深人士？公司到底該不該招資深人士稼病？
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你覺得給員工多大頭銜合適选侨，本書作者本?霍洛維茨講述了自己的經(jīng)驗。作為員工來說然走，當然喜歡自己被給予更高的頭銜援制，哪怕聽起來好聽一些都是他們?nèi)绱丝粗厮脑颉?/p>
頭銜之所以重要，第一芍瑞，它能夠滿足員工的需要晨仑，當他們?nèi)e處求職時，肯定不希望自己只是一個普通員工。第二洪己，職務頭銜也是一個標桿妥凳，可以使員工就自己的價值和報酬與其他同事展開比較。
鑒于頭銜可被用于估算相對價值码泛，因此在分配時要慎之又慎猾封。作為CEO，你確定要給他們高頭銜噪珊？本?霍洛維茨指出，如果給員工高頭銜而不考慮其真正能力和價值齐莲，就會有危險痢站，這個危險可以用“彼得定律”和“壞榜樣法則”來解釋。
“彼得定律”指选酗，在一個集團中阵难，員工只要表現(xiàn)出眾，就能獲得提拔芒填，直至被提拔到一個他不能勝任的崗位（即他們的不稱職級別）呜叫，自此無法再獲得提升〉钏ィ“壞榜樣法則”是指朱庆，無論團隊內(nèi)部哪個層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們都會像蛀蟲一樣影響其他成員闷祥，最終使得能力出眾的人也漸趨平庸娱颊。這導致的結(jié)果是：員工會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物，以此為標準凯砍，提出升職要求箱硕。因此，對各級別崗位的職責范圍和能力標準做出簡明扼要的界定悟衩，制定所有崗位的正式升職標準就顯得尤為重要剧罩，這也是降低“彼得定律”和“壞榜樣法則”不良影響的最佳手段。當然對于頭銜大小座泳，很多公司有不同的標準和方法惠昔。有的公司認為相比于加薪、獎金钳榨、股份等舰罚，頭銜的成本最低，而且在爭取新人時更具吸引力薛耻，而少數(shù)特別優(yōu)秀的公司比如Facebook营罢，扎克伯格就有意識地讓各職務級別低于行業(yè)內(nèi)一般標準。十幾年前，一個人是總經(jīng)理饲漾，我們就會覺得很高大上蝙搔。可是到現(xiàn)在考传，在這個總經(jīng)理遍地都是的年代吃型，我們逢人就稱“張總”、“李總”僚楞，而這時勤晚，頭銜的價值像超發(fā)的貨幣一樣已經(jīng)貶值了。追究起來泉褐，頭銜通脹最早出現(xiàn)是一種商業(yè)策略赐写，在上個世紀的經(jīng)濟危機中，美國不少公司無力支付員工更多的薪水膜赃，就給他們提供晉升的機會挺邀，以此留住員工。這個辦法現(xiàn)在也被組織結(jié)構(gòu)扁平化的公司大量采用：在扁平結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織中跳座，等級區(qū)分不甚明顯端铛，每個人都希望能夠在某種程度上與眾不同。所以這類公司給員工設定些頭銜和上升梯度疲眷，刺激員工的熱情禾蚕。那么，給員工升值加頭銜有用嗎咪橙？在初期夕膀，確實會起到一定的激勵作用，但是美侦，頭銜的提升必然需要相應的薪金待遇和權(quán)限支撐产舞。否則度過新鮮感之后，員工自然能夠理智地知道自己職位的分量菠剩，和公司對自己的重視程度易猫。想要利用此跳槽的人也慢慢會了解，公司看重的還是個人的真實能力具壮。也許有些東西可以評估一個人的價值准颓，比如頭銜，但任何時候棺妓，真正的價值才最為重要攘已。如果你很在意估值的時候，你就會忘記你的價值怜跑，不由自主的去做那些提高你估值的事情样勃。而市場最終是多次交易的過程吠勘，多次交易過程中的信息會越來越透明。所以峡眶，我們應該重視價值而忽略估值剧防。所以不要迷信頭銜，這個時代看重的還是個人的真實能力辫樱。
