客戶的老板領(lǐng)銜在自己的公司里推動OKR，親自培訓(xùn)自己的第一團(tuán)隊珠洗，召開中高層經(jīng)理的第一季度OKR大會。一位成員記錄了老板的培訓(xùn)要點：
1. 公司和部門成員都要有自己的OKR，上級和下屬要相互達(dá)成一致
2. 每個人的OKR都要有3～4個O, 每個O都要有3～4個KR碧绞，即3*3～4*4
3. OKR的KR必須可量化
4. OKR的設(shè)置要有野心和挑戰(zhàn)性
5. 每個人的OKR必須在全公司公開透明
6. 一個季度一次
7. 誰的OKR誰寫，誰的分?jǐn)?shù)誰打吱窝，但必須向領(lǐng)導(dǎo)匯報你的打分和狀態(tài)
8. 不和工資績效掛鉤
9. 你的工作不僅僅限于這3～4個O讥邻，只是從所有工作內(nèi)容里提煉出來的至關(guān)重要的O
承上啟下，我也補(bǔ)充下我對OKR的理解：
1954年院峡，德魯克提出了MBO（management by objective）目標(biāo)管理：明確組織的總目標(biāo)兴使，分解總目標(biāo)，人人扛目標(biāo)照激，管理者圍繞著目標(biāo)對員工進(jìn)行控制发魄、督導(dǎo)、輔助和支持俩垃。
沒有目標(biāo)的組織是不會成功的励幼。
目標(biāo)管理的典型實踐是：（1）KPI，并直接與薪酬績效掛鉤考核口柳，（2）崗位承包責(zé)任制赏淌。
90s開始至今，OKR（Objectives and Key Results明確和跟蹤目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）是MBO目標(biāo)管理的最新實踐啄清。
OKR的出現(xiàn)六水，是因為業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，使得企業(yè)對年度目標(biāo)的預(yù)測越來越難辣卒，而同時還面臨如何激勵新生代的員工掷贾、如何驅(qū)動員工越來越個性化的內(nèi)在需求和尊重需要。
當(dāng)員工的向心力強(qiáng)荣茫、忠誠度高想帅、能動性好、內(nèi)驅(qū)力足的時候啡莉，OKR能見奇效港准。
OKR考驗的是領(lǐng)導(dǎo)者和管理團(tuán)隊的認(rèn)知水平和實力高低旨剥。
企業(yè)推行OKR，主要是在中高層管理者當(dāng)中浅缸，以及業(yè)務(wù)轨帜、營銷、技術(shù)衩椒、研發(fā)等強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)造力的部門當(dāng)中蚌父。
OKR的有效推行，能夠：（1）明確目標(biāo)方針毛萌、上下同向苟弛，聚焦集體的方向不跑偏，形成對重要性排序的共識阁将；（2）通過全員的公開討論膏秫、積極爭論達(dá)成一致，動作和過程量化做盅、左右透明缤削。
OKR是對公司發(fā)展的高期望值、高標(biāo)準(zhǔn)要求言蛇。OKR不與薪酬掛鉤僻他，OKR定的要有野心、有難度腊尚、有挑戰(zhàn)性吨拗，完成率100%的OKR是糟糕的OKR，整體完成率60-70%婿斥、局部沖刺爆出了超常規(guī)的突破劝篷，才是好的OKR。
OKR與常規(guī)性的日常工作不矛盾民宿，OKR恰恰是幫助中高層管理者跳出常規(guī)娇妓、抓住關(guān)鍵、創(chuàng)造奇跡活鹰。
OKR與KPI不矛盾哈恰，從單純的KPI，到OKR+KPI的融合是一輪實踐的迭代志群。
OKR+KPI融合在公司內(nèi)部的典型應(yīng)用是：公司級OKR着绷，中高管OKR+KPI，銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)KPI+OKR锌云，一線員工KPI/計件荠医。
啟動和召開第一季度的OKR大會只是一個開始，O和KR是達(dá)成思想共識的過程，接下來就是執(zhí)行OKR：（1）如何設(shè)定公開的彬向、量化的兼贡、一目了然的OKR計分牌、成績欄娃胆，（2）如何每月召開OKR會議遍希，通過百分比、紅黃綠和光榮榜缕棵，全程透明孵班、自評自述涉兽、相互反饋招驴、碰撞激發(fā)、放出大招枷畏，（3）第二季度别厘，制訂新一輪的OKR，（4）對OKR的評獎和激勵拥诡，OKR只是不與工資薪酬直接掛鉤触趴，創(chuàng)造出了奇跡當(dāng)然得有激勵啊，（5）由第一團(tuán)隊從老板手里接過棒來渴肉、團(tuán)隊集體推動全公司的OKR冗懦。
除了OKR，還有OKA仇祭，即Objective/目標(biāo)……Key Affairs/關(guān)鍵事件披蕉。以一個季度為時間跨度，有些部門/團(tuán)隊只要抓住了一兩件關(guān)鍵的大事件乌奇，就可以激發(fā)出百倍的努力没讲，實現(xiàn)局面的突破，KR和KA的道理相似礁苗。