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為什么要和員工“一對一”溝通峭拘？如何打造企業(yè)文化了罪？控制公司規(guī)模的訣竅是什么喘垂？什么是能力預期謬論？關于如何打造企業(yè)文化懈贺，這種看起來有點虛無的東西心例，它實際就存在于公司的所有細節(jié)之中宵凌。很早以前，亞馬遜網(wǎng)站的創(chuàng)始人兼CEO杰夫?貝佐斯曾設想辦一家公司止后，這家公司不再從顧客身上獲利，而是把利益帶給顧客溜腐。為了實現(xiàn)這個夢想译株，他打算在遠期成為行業(yè)內(nèi)的價格領導者和客戶服務領導者。要實現(xiàn)這個目標挺益，大手大腳可不行歉糜。他不像一般公司那樣，在公司里貼上倡導大家節(jié)儉望众，推行節(jié)儉的標識匪补，只做了一件事：公司的所有桌子都要利用從“家得寶”購進的廉價門板，自己用釘子釘上桌腿烂翰。這些用門板改裝的桌子既不符合人體工程學夯缺，又配不上亞馬遜公司上千億美元市值的身價。有新人不解的問他甘耿，為什么要如此做踊兜？杰夫回答：“我們盡一切可能節(jié)約開支，就是為了以最低的價格為客戶提供最好的產(chǎn)品佳恬∧缶常”如果問什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化的意義是什么毁葱，10個CEO會給出10種不同的答案垫言。本?霍洛維茨所認為的企業(yè)文化并不是指企業(yè)的價值標準或員工滿意度這類重大的話題，而是關于如何設計一種工作方式倾剿，事實上筷频，企業(yè)文化，其實是一套逐步發(fā)展的文化，其中大部分內(nèi)容都是公司和員工從經(jīng)年累月的工作中提煉出來的精華截驮，這些精華反過來會影響一大批人將來的行為方式笑陈。本?霍洛維茨在最后創(chuàng)辦風險投資公司時，他們的想法是視企業(yè)家為上帝葵袭。要做到這一點涵妥，第一條原則就是守時。他們希望公司員工守時坡锡、敬業(yè)蓬网、專注，遺憾的是鹉勒，這一條要求說起來容易做起來難帆锋。為了給員工敲響警鐘，他們規(guī)定：遲到1分鐘禽额，罰款10美元锯厢。談到企業(yè)文化，很多人可能會聯(lián)想到自己公司脯倒，我發(fā)現(xiàn)很多公司平平庸庸实辑，沒有什么讓人覺得獨特。想想有些房產(chǎn)中介公司和一些餐飲公司吧藻丢，讓員工一大早在外面跳舞剪撬、做早操的，你認為這是企業(yè)文化嗎悠反？我覺得残黑，一家企業(yè)的文化一定要內(nèi)化到每一位領導、員工的行為準則之中斋否，而不是把它貼在公司的文化墻上梨水，做無謂的裝飾。而且領導一定是首先做垂范的如叼，于無聲之處和細節(jié)之中感染員工冰木，進而影響他們的行動。這讓我想起了去年刷爆了朋友圈的阿里巴巴月餅事件笼恰，4名程序員利用黑客技術多刷了124盒員工福利月餅踊沸，最終在長達四個小時的高層會議討論之后，這4名程序員被阿里開除了社证。在這件事情中逼龟，大多數(shù)網(wǎng)友覺得阿里小題大做了，不就是月餅嘛追葡，不至于開除腺律。但這正體現(xiàn)了阿里的企業(yè)文化奕短，那就是公平和誠信，因為他們的行為匀钧，讓一次員工福利喪失了公平性翎碑，而員工這樣“投機取巧”的行為又喪失了誠信。所以之斯，阿里的企業(yè)文化是嚴苛的毫不留情的日杈，公平和誠信是阿里的文化熔爐，任何人都不得觸碰佑刷，一旦觸碰莉擒，必定被燙。這是部分公司伸出了橄欖枝瘫絮。網(wǎng)友評論說涨冀，這簡直是赤裸裸的挖墻腳啊。這體現(xiàn)了不同的企業(yè)文化麦萤，那就是允許員工犯錯鹿鳖，將員工的錯誤變成自檢和激勵。
兩種不同的企業(yè)文化無所謂對錯壮莹，你更喜歡哪種處事方式栓辜？
